文‖陸曉明

美國銀行業(yè)回歸傳統(tǒng)

文‖陸曉明

美國業(yè)績最好的銀行不僅善于維持高凈息差，而且善于通過交叉銷售增加非利息收入

金融危機以后,面對新的環(huán)境和各種挑戰(zhàn),美國銀行業(yè)正在重新調整,并謀求新形勢下的持續(xù)發(fā)展,其總體特征是回歸傳統(tǒng),同時繼續(xù)轉型變革,向更高階段循環(huán)攀升,且和其他發(fā)達國家相比,美國銀行業(yè)的復蘇速度、會計業(yè)績及資本市場表現均處于領先地位,并且在結構性轉型中積累了豐富的經驗。

回歸原因

在不確定、動態(tài)化環(huán)境中決策。銀行業(yè)運行的環(huán)境越來越具有不確定性和動態(tài)化,銀行從事戰(zhàn)略及業(yè)務決策的難度也越來越大。銀行更需要注重克服慣性思維,保持彈性和靈活性,做多情景分析及預案,并且更需要注重在集中資源專業(yè)化發(fā)展,與適度分散化、多元化之間維持均衡,在向傳統(tǒng)業(yè)務、實體經濟、發(fā)展中市場回歸或傾斜的同時,維持創(chuàng)新和向新領域深化發(fā)展。

比如,金融危機以后,渣打銀行進一步收縮美歐戰(zhàn)線,著力拓展新興市場業(yè)務,機構網點資源也向新興市場國家和地區(qū)高度集中。其在美國的業(yè)務也不局限于本土范圍內和零售業(yè)務,而是側重于公司業(yè)務和跨國業(yè)務,特別與新興市場及中國的業(yè)務。同時,渣打銀行集中于傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務綜合、深化發(fā)展,以跨國商品和資金流動為主要服務領域,基本上不從事投資銀行業(yè)務。主要產品為貿易融資、現金管理、外匯及衍生品、商品融資和結構性貿易融資等。

在超低利率環(huán)境中盈利。過去30年美國銀行業(yè)的盈利與利率的關系發(fā)生了很大變化,表現為：其一,收益率曲線改變對凈息差和利息收入的影響下降,凈息差與期限利差的相關系數R值從0.42下降到0.11；其二,凈息差和利息收入對整體利潤的影響下降,凈息差與資產收益率的R值從0.47下降到0.37。這說明聯儲利率政策變化對銀行業(yè)績的影響不如從前那樣重要。

究其原因主要是銀行普遍采取了以下措施：多元化開發(fā)業(yè)務和產品,增加非利息業(yè)務特別是非商業(yè)銀行收入；廣泛采用利率衍生品對沖利率風險；增加無息和低息資金,提高凈利息收入；更加精細化、動態(tài)化、前瞻性地管理資產負債；通過資產證券化減少銀行長期資產,特別是定息類資產。總而言之,美國業(yè)績最好的銀行不僅善于維持高凈息差,而且善于通過交叉銷售增加非利息收入。

經營模式變化

金融危機后銀行業(yè)混業(yè)經營的變化集中體現了銀行經營向上循環(huán)發(fā)展的過程。危機前監(jiān)管法規(guī)允許銀行從事的投行業(yè)務主要指資本市場投融資等服務客戶的業(yè)務。危機后美國銀行業(yè)繼續(xù)以混業(yè)經營作為主流模式,例如美國銀行控股公司中非商業(yè)銀行子公司的資產占比已達1/3,其中最大10家的該占比從1997年的13%增長到2013年的33%。同時混業(yè)經營銀行也在對業(yè)務糾偏,其模式及業(yè)務形態(tài)正在發(fā)生以下變化。

首先是業(yè)務結構進行了調整。以投行為主的混業(yè)模式縮減了交易、證券化、衍生業(yè)務,增加了客戶存貸款,更多服務于實體經濟,向商業(yè)銀行為主的模式靠攏；更注重業(yè)務范圍及其組合發(fā)展而非規(guī)模擴張,同時更注重業(yè)務向深度發(fā)展；從重市場交易向重客戶關系,并從重機構間業(yè)務向重實體經濟回歸；涵蓋更廣泛的客戶價值鏈及生命周期,從商品、資金流動服務,向資本、金融資產流動服務傾斜；證券業(yè)務更多從傳統(tǒng)的賣方向買方業(yè)務傾斜；業(yè)務整合程度更高,并且更注重跨業(yè)產品交叉銷售。

其次是混業(yè)經營銀行組織結構及運營模式發(fā)生調整。其調整所采取的典型模式有兩種：第一,將商業(yè)銀行公司機構業(yè)務線,如支付、現金管理、貿易融資整合為“全球交易銀行GTB”板塊,供應鏈金融是集中代表。第二,將公司機構業(yè)務進一步與投行及資本市場業(yè)務整合為“公司銀行與投行”或“公司銀行與資本市場”板塊,為客戶提供更立體化的解決方案。并且出現了將全球交易銀行從獨立業(yè)務線重新整合到公司與投行業(yè)務板塊的趨向,形成合中有分、可分可合的結構。這一動態(tài)導致全球大銀行優(yōu)劣勢版圖變化,具有投行和資本市場運作優(yōu)勢,同時具有GTB實力的銀行在交叉銷售方面的優(yōu)勢更加凸現。

在中介化-去中介化-再中介化動態(tài)發(fā)展中不斷變挑戰(zhàn)為機遇。銀行貿易結算業(yè)務受到賒賬貿易挑戰(zhàn),銀行業(yè)采用了應收賬融資應對,又進一步發(fā)展為供應鏈金融,從而更深層次和更大范圍地再中介化,這是銀行業(yè)應對去中介化的典型案例。例如,花旗銀行前瞻性、動態(tài)性地開發(fā)供應鏈金融服務,注重朝全球供應鏈兩端延伸,通過綜合化服務優(yōu)勢緊密融入客戶價值鏈運作。

在以客戶為中心的基礎上深化發(fā)展業(yè)務。第一,部門銀行向流程銀行轉型。從圍繞產品的分割價值鏈,向圍繞客戶特定需求的整合價值鏈過渡,將客戶群相關性最高的需求集合在同一價值鏈上,將產品、服務、IT系統(tǒng)與之對應。靈活添加或退出產品和功能,隨時應對客戶及市場變化。

第二,業(yè)務運作模塊化。信息科技的發(fā)展為專業(yè)化金融服務供應商的出現提供了可能。在此情況下,銀行正探索采取類似制造業(yè)的價值鏈分工的模式,形成業(yè)務可分可合、一體化和獨立化共存的結構,其業(yè)務的模塊化正在從房貸等標準化產品向更多領域擴展。

第三,后線集中。與前臺業(yè)務橫向整合一致,后線模式也出現了轉型。從基于產品、分割的多后線和多運營中心模式,向橫向一體化的大運營模式過渡,以建立多產品共用、集中的后線平臺。第四,后線前移。前后線垂直化分離的結構正在分解,更多后線操作處理直接面對和服務客戶,使服務平臺扁平化。

面對新挑戰(zhàn)

跨國銀行面對更大挑戰(zhàn),正在探索新模式。首先,跨國銀行在各國分割監(jiān)管的環(huán)境中,出現了在客戶中心/條線化結構基礎上向地域和產品中心傾斜。由于地域中心組織結構在銷售和客戶服務方面可以更貼近當地市場,許多地域跨度較大的跨國銀行在危機前,已出現了從業(yè)務條線管理模式和組織結構向區(qū)域中心的傾斜。危機后的監(jiān)管和市場環(huán)境變化,則更加強了這一趨勢。

其次,外資銀行更加注重在當地分散化管理資產負債。以往美國外資銀行特別是分行的負債大部分是集團內、批發(fā)市場資金,管理模式也以母行集中管理為主。危機后這些機構調整了資產負債結構,從一體化集中管理向分散化獨立管理過渡,特別是在當地管理資金和流動性,增加當地核心存款。比如采用當地客戶存款及其他長期資本,將實時流動性監(jiān)控、管理視為關鍵程序,對各幣種的支付流及其抵押實時監(jiān)控,確保在任何時候都有充足抵押和流動資金保證按時支付,并且定期監(jiān)控和維持流動性來源的地域、產品、期限和幣種多元化。

再次,外資銀行縮減在美國的零售業(yè)務。危機前外資銀行在美國發(fā)展的最高層次是進入當地個人業(yè)務市場。這一趨勢出現逆轉,來自發(fā)達國家的外資銀行更多選擇了縮減或退出零售市場,更多集中在自己的優(yōu)勢領域,特別是貿易相關服務。

總之,美國銀行業(yè)在危機后的發(fā)展在很大程度上集中體現了銀行業(yè)走老路、謀轉型、在更高層次上回歸傳統(tǒng)的過程。

上海浦東發(fā)展銀行上海分行

1992年8月28日，上海浦東發(fā)展銀行股份有限公司由中國人民銀行批準設立，并于1999年成為首家規(guī)范上市（股票交易代碼：600000）的全國性股份制商業(yè)銀行。總行設在上海。良好的業(yè)績、誠信的聲譽，使浦發(fā)銀行成為中國證券市場中備受關注的上市公司。（作者系中國銀行紐約分行研究部，中國國際金融學會理事，本文原載于《中國銀行業(yè)》）

上海浦東發(fā)展銀行上海分行于2006年4月19日正式成立。目前下轄125家營業(yè)網點，數十家離行式自助銀行，上百臺散點式ATM、XDM機具，結合電話銀行、網上銀行，浦發(fā)銀行在全上海區(qū)域構筑了綜合客戶金融服務網絡，為廣大公司和個人客戶提供全方位、高效率的現代化金融服務，為上海經濟建設不斷做出貢獻。

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