姚婧

摘 要：伴隨著跨國(guó)公司與合資企業(yè)的大量出現(xiàn)，跨文化管理已經(jīng)成為備受關(guān)注的話題，其中，文化適應(yīng)模式作為降低管理成本、取得最大化利潤(rùn)的重要途徑，其正確建立已成為當(dāng)前亟需解決的問(wèn)題。本文以當(dāng)前跨文化管理模式下日資企業(yè)中的文化不適應(yīng)現(xiàn)象為切入點(diǎn)，深入分析文化沖突出現(xiàn)的內(nèi)在原因，最終為跨文化管理模式下日語(yǔ)翻譯的異文化適應(yīng)提供建議。

關(guān)鍵詞：日語(yǔ)翻譯；跨文化管理；異文化適應(yīng)

[中圖分類號(hào)]：H36 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]：A

[文章編號(hào)]：1002-2139（2016）-08--01

由于自身成長(zhǎng)環(huán)境及經(jīng)歷的千差萬(wàn)別，在同一家日資企業(yè)中工作的中國(guó)人與日本人對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題往往有截然不同的理解，從而為問(wèn)題的解決造成障礙。對(duì)于從事翻譯工作的畢業(yè)生而言，其工作不僅僅在于還原源文化的意思表示，更在于協(xié)調(diào)不同文化之間的矛盾與沖突，從而在根本上解決“翻譯易，交流難”的問(wèn)題。因此，在跨文化管理模式下，深入理解表面差異之下的深層次原因?qū)τ趯?shí)現(xiàn)日語(yǔ)翻譯的異文化適應(yīng)十分重要。

1.跨文化管理的基本理論

所謂文化是指一定區(qū)域范圍內(nèi)的成員根據(jù)漫長(zhǎng)時(shí)間的積累，所形成的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀等各種各樣現(xiàn)象的集合，因此其所代表的是一個(gè)固定群體背后的意識(shí)形態(tài)，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和差異性，因此就導(dǎo)致一個(gè)文化群體所習(xí)以為常的現(xiàn)象在另一個(gè)文化群體中難以被接受，進(jìn)而出現(xiàn)文化沖突。當(dāng)前學(xué)界針對(duì)文化沖突的解決主要突出三種方案：第一種是凌駕，即一種文化凌駕于另一種文化之上，以統(tǒng)治的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于文化的管理；第二種是折衷，即各個(gè)文化均做出退讓，最終選擇一個(gè)中間點(diǎn)作為彼此可以接受的解決方式，這一方案的特點(diǎn)在于回避而非解決；第三種則是融合，即不同文化在彼此適應(yīng)與尊重的基礎(chǔ)上形成一個(gè)嶄新的組織文化。

當(dāng)前跨文化管理模式多采取回避的態(tài)度，其主要原因在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而回避的管理成本是最低的，同時(shí)變革本國(guó)的文化并不具有可行性。在這樣的管理模式之下，異文化適應(yīng)是指員工在對(duì)跨國(guó)公司制定的制度與文化環(huán)境的接收情況，以及基于跨國(guó)公司的視角來(lái)看如何保證中國(guó)的職員接受其制定的制度與文化，并且保證工作的順利進(jìn)行。

2.日語(yǔ)翻譯的文化不適應(yīng)現(xiàn)象及形成原因

根據(jù)現(xiàn)有調(diào)查及學(xué)界相關(guān)理論顯示，日資企業(yè)中日語(yǔ)翻譯的文化不適應(yīng)現(xiàn)象主要表現(xiàn)在信息共享、決策和勞動(dòng)意識(shí)三個(gè)方面。

就信息共享而言，日資企業(yè)十分重視企業(yè)內(nèi)部的信息共享與交流，在其看來(lái)為理所應(yīng)當(dāng)，但是對(duì)于中國(guó)人而言并非如此。就日資企業(yè)而言，很多企業(yè)內(nèi)部都有一間很大的辦公室，所有的員工都會(huì)地位平等地坐在這里，進(jìn)行對(duì)于公司相關(guān)決策事項(xiàng)的討論，每一個(gè)人發(fā)表自己的觀點(diǎn)，這在一定程度上也成為日本企業(yè)具有高度適應(yīng)能力的原因。公司最終生產(chǎn)知識(shí)并利用知識(shí)的，從而營(yíng)造良好的環(huán)境氛圍。但是對(duì)于中國(guó)人而言其并無(wú)法坦然接受。中國(guó)的企業(yè)比較重視個(gè)人的發(fā)展，因此更注重個(gè)人能力的培養(yǎng)和凸顯，其認(rèn)為只要完成自己分內(nèi)的工作即可而不需要進(jìn)行與自己的本職工作并不相關(guān)的信息交流，所以中國(guó)員工很難形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)合作。這種基于民族性格與價(jià)值觀的差異最終導(dǎo)致中國(guó)員工對(duì)于日本文化的不適應(yīng)，日語(yǔ)翻譯同樣不能幸免。

從決策的角度而言，日本人做出決策的方式是集體決策，所有的參與者都能夠達(dá)成共識(shí)才能保證決策地做出，在他們看來(lái)，只有這樣再能保證每一個(gè)人的利益得到最大程度的滿足。但是對(duì)于中國(guó)人而言，這樣的決策方式明顯缺乏效率，其更傾向于由老板自上而下直接下達(dá)命令而后去執(zhí)行。

就勞動(dòng)意識(shí)而言，日本人并不存在固定的勞動(dòng)時(shí)間，在他們看來(lái)，一到下班時(shí)間就回家的中國(guó)員工是自私的人，是不負(fù)責(zé)任的人，即使自己的工作已經(jīng)完成，但是假如自己的同事還在工作，那就應(yīng)該留下一起幫忙，這也是日本的經(jīng)濟(jì)會(huì)在最近30年間突飛猛進(jìn)的重要?jiǎng)恿Α３霈F(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因在于中日兩國(guó)的家族觀念存在差別。在日本，團(tuán)體意識(shí)并不是建立在血緣之上的，因此為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益的最大化，可以犧牲自己的個(gè)人利益和家庭的利益；但是對(duì)于中國(guó)人而言這是難以想象的，當(dāng)個(gè)人家庭與企業(yè)的利益出現(xiàn)沖突的時(shí)候，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)優(yōu)先保護(hù)自己的家庭。

3.跨文化管理模式下日語(yǔ)翻譯進(jìn)行異文化適應(yīng)的建議

當(dāng)前，進(jìn)行跨文化管理已成為眾多合資企業(yè)不得不采取的管理方式，也成為經(jīng)營(yíng)管理成功的關(guān)鍵所在。日語(yǔ)翻譯作為不同文化之間進(jìn)行交流的重要樞紐，其所發(fā)揮的作用十分巨大。首先，應(yīng)該在了解兩種文化差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行必要的溝通與討論，從而咋翻譯過(guò)程中將差異進(jìn)行巧妙地結(jié)合，將相互之間的沖突轉(zhuǎn)化為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于日資企業(yè)而言，文化融合的作用十分巨大，因此翻譯人員應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)文化的整合，將占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的日本文化與中國(guó)本土文化相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)于中國(guó)員工的正確引導(dǎo)。

除此之外，出現(xiàn)誤解的原因更多在于對(duì)于管理方式和價(jià)值觀的不理解，作為翻譯人員，要做大成都再現(xiàn)源文化的真實(shí)意思表示就需要真正理解日本文化和日本思維以及所供職的企業(yè)的企業(yè)文化，從而使得自己的理解可以跨越文化的界限，做出真實(shí)有效的翻譯。因此，對(duì)于高校而言，在培養(yǎng)學(xué)生的過(guò)程中，應(yīng)該注重培養(yǎng)學(xué)生的跨文化交流能力，盡可能多地提供學(xué)生進(jìn)行跨文化交流的機(jī)會(huì)，從而為以后的工作奠定良好的基礎(chǔ)。

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