陳陽陽

摘要：當(dāng)前，建筑市場的發(fā)展可謂是如火如荼，但是各種施工企業(yè)在市場上的競爭力也不斷地加劇，特別是對于路橋施工企業(yè)來說，只有做好財務(wù)的集中管理，才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。目前，我國的路橋施工企業(yè)對于財務(wù)管理的重視程度不夠高，采取的財務(wù)管理方式不夠先進(jìn)和科學(xué)，以此而導(dǎo)致企業(yè)的資金得不到有效的利用。對此，路橋施工企業(yè)要采取財務(wù)集中管理模式，對成本進(jìn)行良好的控制和管理，提升路橋施工企業(yè)的利潤空間，增強(qiáng)自身的核心競爭力。筆者對財務(wù)集中管理模式具有一定的了解，鑒于此，筆者在文中就路橋施工企業(yè)如何做好財務(wù)集中管理進(jìn)行詳細(xì)的分析和全面的探究，希望對讀者提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè) 集中管理 財務(wù)管理

一、路橋施工企業(yè)財務(wù)集中管理的意義

社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制自確立以來實現(xiàn)了長足的進(jìn)步和發(fā)展，同時也處在不斷地改革之中，市場環(huán)境時刻處在變化之中。而建筑領(lǐng)域的利潤收益極為客觀，所以，大量的施工企業(yè)出現(xiàn)在企業(yè)中，這就直接加劇了施工企業(yè)之間的競爭，而為了增強(qiáng)自身的競爭力，許多施工企業(yè)采取不正當(dāng)?shù)摹⒎欠ǖ母偁幨侄?，使得整個市場的秩序被嚴(yán)重擾亂，雖然國家政府出臺了具有針對性的措施對市場秩序進(jìn)行規(guī)范，但是仍然不能從根本上徹底的解決不正當(dāng)競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。在這種一種嚴(yán)峻的外在形勢下，路橋施工企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其必須通過做好財務(wù)集中管理強(qiáng)化對企業(yè)資金的利用，出臺具有針對性的財務(wù)管理方式，將財務(wù)風(fēng)險控制在搖籃當(dāng)中。除此之外，財務(wù)集中管理的模式還能夠全面的反映資金的流向和利用情況，在完善的內(nèi)控制度的配合之下，可以控制企業(yè)財務(wù)方面的風(fēng)險，對資金進(jìn)行更好的監(jiān)督和管理，為決策提供更加科學(xué)和有效的財務(wù)信息，最終保證路橋施工企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的獲取。

二、現(xiàn)階段路橋施工企業(yè)財務(wù)集中管理方面存在的問題

（一）路橋施工企業(yè)內(nèi)部項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，企業(yè)內(nèi)部存在著職權(quán)不明的問題

路橋施工企業(yè)已經(jīng)開展了重組，但是仍然沒有從根本上杜絕機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)象的存在，使得管理職責(zé)不夠明確，以上問題的存在致使對財務(wù)得管理失去控制，這個時候找不出相關(guān)責(zé)任人，同時管理效果、辦事效率也被迫降低。此外，財務(wù)核算經(jīng)常出現(xiàn)多頭上報和交叉上報的現(xiàn)象，上報程序較為復(fù)雜，而決策需要的數(shù)據(jù)信息不能及時上報，所以降低降低了合同的執(zhí)行效率，同時也降低了制度的執(zhí)行力。更嚴(yán)重的是某些路橋施工企業(yè)的項目部經(jīng)常暗箱操作，和公司總部“對著干”，使得管理的難度系數(shù)被提高。

（二）路橋施工企業(yè)傾向于使用分散的資金管理方式，不利于對于資金實施集中管理

路橋施工的線路較長，流動性強(qiáng)，施工地點具有很強(qiáng)的不確定性，一旦采取分散的資金管理模式，將直接增加資金的調(diào)集和使用難度。分散的資金管理方式存在諸多的弊端和缺陷，無法保證資金的使用效率，導(dǎo)致路橋施工企業(yè)不能在需要的時候得到資金。

（三）項目管理中漏洞百出，核算方式不合理

許多的項目經(jīng)理在進(jìn)行管理的時候唯我獨尊，本位主義相當(dāng)強(qiáng)，不利于提高管理水平。項目部以往開展賬務(wù)核算都是不同的機(jī)構(gòu)獨立核算，其獨立性的存在降低了不同部門之間的配合程度，不能實現(xiàn)各種資源的共享和共用。最終影響的不僅僅是各個機(jī)構(gòu)，更是對整個企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響，使企業(yè)無法實現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也不利于對合同條款的執(zhí)行。此外，財務(wù)核算人員的知識面較窄，其工作單純的集中在記賬和付款上，忽略了對資金的管理和控制。

（四）路橋施工企業(yè)缺乏財務(wù)集中管理制度，管理體制存在漏洞，不夠完善和健全

財務(wù)管理人員的管理不夠全面和充分，起步管理只是局限于某些部門和機(jī)構(gòu)之上，而不是站在全局的角度上進(jìn)行全過程的財務(wù)控制管理。而一旦沒有在宏觀上進(jìn)行財務(wù)的集中管理，就不能精準(zhǔn)的核算工程量，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。由于沒有健全財務(wù)管理體制，使得財務(wù)管理中的責(zé)任和義務(wù)出現(xiàn)不對等的情況，不能發(fā)揮對財務(wù)的控制作用。

三、路橋施工企業(yè)財務(wù)集中管理策略

（一）路橋施工企業(yè)要對傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行革新，采用集中化的管理方式

建立總部財務(wù)信息平臺和區(qū)域財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，建立總部財務(wù)集中管理模式，將總部的集中管理與區(qū)域財務(wù)核算中心之間、區(qū)域財務(wù)核算中心與各項目之間，進(jìn)行有效的銜接，建成以施工企業(yè)管理為核心的財務(wù)集中管理模式。

（二）路橋施工企業(yè)在項目部的管理上，采取不同的管理措施

采取總部財務(wù)集中管理模式，針對下一級別的管理，采取按片區(qū)（區(qū)域）管理，在片區(qū)內(nèi)的項目部財務(wù)設(shè)置報賬員、掃描員等，將資金審批、原始票據(jù)等經(jīng)信息化系統(tǒng)或掃描上傳至公司總部財務(wù)結(jié)算中心，由公司總部財務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行審核，支付資金，提高合同執(zhí)行力和資金的使用效率。

（三）進(jìn)行企業(yè)資金管理中心的設(shè)立，對企業(yè)的資金進(jìn)行有效的利用

進(jìn)行企業(yè)資本機(jī)構(gòu)的建立和優(yōu)化，不斷的催收應(yīng)收賬款，對壞賬現(xiàn)象進(jìn)行防范，在更大程度上降低資產(chǎn)負(fù)債率，加速資金的流轉(zhuǎn)速度，同時對自有資金數(shù)額進(jìn)行控制。此外要對資金成本進(jìn)行控制，盡可能減少財務(wù)的風(fēng)險成本，發(fā)揮資金的最大利用價值。提高資金的周轉(zhuǎn)速率和使用效率，對資金實施統(tǒng)一的規(guī)劃和核算。挖掘企業(yè)現(xiàn)有資金的價值，如在進(jìn)行項目資金回收責(zé)任制度的實施的時候，采用集中領(lǐng)導(dǎo)下的資金管理，對債權(quán)管理進(jìn)行強(qiáng)化，遵循目標(biāo)責(zé)任制，實現(xiàn)總的財務(wù)中心與分公司的無縫對接。根據(jù)合同條款的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審批和財務(wù)管理。

（四）健全和完善財務(wù)管理制度

只有健全和完善財務(wù)管理制度，才能為財務(wù)的集中管理提供更強(qiáng)大的保障，在財務(wù)制度中明確財務(wù)管理流程和財務(wù)的風(fēng)險措施，促進(jìn)財務(wù)集中管理的順利開展。通過對財務(wù)的集中管理并明確管理流程，提升資金的利用效率，財務(wù)體系經(jīng)過系統(tǒng)的整合之后，會更加便捷的獲取財務(wù)方面的信息數(shù)據(jù)，因此，制定財務(wù)管理制度勢在必行。

四、結(jié)束語

筆者在文中對于我國路橋施工企業(yè)的財務(wù)集中管理中存在的問題進(jìn)行了探究，并根據(jù)存在的問題給出了具有針對性和可行性的解決對策。只有確保財務(wù)集中管理的順利實施，才能更好的利用企業(yè)的資金，而有關(guān)人員應(yīng)該不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，以期更好的利用這一管理方式，促進(jìn)路橋施工企業(yè)的長遠(yuǎn)健康和穩(wěn)定發(fā)展。

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