吳一峰（廈門ABB開關(guān)有限公司，福建 廈門 361000）

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淺談新供應商開發(fā)的原因

吳一峰
（廈門ABB開關(guān)有限公司，福建 廈門 361000）

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，供應商管理在企業(yè)運營中占據(jù)了越來越重要的地位。然而，許多企業(yè)經(jīng)常面臨著管而不理的情況，一旦和供應商合作之后就被動地接受供應商每況愈下的產(chǎn)品和服務，導致企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務質(zhì)量也大打折扣。本文分析了新供應商開發(fā)的主要原因，為企業(yè)在供應商開發(fā)工作方面提供未雨綢繆的建議，減少企業(yè)在供應商變更過程中的損失。

關(guān)鍵詞：新供應商開發(fā)；供應商分類；供應商管理；PDCA循環(huán)

企業(yè)在日常運營過程中，難免會遇到主動或者被動的供應商變更情況。尤其是被動地更換供應商，對企業(yè)運作來說是一個很大的挑戰(zhàn)。龔穎彩和梁顯剛分析了供應商管理的必要性，認為供應商管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度；有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性；有助于保證采購質(zhì)量、降低采購成本。而作為供應商管理的第一步，新供應商開發(fā)工作更是重中之重。那么，新供應商開發(fā)都有哪些原因呢？

一、優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)

一些企業(yè)處于發(fā)展變革的時期，通常會有合作供應商數(shù)量冗余的情況。如同樣一個物料，可能會從3個或者更多的供應商那邊進行采購。這樣一來，企業(yè)因為沒有采購重心導致面對供應商的談判話語權(quán)不高，且采購價格一直居高不下，對整個運作流程是有百害而無一益的。為此，企業(yè)一般會選擇新供應商的開發(fā)，對現(xiàn)有供應商結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，以符合公司的供應商管理戰(zhàn)略。

建議：優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)的前提是有一個明確合理的供應商管理策略，企業(yè)應提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因為盲目采購而造成的損失。值得注意的是優(yōu)化不等于簡化，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展狀況具體問題具體分析，把握好供應商結(jié)構(gòu)優(yōu)化的尺度。

二、淘汰不合格供應商

企業(yè)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品服務質(zhì)量一定程度上受制于供應商。如果合作的供應商產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、交貨期、配合意愿等出現(xiàn)惡化，企業(yè)無法及時做出調(diào)整，很有可能會深受其害。因此，企業(yè)應在日常監(jiān)控供應商的質(zhì)量，淘汰不合格供應商，確保產(chǎn)品和服務質(zhì)量。

建議：企業(yè)要有管理供應商績效的制度，日常監(jiān)控供應商的產(chǎn)品服務質(zhì)量，同時輔助現(xiàn)場審核等手段，加強與優(yōu)秀供應商的合作，淘汰落后供應商。

三、滿足客戶要求

有些企業(yè)在與客戶簽訂銷售合同時，往往會出現(xiàn)客戶指定供應商的物料。客戶指定的供應商若未在企業(yè)現(xiàn)有合格供應商名單中，則企業(yè)需要對該供應商進行開發(fā)。當然，考慮到開發(fā)的復雜性和特殊性，企業(yè)可以酌情評估客戶指定供應商開發(fā)的必要性。若某一供應商同時被幾個客戶指定，或者企業(yè)經(jīng)常從該供應商處進行采購，則有必要按照正常供應商開發(fā)流程進行開發(fā)。

建議：企業(yè)應制定客戶指定供應商開發(fā)的規(guī)范，明確開發(fā)標準，指導開發(fā)客戶指定供應商流程。規(guī)范應從實際出發(fā)，靈活指導對客戶指定供應商開發(fā)工作。

四、開發(fā)新產(chǎn)品或新工藝

企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品或者新工藝時，可能遇到現(xiàn)有供應商無法滿足新要求的情況。對此，企業(yè)應尋求新供應商的開發(fā)。對于與產(chǎn)品重要質(zhì)量特性相關(guān)程度高的物料或者工藝，企業(yè)將該供應商列為重要供應商?？梢酝ㄟ^更加嚴格的產(chǎn)品首樣驗證流程，對新供應商的產(chǎn)品質(zhì)量進行控制。

建議：企業(yè)可以在合格供應商清單上備注各個供應商的供貨范圍及供貨類型，以便遇到新產(chǎn)品或新工藝時優(yōu)先考慮現(xiàn)有滿足條件的供應商。由于新供應商開發(fā)存在不確定性和復雜性，新供應商開發(fā)通常作為現(xiàn)有供應商選擇的備選方案。

五、降低供應商采購成本

國際上普遍把采購管理排在降低繼原料消耗、提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”。企業(yè)在做精益生產(chǎn)時，降低供應商的采購成本是一個比較高效的措施，可以通過引入新供應商帶來的加入競爭，降低采購成本。

建議：企業(yè)應了解所采購物料的大致成本，否則對供應商盲目地壓價，反而會引起供應商反彈，存在諸如產(chǎn)品質(zhì)量下降、產(chǎn)品以次充好等風險；企業(yè)應確保供應商在保持產(chǎn)品和服務質(zhì)量的前提下降價，否則以犧牲質(zhì)量帶來的成本節(jié)約是得不償失的。

六、增加備選供應商

當一家供應商在企業(yè)采購中比重過大時，企業(yè)會受制于該供應商。一旦該供應商出現(xiàn)供貨延遲甚至中斷時，企業(yè)將面臨很大的經(jīng)營風險；無獨有偶，若該供應商不斷要求提高價格時，企業(yè)也只能被動接受。因此應提前考慮開發(fā)和儲備新供應商。一方面，企業(yè)可以通過新供應商的供貨減少對原來供應商的依賴，另一方面也可以在供應商之間尋求更多的平衡。

建議：企業(yè)須先對當前的供應商采購和合作策略做評估，分析出需要儲備供應商的情況，提前做好應對措施。選擇備選供應商的開發(fā)時機十分關(guān)鍵，過早開發(fā)會影響合作關(guān)系，過晚開發(fā)又會影響企業(yè)自身經(jīng)營。當然，雖說“亡羊補牢，為時未晚”，但備選供應商的開發(fā)應宜早不宜遲。

七、尋求戰(zhàn)略合作供應商

龔穎彩（2006）提出一種新的供應商分類方法，把不同供應商細化，分為重要供應商、瓶頸供應商、普通供應商和一般供應商四類。戰(zhàn)略合作供應商可以在重要供應商和瓶頸供應商之間選擇，但若現(xiàn)有供應商或原戰(zhàn)略合作供應商無法滿足戰(zhàn)略要求時，企業(yè)應尋求開發(fā)新供應商。

建議：企業(yè)不同階段有不同的合作需求，因此戰(zhàn)略合作供應商也不是一成不變的，企業(yè)應根據(jù)情況調(diào)整戰(zhàn)略合作供應商。特別值得一提的是，合作戰(zhàn)略不是一個短期性的策略，調(diào)整戰(zhàn)略合作供應商，重點在于重新評估供應商，而不在于調(diào)整戰(zhàn)略。

八、聚焦本地市場

企業(yè)在發(fā)展過程中，有可能會涉及到遷移新址、設(shè)立新廠（點）等情況，此時原有的供應商由于企業(yè)送貨地址的調(diào)整，無法滿足交貨期或者響應速度要求。為此企業(yè)應及時開發(fā)本地供應商，實現(xiàn)供應商無縫切換，減少因變化帶來的不良影響。

建議：在供應商本地化過程中不宜一刀切，如戰(zhàn)略合作供應商（包含重要供應商和瓶頸供應商），可以適當通過建立本地生產(chǎn)或倉儲中心，可以在很大程度上解決交貨期、響應速度等帶來問題。同時，企業(yè)應充分了解到本地市場供應商的整體情況，如物料價格、供應鏈成熟度等，不可先停止和原來供應商的合作再開發(fā)新供應商，更不能僅因距離遠而放棄與戰(zhàn)略合作供應商的合作。

九、推進產(chǎn)品國產(chǎn)化

國產(chǎn)化指引進外國產(chǎn)品和技術(shù)時，注意消化吸收，逐步把原來靠從國外引進的設(shè)備、產(chǎn)品、零部件，轉(zhuǎn)化為在本國生產(chǎn)制造的過程。一些企業(yè)產(chǎn)品原始設(shè)計在國外，考慮到縮短產(chǎn)品交貨期、降低采購成本等需求，企業(yè)應推進產(chǎn)品國產(chǎn)化戰(zhàn)略。

建議：產(chǎn)品國產(chǎn)化，并不意味山寨化、劣質(zhì)化或者去專利化，這就要求企業(yè)在新供應商開發(fā)過程中充分評估供應商的能力，若供應商無法達到要求，寧可保持原有的采購策略，也不能盲目替換切換供應商，否則企業(yè)將可能深陷客戶投訴、產(chǎn)品召回、問題索賠等的泥潭。

十、降低采購風險

企業(yè)在和供應商（特別是大宗采購金額供應商）合作過程中，如果發(fā)現(xiàn)供應商因內(nèi)部問題導致無法繼續(xù)經(jīng)營，應及時調(diào)整采購策略，并啟動新供應商開發(fā)流程。

建議：供應商內(nèi)部發(fā)生問題不是一朝一夕的，企業(yè)在和供應商合作過程中或多或少會了解一些情況。對于那些風險較大的供應商，企業(yè)應提前識別，在采購策略上進行相應調(diào)整，比如大金額訂單采用預付款方式，可以適當降低采購風險。

結(jié)語

新供應商開發(fā)是一個復雜又關(guān)鍵的系統(tǒng)工作。在供應商管理過程中，企業(yè)可以遵循以下幾個步驟，確保新供應商開發(fā)過程的適宜性和有效性。

首先，企業(yè)應創(chuàng)建科學合理的企業(yè)供應商管理制度；

其次，企業(yè)須制定符合自身發(fā)展的供應商管理策略；

再次，企業(yè)可根據(jù)制度和策略提前識別新供應商開發(fā)需求；

然后，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的具體問題進分析、評估和調(diào)整合格供應商；

最后，運用美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的PDCA循環(huán)進入供應商開發(fā)的新周期。

參考文獻

[1]龔穎彩，梁顯剛.供應鏈管理下的供應商管理分析[J].管理現(xiàn)代化，2002（04）：34-36.

[2]龔穎彩.供應商分類方法在供應商管理中的應用[J].天津市經(jīng)理學院學報，2006（05）：15-16.

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A