□倪琳

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第一財經跨界傳播的回顧與思考——基于戰(zhàn)略管理的理論視角

□倪琳

【摘要】從戰(zhàn)略管理的視角來看，第一財經跨界傳播可分為四個重要歷程：全媒體理念下的早期戰(zhàn)略管理，第一財經電視跨地區(qū)上星的戰(zhàn)略管理，與網絡媒體融合過程中的戰(zhàn)略管理，與阿里巴巴跨行業(yè)合作的戰(zhàn)略管理。運用戰(zhàn)略管理視角考察第一財經跨界傳播實踐，我們發(fā)現(xiàn)：在戰(zhàn)略實施的過程中需要及時應對外部環(huán)境變化；當需要應對外界變化進行戰(zhàn)略調整時，又不可輕易改變原有的核心定位。實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理需重視建立一套科學的評估體系以來加強戰(zhàn)略控制；對于肩負多重目標的國有傳媒，在跨界戰(zhàn)略合作中還存在體制文化變革的問題。

【關鍵詞】第一財經；跨界傳播；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略實施

近12年來，在國家主管部門的支持下，肩負傳媒體制改革排頭兵重任的“第一財經”遵循專業(yè)化、品牌化與產業(yè)化的戰(zhàn)略布局持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮其脫離地域限制與行政稱謂的傳媒品牌優(yōu)勢，將傳媒產品拓展到廣播、電視、報紙、網站、移動終端等各個領域[1]，在跨媒體、跨地域、跨行業(yè)的傳播合作方面創(chuàng)下數(shù)個第一。例如，2004年創(chuàng)立之初率先將第一財經電視、廣播與《第一財經日報》捆綁發(fā)展，打破傳統(tǒng)媒體間的界限；2010年第一財經地面電視頻道借殼寧夏衛(wèi)視上星覆蓋全國，打破電視媒體行政區(qū)域之間的壁壘；2015年6月啟動的與阿里巴巴合作打造新型數(shù)字化財經媒體與信息服務集團，被看作第一財經在大數(shù)據(jù)云計算背景下的又一次華麗跨界。由此可以看出，第一財經發(fā)展戰(zhàn)略的核心是一個“跨”的理念，通過跨界式傳播不斷地突破原有傳媒管理制度與傳播產業(yè)理念。在“互聯(lián)網”與“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，本文試圖以戰(zhàn)略管理的理論視角對第一財經跨界傳播戰(zhàn)略實施過程加以回顧與反思，從而有助于總結中國傳媒產業(yè)改革轉型與實踐創(chuàng)新的經驗規(guī)律。

一、戰(zhàn)略管理的理論內涵與傳媒研究

戰(zhàn)略（strategy）的英文來源于希臘語，是指在軍隊里的領導力，即通過對資源利用的計劃達到具體目標。軍事理論家卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）曾指出：“戰(zhàn)略就是對力量的有效利用?！盵2]戰(zhàn)略雖然起源于軍事術語，但現(xiàn)在已經頻繁使用于各行各業(yè)，將戰(zhàn)略概念首先運用到企業(yè)管理的是20世紀60年代的美國管理學界。倫敦商學院馬基迪斯（Markides）教授認為，“在每個成功企業(yè)的背后，都有一個偉大的戰(zhàn)略”[3]。管理學專家比克霍夫（Bickhoff）認為：在企業(yè)的實際經營中，戰(zhàn)略是一個整合的概念，它是指企業(yè)要不斷應對市場競爭、捕捉機遇、規(guī)避風險，將長期生存作為自己的目標。同時，要分析自身的優(yōu)勢和劣勢，對戰(zhàn)略有一個系統(tǒng)的了解。[4]

按照美國管理學界安東尼-安索夫-安德魯斯范式，所謂戰(zhàn)略管理是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。[5]美國學者弗雷德·R.戴維（Fred R.David）將戰(zhàn)略管理（strategic management）簡要定義為制定、實施和評價，使組織能夠達到其目標的跨功能決策的藝術和科學。[6]有效戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略規(guī)劃（strategy

formulation）、戰(zhàn)略定位（strategy position）、戰(zhàn)略實施（strategy implementation）和戰(zhàn)略控制（strategy control）四個環(huán)節(jié)，其中戰(zhàn)略實施是最為關鍵的環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略管理中難度最大的階段。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)首先根據(jù)外部環(huán)境和內部條件，確定自身的生存基礎和發(fā)展目標，總體謀劃實現(xiàn)目標的途徑和手段；其次是合理配置與整合各種資源實施戰(zhàn)略，接下來根據(jù)外部環(huán)境的變化與內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行績效的反饋信息等，對戰(zhàn)略做新一輪的調整。因此，戰(zhàn)略管理既有全局性和長期性，也有動態(tài)性和應變性，戰(zhàn)略管理是一個不間斷的循環(huán)過程。

在傳媒戰(zhàn)略管理研究方面，有學者指出了傳媒集團實施戰(zhàn)略管理的必要性，認為戰(zhàn)略管理是最重要也是最高層次的管理，[7]并運用戰(zhàn)略管理基本理論對傳媒集團個案進行分析；[8]有研究者分析傳媒產業(yè)價值鏈、核心競爭力與發(fā)展戰(zhàn)略相互作用的模型；[9]有論述跨國傳媒集團的低成本戰(zhàn)略及其對中國傳媒集團的啟示；[10]有研究者指出在媒介融合過程中傳媒機構市場行為戰(zhàn)略應從靜態(tài)范式轉變?yōu)閯討B(tài)范式的信息競爭、標準競爭、自我競爭、邊緣競爭、合作競爭；有的研究者還提出了傳媒企業(yè)“實物期權”戰(zhàn)略管理框架來適應動態(tài)競爭的外部環(huán)境模型，認為決策者可以分影子期權（可能的戰(zhàn)略機遇）識別、實物期權執(zhí)行、效果評估幾個階段來進行動態(tài)循環(huán)戰(zhàn)略管理。[11]這些戰(zhàn)略管理的研究為媒介經營管理提供了理論支撐與實證分析。本文論述對象第一財經跨界傳播的發(fā)展戰(zhàn)略歷來得到各界關注，甚至被看作我國傳統(tǒng)媒體跨媒介、跨地域、跨行業(yè)融合發(fā)展的經典案例。筆者將基于戰(zhàn)略管理的理論視角對第一財經跨界傳播的重要歷程進行回顧，并在此基礎上進行總結與思考。

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二、第一財經跨界傳播戰(zhàn)略管理回顧

（一）全媒體理念下的早期戰(zhàn)略管理

第一財經從成立之初，就有著明確的財經專業(yè)媒體的定位。由于財經媒體比大眾媒體有較高的專業(yè)門檻，加上其所依托的國際經濟中心——上海的環(huán)境優(yōu)勢，第一財經提出了一個宏偉的戰(zhàn)略愿景（strategy vision）：成為中國最大最強的專業(yè)財經資訊供應商，其任務陳述（mission statement）是致力于為中國廣大投資者和全球華人經濟圈提供實時的、嚴謹?shù)?、高質的財經新聞和深度評析。第一財經順勢確立了相當前沿開放的全媒體戰(zhàn)略規(guī)劃，幾乎涵蓋當時所能預想到的媒體形態(tài)，既有廣播、電視、報紙、通訊社、研究院等傳統(tǒng)媒體平臺，又有網站、IPTV、手機電視、短信增值服務等新媒體業(yè)務，形成以品牌價值鏈為主導的“內容集成模式”的全媒體集團。[12]該戰(zhàn)略可以說是中國傳媒業(yè)改革中極具期待目光的亮點。

第一財經早期的戰(zhàn)略實施是比較成功的，尤其是在傳統(tǒng)媒體業(yè)務領域，開始涉足的新媒體業(yè)務也頗有成效。2004年8月，“道瓊斯第一財經中國600指數(shù)”推出，2004年11月《第一財經日報》創(chuàng)刊，之后各種系列傳媒產品陸續(xù)誕生，財經金融資訊終端產品初具規(guī)模。第一財經的戰(zhàn)略實施從一開始就體現(xiàn)出從傳統(tǒng)財經媒體向融合財經媒體全面轉型的思路：參照國際財經媒體產業(yè)模式，著力于內容生產和衍生產品，加強財經資訊產品與財經公關產品的開發(fā)，試圖實現(xiàn)盈利模式從廣告為盈利支撐到廣告、資訊和服務并重轉型。第一財經網站也力圖成為公司整合廣播、電視、日報、周刊、研究院等各項業(yè)務的綜合數(shù)字平臺。社會各界對第一財經全媒體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)鏈及其品牌建設給予了高度評價，2007年國家廣電總局發(fā)布的《第一財經產業(yè)價值鏈研究報告》評估其品牌的商業(yè)價值超過168億元。早期第一財經的戰(zhàn)略實施、品牌建設頗為順利。

（二）第一財經電視跨地區(qū)上星的戰(zhàn)略管理

2010年2月，第一財經專業(yè)財經節(jié)目借殼寧夏衛(wèi)視上星，擴大觀眾覆蓋率實現(xiàn)規(guī)模效應。此次跨行政區(qū)域的強—弱電視臺的合作曾獲得學界、業(yè)界的一致好評，認為該合作不是簡單的業(yè)務拓展或產業(yè)聯(lián)盟，而是對整個傳媒業(yè)態(tài)和跨區(qū)域發(fā)展的探索，打破了中國傳媒產業(yè)長期存在的區(qū)域分割現(xiàn)象。然而此次戰(zhàn)略實施證明旗下的核心媒體電視臺上星之后的第一財經后勁乏力，2014年1月，此次中國傳媒改革史上具有歷史意義的跨地區(qū)電視臺的合作中止。從戰(zhàn)略管理的角度看，主要是在經營成本的急劇上升之后戰(zhàn)略實施發(fā)生行為偏差。經營成本上升主要體現(xiàn)在兩大方面，一是借殼上星后第一財經向寧夏支付1.2億元廣告代理費，且每年按11%遞增；二是上星后節(jié)目迅速擴容的制作成本與人力成本，如從央視引進重量級人才制作大型專題片《黃金時代》《人民幣》，對日本地震、利比亞戰(zhàn)爭等重大新聞事件進行大型直播。第一財經從“專業(yè)財經”轉向更接觀眾地氣的“大眾財經”的戰(zhàn)略定位偏移，模糊了第一財經作為專業(yè)財經媒體的定位導向，而且分散了公司的人力、財力資源，使得專業(yè)財經信息采集能力提升、產品研發(fā)、新媒體推廣緩慢。

第一財經擴張戰(zhàn)略實施的過程中還出現(xiàn)了合作認識偏差、合作意愿受損的問題，繼而影響了國家管理機構的政策支持力度。雖然此次合作被視為深化文化體制改革的一次積極探索，標志著上海國際化大都市輻射全國與促進西部大開發(fā)的東西雙贏，但是寧夏方面始終存在一種被“吞并”的心理。寧夏官方認為省級宣傳平臺大打折扣，寧夏業(yè)界認為自身節(jié)目制作能力受抑制，寧夏觀眾中也存在較強烈的本土自主意識。在戰(zhàn)略實施與控制過程中未對合作方中來自政府、業(yè)界、觀眾的三股情緒加以有效疏導，從而導致這次跨界合作未能實現(xiàn)原有的戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

（三）與網絡媒體融合過程中的戰(zhàn)略管理

應該說第一財經與新媒體跨界融合戰(zhàn)略規(guī)劃是非常積極主動并且有相當雄厚基礎的。第一財經從誕生之初就高度重視網站媒體，即便當時對網絡的認識還處于門戶網站時代，第一財經已經確定將其網站力圖打造成為公司整合廣播、電視、日報、周刊、研究院等各項業(yè)務的數(shù)字平臺。隨著移動網絡的興起，第一財經在新媒體移動客戶端方面也有過積極探索，形成資訊媒體序列和應用產品序列。資訊媒體序列就是將傳統(tǒng)日報、雜志、電視的資訊搬運到移動終端，應用產品序列側重于理財功能與手機理財。在戰(zhàn)略層面上，第一財經曾經存在著發(fā)展巨無霸單一移動終端還是“品牌統(tǒng)一，內容相對分散”地各自開發(fā)終端的思路之爭，最終還是選擇后者，強調資源的融合與共享，尊重各種媒體的差異性。

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然而，財經網站“一財網”與金融資訊移動終端等數(shù)字財經新媒體的戰(zhàn)略規(guī)劃未能取得有效的實施結果。數(shù)據(jù)表明，盡管第一財經擁有地處上海得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢，作為國有媒體擁有豐富的采訪資源和較高的權威性，但是在財經網站排名中，“一財網”的覆蓋排名始終在三十名開外。第一財經理財手機于2010年11月“悄然”進入理財終端市場，但下載量與點擊量未能達到預期目標。在新興數(shù)字財經媒體終端市場上未能拿到“第一把交椅”，對于第一財經而言必須重新調整發(fā)展戰(zhàn)略，醞釀出新的跨界傳播可能，這也成為其與阿里巴巴尋求合作的現(xiàn)實原因之一。

（四）與阿里巴巴跨行業(yè)合作的戰(zhàn)略管理

第一財經與阿里巴巴在2015年6月宣布合作兩個月后，首個實質性舉措是一站式金融移動終端“螞蟻聚寶”的推出。在阿里巴巴方面，“螞蟻聚寶”是繼“支付寶”之后集成余額寶、招財寶和基金三種類型的獨立全新一站式用戶端。在第一財經方面，在“螞蟻聚寶”平臺上整合進A股、港股、美股精選資訊，精準推送定制化內容，實現(xiàn)財經資訊的個性化、產品化轉型?？梢钥闯?，“螞蟻聚寶”是互聯(lián)網界與傳媒業(yè)界共同孵化出的混血兒，運用官方話語，即“雙方試圖發(fā)揮各自資源所長，打破互聯(lián)網界與傳媒業(yè)界的資源隔閡”，不過這個混血兒似乎遺傳互聯(lián)網基因更多一點。

目前來看，第一財經的戰(zhàn)略目標不僅是借助阿里巴巴平臺推出金融資訊APP終端，各界認為其產業(yè)目標是要在大數(shù)據(jù)業(yè)務上有所突破，從而服務于SMG整體向互聯(lián)網媒體轉型的總體戰(zhàn)略。事實上，SMG的其他媒體也已經和阿里巴巴展開了合作。阿里巴巴擁有海量交易數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)，第一財經可以借“螞蟻聚寶”APP發(fā)布財經資訊，但這樣尚不能說實現(xiàn)了財經媒體完全意義上的轉型，而是要介入財經數(shù)據(jù)深度挖掘、創(chuàng)造數(shù)據(jù)背后的商業(yè)價值，這才真正是財經融媒體全新形態(tài)的一次探索。第一財經與阿里巴巴的跨界合作戰(zhàn)略實施的效果還有待進一步觀察。

三、對第一財經跨界傳播戰(zhàn)略的思考

（一）戰(zhàn)略實施的同時需應對外部環(huán)境變化

對第一財經的戰(zhàn)略管理來說，外部環(huán)境的風險主要來自于傳媒政策、市場容量變局、傳媒技術、競爭對手格局。在早期全傳媒戰(zhàn)略時期受到國家對傳統(tǒng)媒體準入政策的保護，其他產權性質的財經新媒體還處于初創(chuàng)成長階段，尚未對市場格局產生沖擊，第一財經先發(fā)制人，搶占先機，一度發(fā)展勢頭良好。幾年后，在我國準入政策最為寬松的新媒體領域，東方財富網、財經、金融界、和訊等專業(yè)金融網站，以及萬得、同花順、大智慧等金融資訊終端等競爭對手異軍突起。在擁有靈活的決策與激勵機制的競爭對手面前，第一財經在與網絡媒體融合轉型跨界發(fā)展中勢頭變緩。在跨地域合作中，得益于傳媒政策，國家廣電總局特批第一財經借殼寧夏衛(wèi)視跨地域經營，但由于后續(xù)戰(zhàn)略管理與相關方溝通等出現(xiàn)問題，未能有效化解傳媒政策的不確定，合作未進入收益期就戛然而止。在傳媒技術上，傳統(tǒng)媒體日漸式微，新媒體方興未艾增長迅猛，對信息、服務需求差異化、縱深化的財經媒體市場尤其如此，第一財經盡管早已制訂了與新媒體融合發(fā)展的戰(zhàn)略，但對新媒體技術變革與市場增長的速度、對傳統(tǒng)媒體市場衰落的速度應對不夠及時，對傳統(tǒng)媒體商業(yè)模式依賴過重，新媒體產品研發(fā)逐漸落后于新興競爭對手。

第一財經與阿里巴巴跨行業(yè)合作圖片來源：搜狐網

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（二）戰(zhàn)略調整時不可輕易改變核心定位

從第一財經發(fā)展的歷史教訓來看，進行戰(zhàn)略調整時穩(wěn)定產品定位是一個關鍵問題，在中短期業(yè)績壓力、各種市場機遇誘惑、新產品層出不窮的市場背景下尤其如此。一般來說，財經傳媒產品定位大致可分為三類：面向一般大眾的財經信息、經濟報道；面向投資者的專業(yè)財經信息；面向專業(yè)投資者的深度財經信息和金融服務。例如，CCTV-2、《經濟觀察報》就是大眾財經媒體的典型；第一財經電視、《中國證券報》及國外的CNBC是第二類專業(yè)財經信息的典型；東方財富網、大智慧可謂第三類財經媒體的典型。當然，無論從受眾還是從媒體來看，三者固然有一定交集，但是財經媒體的戰(zhàn)略調整卻必須有輕重緩急，一般來說財經媒體必須首先穩(wěn)定自己的核心定位，在此基礎上將產業(yè)鏈適當朝橫向、縱向延伸。比如，國內的東方財富網就是在專業(yè)財經信息網站穩(wěn)定后，首先向基金交易服務延伸，上市以后經濟實力更為雄厚，然后又進一步收購證券交易業(yè)務；國外的彭博社是在其財經終端獲得了巨大成功以后，再逐步向財經電視、財經雜志等領域拓展，但其金融終端為主的定位并未改變，延伸業(yè)務更多的是為主業(yè)定位服務。

（三）建立一套科學的評估體系加強戰(zhàn)略控制

從戰(zhàn)略規(guī)劃方面看，第一財經從其誕生之初就有明確的專業(yè)財經信息定位和融合媒體跨界傳播的發(fā)展戰(zhàn)略，借助產業(yè)價值鏈的延伸在品牌建設方面也獲得了較大成功，可以說第一財經的發(fā)展戰(zhàn)略符合傳媒產業(yè)做大做強的總體思路。在戰(zhàn)略實施中，第一財經面臨外部環(huán)境的變化與內部條件的限制，在行為與認知上出現(xiàn)了一些偏差，這在處理復雜現(xiàn)實情況的過程中也是不可避免的。根據(jù)戰(zhàn)略管理的理論，最后一個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略控制越來越受到重視，直接對戰(zhàn)略實施的效果產生影響。在戰(zhàn)略實施過程中由于多種原因一旦出現(xiàn)偏差行為，市場化的傳媒企業(yè)需要戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)進行糾偏工作。通過建立一套以戰(zhàn)略目標為導向的科學的參考標準與評估指標，及時對階段性的戰(zhàn)略實施效果進行判斷分析，第一財經可以利用財務控制、預算控制、審計控制、組織控制、溝通控制和文化控制等企業(yè)管理手段克服各種與戰(zhàn)略目標不相符的偏差行為，對原有戰(zhàn)略規(guī)劃加以調整與完善。

（四）戰(zhàn)略管理中的體制文化變革問題

跨界合作戰(zhàn)略的實施往往伴隨著組織機構和組織文化變革。美國學者研究認為，“所有的組織都會在某種程度上受到組織惰性的影響——他們嘗試著保持現(xiàn)狀，并且抗拒變革。成功的戰(zhàn)略實施，需要克服這套組織免疫系統(tǒng)的抵抗”[13]。第一財經的屢次跨界合作都是超前的，因而吸引了各界的關注，正如黎瑞剛所言，這“代表了第一財經的一種頑強不息、不屈不撓在體制的邊界、政策的邊界中始終前行的一種努力”[14]。第一財經雖然在跨界傳播創(chuàng)新上屢有大動作，但其戰(zhàn)略管理實質還是脫胎于國有媒體，其相應的組織架構、管理模式、企業(yè)文化，主要是為了保證政治輿論導向正確，其次才是產業(yè)發(fā)展。2015年第一財經與阿里巴巴的合作價值，遠遠超過一次高達12億元的注資，超過利用原有支付寶平臺新推一個移動金融終端APP，甚至也遠遠超過打開了阿里巴巴商務、金融、物流大數(shù)據(jù)的“藏寶洞”，更讓我們期待的是，此番合作在重組第一財經的股權結構、高管配置、組織運作、傳媒產品等的同時，為改革創(chuàng)新國有傳媒企業(yè)制度與文化提供新契機、新動力和新模式。

[本文為上海商學院啟明星項目（編號：QMX2012-05）和商務傳播學重點課程項目（編號：X10303-19）的研究成果]

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（作者為上海商學院副教授）

編校：張紅玲

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