問志光

摘要：企業(yè)集團不僅從直觀上具有比一般生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)更大的規(guī)模、更多的人員、更廣更深的市場及更多元化的服務(wù)和項目，同時在管理工作方面也具有更復(fù)雜更需考量的問題。財務(wù)管理是傳統(tǒng)會計工作的發(fā)展與升華，而在名稱發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時，其職能也在發(fā)生著巨大變化。本文就針對集團財務(wù)集中管理的理論和實踐問題進行簡單分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：集團財務(wù) 集中管理 理論 實踐

從目前經(jīng)濟的發(fā)展狀況來看，我國企業(yè)集團的現(xiàn)存管理模式已經(jīng)不符合市場的發(fā)展，亟待進行管理的革新，尤其針對集團內(nèi)部的財務(wù)管控。企業(yè)需要依據(jù)自身發(fā)展特點，對管理方式及范圍進行更進一步改造和升華，只有這樣才能將財務(wù)管控的積極特點發(fā)揮出來，促進企業(yè)的不斷進步。

一、企業(yè)集團對子公司管理的對策

（一）制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)集團要將眼光放至中遠期，為企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并參照企業(yè)的章程進行貫徹和落實，并施以監(jiān)督和管控，才能保證企業(yè)在正確的方向不斷做大做強，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。子公司要始終將集團的戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，綜合當前的政治環(huán)境、行業(yè)發(fā)展及企業(yè)自身的運營等多方面的影響因素進行分析后制定子公司的發(fā)展計劃，企業(yè)集團要及時的給與子公司計劃的指導(dǎo)和確立審核。

（二）實現(xiàn)管理的制度化

對于子公司的各項章程的制定和修改，母公司作為唯一或控股的股東，有權(quán)參照法定程序執(zhí)行，并在開展制定和修改時要將《公司法》作為參照進行制度上安排。另外，在企業(yè)章程制定中要避免出現(xiàn)職能上對子公司的干預(yù)，要始終保持子公司的獨立性，從全局、超前的戰(zhàn)略眼光進行企業(yè)集團的章程制定。

（三）建立財務(wù)管控信息平臺

企業(yè)集團內(nèi)要開展財務(wù)管控就需要采用全面預(yù)算的方法，把集團戰(zhàn)略目標進行分解，下放到各層級的經(jīng)濟單位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督以及分析和調(diào)整，真正的為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。要將企業(yè)內(nèi)涉及到生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)的活動都吸納進全面預(yù)算系統(tǒng)中，然后依照制定、分解、控制、改進和考核的流程以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為中心圍繞開展執(zhí)行有序的運行，以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)資源配置、績效考評等管理方式。

二、集團財務(wù)集中管理的策略

（一）委派制度加強集中管理

企業(yè)集團進行財務(wù)的集中管控是以財會數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的，因此為了確保集團財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性，就要對產(chǎn)生數(shù)據(jù)上報問題的人為或非人為因素采取措施進行規(guī)避，總公司往往會采取委派財務(wù)管理人員或者財務(wù)監(jiān)察至成員公司的方式避免財會數(shù)據(jù)的失真，并保證在第一時間的上報匯總。

（二）制定統(tǒng)一規(guī)范開展統(tǒng)一管理

在戰(zhàn)略上集團企業(yè)是作為有機的整體進行部署的，但在管理上，成員企業(yè)之間是存在差異性和獨立性的。因此，要將財務(wù)集中管控作為目標，開展必要的強化制度和統(tǒng)一的規(guī)范管理。要制定有針對性的管理規(guī)范和標準，在各成員國之間實現(xiàn)四個統(tǒng)一，即財會數(shù)據(jù)的錄入、傳輸格式的統(tǒng)一；程序的統(tǒng)一；會計預(yù)算編制方法和管理的統(tǒng)一；成本管控及緊急事件處理程序的統(tǒng)一，實現(xiàn)財務(wù)報表編制的統(tǒng)一化。

（三）選擇不同的財務(wù)管控模式

隨著企業(yè)集團的發(fā)展，下屬分公司、子公司業(yè)務(wù)的拓展和延伸，集團企業(yè)的規(guī)模在不斷的增大，由于市場競爭競爭的增大，對集團企業(yè)的管理要求也在提升，管理的幅度伴隨規(guī)模的增加在擴大，在此時再采取之前的集中財務(wù)管控就不合時宜了，可以在適當?shù)臅r機開展相融型財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，即在重大問題上集團總部對下屬公司人具有決策權(quán)和處理權(quán)，是高度的集權(quán)，但在日常的經(jīng)營及開展的經(jīng)濟活動可以下放給下屬公司更多的自主權(quán)。

三、資金預(yù)算分析財務(wù)管理的問題辦法

（一）制定資金預(yù)算的考核標準

在企業(yè)內(nèi)實行績效考核制度，不但對員工的工作積極性有極大的促進作用，在很大程度上提升了員工的責(zé)任心，進一步促進了工作效率的提升。因此，集團企業(yè)要制定科學(xué)、合理的績效考核制度，在內(nèi)部的各崗位徹底的進行貫徹和執(zhí)行，來加強對資金的預(yù)算管理和使用管理。

（二）積極運行資金集中管理系統(tǒng)

現(xiàn)如今，社會已經(jīng)進入了具有現(xiàn)代技術(shù)和信息技術(shù)的時代，眾多的集團企業(yè)也加快自身建設(shè)，實現(xiàn)了辦公的自動化，將高科技、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用到管理和運營中，大大的提升了工作的效率。

（三）建立績效考評體系

1、償還能力指標

償債能力一般是指債務(wù)到最終期限企業(yè)是否能償還的能力。根據(jù)債務(wù)時限可分為短期償債能力和長期償債能力兩種。一般是通過對流動、速度和現(xiàn)金三個比率指標進行短期償債能力的評價。而且，在確定進行流動比率評價時要根據(jù)企業(yè)自身的情況開展。

2、營運能力指標

營運能力是企業(yè)展現(xiàn)經(jīng)營績效的重要表現(xiàn)形式，是指在充分利用已存資源的基礎(chǔ)上進行的財富的創(chuàng)造和衍生。從企業(yè)的角度出發(fā)，利潤的獲取是企業(yè)營運能力提升的動力。決定企業(yè)營運能力是否可以提升主要取決于資產(chǎn)、流動資產(chǎn)及應(yīng)收資產(chǎn)和存貨資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。在實際的經(jīng)濟運營中，周轉(zhuǎn)率越高的，一般效率就越好，但也要根據(jù)實際情況而定。

3、獲利能力指標

企業(yè)的獲利能力一般是指資產(chǎn)衍生的獲利能力和在生產(chǎn)及經(jīng)營中業(yè)務(wù)的獲利能力等，這些都是通過一些指標進行評價，如銷售毛利率等來進行分析比較得出。因此，企業(yè)可以采取利潤率指標與同行對比的方式，對自身獲利水平開展更為科學(xué)和合理的判定及評價。

四、結(jié)束語

總而言之，現(xiàn)代集團企業(yè)要想進一步的發(fā)展壯大，就要不斷地加強自身的建設(shè)，對財務(wù)的管理更要重視。在財務(wù)管理的加強上，不可以只限制在實務(wù)性操作上，還要在職能上進行主動的轉(zhuǎn)變，全面的將信息運用和管理滲透入企業(yè)的內(nèi)部，從各方面加強企業(yè)的自身管理和協(xié)調(diào)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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