文/張維寧

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傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型路上，老用戶勿相忘

文/張維寧

大多數(shù)制造企業(yè)都知道在天貓和京東上開個(gè)旗艦店，在微信上開個(gè)公眾號(hào)，這個(gè)也算是把銷售渠道加上互聯(lián)網(wǎng)了，并且已經(jīng)形成了大量的買家，或者存量用戶。但這些存量用戶只是一個(gè)簡(jiǎn)單的購(gòu)買行為，企業(yè)要有效連接這些存量用戶，最好形成社群，做到“+社群”。

很多制造型企業(yè)升級(jí)中最大的問題是：他們不是光腳的，是穿鞋的。他們?cè)跊Q策的時(shí)候?qū)τ诖媪康囊蕾嚭艽?，包括產(chǎn)品存量、組織存量、客戶存量等等。畢竟任何變革都是有很大的不確定性，他們不希望“賠了夫人又折兵”。

總結(jié)起來，制造型企業(yè)升級(jí)主要有三個(gè)障礙：

第一，目標(biāo)是什么樣的用戶群體？開發(fā)新渠道來獲得新用戶，還是激活存量用戶？

第二，切入什么樣的產(chǎn)品？改造現(xiàn)有的產(chǎn)品，還是開發(fā)新的產(chǎn)品？

第三，采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)？改造現(xiàn)有的組織，還是另外構(gòu)建一個(gè)新組織？新組織的資源從哪里來？

今天我們主要討論第一個(gè)問題，目標(biāo)是什么樣的用戶群體。

存量是重要的資源，連接存量用戶，激活存量用戶的本質(zhì)是做好社群

有些傳統(tǒng)企業(yè)的朋友覺得存量是個(gè)包袱，甚至覺得要拋棄存量。其實(shí)，存量也是個(gè)重要的資源。

解決這些障礙的切入點(diǎn)是“連接存量用戶，激活存量用戶”。

從這點(diǎn)突破，公司逐漸從制造型企業(yè)向制造服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，隨著服務(wù)比重加大，變成服務(wù)制造型企業(yè)。公司的產(chǎn)品和組織問題會(huì)逐漸解決。

為了說清楚“連接存量用戶，激活存量用戶”，我想先稍微回顧一下傳統(tǒng)企業(yè)從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的四個(gè)步驟的理論。

第一步，開放自身價(jià)值鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)，可以是銷售，可以是研發(fā)，通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶和社會(huì)化供應(yīng)鏈對(duì)接，做到“+互聯(lián)網(wǎng)”。

第二步，通過導(dǎo)流量，做內(nèi)容和增強(qiáng)參與感來形成一個(gè)圍繞你產(chǎn)品的社群，做到“+社群”。

第三步，通過產(chǎn)品多元化和人群多元化，基于社群，擴(kuò)充自身產(chǎn)品線，打造產(chǎn)品平臺(tái)，做到“社群+”。

第四步，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施，打造與行業(yè)其他組織能共享資源、整合流程、提升價(jià)值鏈的平臺(tái)，就是形成“互聯(lián)網(wǎng)+”。

現(xiàn)在大多數(shù)制造企業(yè)起碼都知道在天貓和京東上開個(gè)旗艦店，在微信上開個(gè)公眾號(hào)，這個(gè)也算是把銷售渠道加上互聯(lián)網(wǎng)了，并且已經(jīng)形成了大量的買家，或者存量用戶。

但這些存量用戶只是一個(gè)簡(jiǎn)單的購(gòu)買行為，這些企業(yè)不知道怎么能有效連接這些存量用戶，最好能形成一個(gè)社群，就是做到“+社群”。

通?！?社群”的過程都需要補(bǔ)貼的，所以一定要能激活用戶的多種需求，擴(kuò)充產(chǎn)品線，尤其是高毛利定制化的產(chǎn)品線，通過社群和品牌營(yíng)銷的力量來盈利，就是“社群+”是原有產(chǎn)品制造的升級(jí)，也是新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“連接存量用戶，激活存量用戶”本質(zhì)是做好社群，做社群關(guān)鍵是做好參與感。做“+社群”要做好產(chǎn)品參與感，做“社群+”要做好品牌和文化參與感。

存量用戶價(jià)值可能高于潛在用戶，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)滿足用戶需求

為了連接和激活用戶，企業(yè)一定要具備兩項(xiàng)能力的至少一項(xiàng)。

企業(yè)在某些品類有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)洞察力，可以用更高科技、更低成本的方式來滿足用戶需求，站在技術(shù)的制高點(diǎn)通過技術(shù)瞭望來創(chuàng)造消費(fèi)者的需求。有些案例今天仍然對(duì)我們有著不同尋常的啟發(fā)價(jià)值。

案例1：亨利·福特與汽車

100多年前，福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特先生到處跑去問客戶：“您需要一個(gè)什么樣的更好的交通工具？”幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬。”

很多人聽到這個(gè)答案，于是立馬跑到馬場(chǎng)去選馬配種，以滿足客戶的需求。但是福特先生卻沒有立馬往馬場(chǎng)跑，而是接著往下問。

福特：“你為什么需要一匹更快的馬？”

客戶：“因?yàn)榭梢耘艿酶?！?/p>

福特：“你為什么需要跑得更快？”

客戶：“因?yàn)檫@樣我就可以更早地到達(dá)目的地?！?/p>

福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？”

客戶：“用更短的時(shí)間、更快地到達(dá)目的地！”

于是，福特并沒有往馬場(chǎng)跑去，而是選擇了制造汽車去滿足客戶的需求。

用戶需求的本質(zhì)是快和安全，不是馬車，所以他捧出廉價(jià)汽車的時(shí)候，用戶自然就尖叫了。

案例2：?jiǎn)滩妓古ciPhone

喬布斯產(chǎn)生做一款手機(jī)的想法是在2002年，當(dāng)時(shí)iPod剛剛問世。他看到很多美國(guó)人出門需要同時(shí)攜帶手機(jī)和MP3，產(chǎn)生了將其合二為一的想法。

據(jù)稱，整個(gè)開發(fā)耗費(fèi)了蘋果高達(dá)1.5億美元的資金，有200名左右的蘋果頂尖工程師參與。2007年6月iPhone上市帶給消費(fèi)者的震撼也絕不亞于發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新世界。

其實(shí)用戶在考慮需求的時(shí)候是缺乏技術(shù)洞察力的，他們只能基于能看到的技術(shù)能力來提出需求。

如果我們的企業(yè)可以抓住需求的本質(zhì)，是可以用技術(shù)手段超出用戶預(yù)期，讓用戶尖叫的。

而存量用戶，是那些曾經(jīng)消費(fèi)過你的產(chǎn)品的用戶，相比于潛在用戶，他們更容易體會(huì)到每一次體驗(yàn)的提升，和相對(duì)于別的競(jìng)爭(zhēng)品的體驗(yàn)提升，對(duì)你的每一次新品，都會(huì)有更多的期待，所以存量用戶的價(jià)值甚至高于潛在用戶。

用更藝術(shù)、更情感化的方式呈現(xiàn)產(chǎn)品，在提高用戶舒適度的基礎(chǔ)上衍生出商業(yè)模式

企業(yè)具有藝術(shù)創(chuàng)造力，他們可以用更藝術(shù)化、更情感化、更舒適的方式來呈現(xiàn)產(chǎn)品，來與用戶連接。那么就可以從工業(yè)品的制造者變成工藝品的制造者，生產(chǎn)書寫消費(fèi)者內(nèi)心的產(chǎn)品。

這類公司可以講更多的故事，有更深的底蘊(yùn)，所以在存量用戶中更容易形成亞文化，有自己的調(diào)性，更容易形成自組織的社群。通過讓用戶更舒適的方式來增加與用戶的連接。

比如一家紅酒企業(yè)，如果它的一款獨(dú)特口味的紅酒，已經(jīng)有了很多購(gòu)買者，這些購(gòu)買者在企業(yè)的平臺(tái)上可以形成有自己調(diào)性的群落，企業(yè)可以組織各種活動(dòng)，在群里增加內(nèi)容等方式連接用戶，在收集大量的用戶喜好和相關(guān)數(shù)據(jù)之后，未來只需要根據(jù)他們的調(diào)性來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，就很容易能激發(fā)他們的需求。

當(dāng)下受到市場(chǎng)關(guān)注的場(chǎng)景革命也是基于在充分的挖掘用戶偏好，提升用戶舒適度的基礎(chǔ)上衍生的一系列商業(yè)模式。

從一個(gè)品類切入，做到單點(diǎn)突破，確定提高用戶參與感的方式，激發(fā)并滿足社群用戶的新需求

那我們可以用什么步驟來建立參與感，連接和激活存量用戶呢？

第一步，分好品類，一般找銷量大的和有特點(diǎn)的品類，這樣可以突出存量用戶的數(shù)量和質(zhì)量。從一個(gè)品類切入，做到單點(diǎn)突破。

第二步，確定提高用戶參與感的方式。

其實(shí)有很多方法都可以有參與感，但效果并不是很好，主要有這么幾個(gè)問題：

1.不夠簡(jiǎn)單。對(duì)于大眾消費(fèi)品，不能要求用戶花太多時(shí)間和很高的能力來參與。

比如，有些兒童服飾企業(yè)，在賣兒童服裝的時(shí)候，特意留了一些配件不做好，比如一個(gè)口袋，一個(gè)配飾，讓媽媽們回家做，有個(gè)參與感。但發(fā)現(xiàn)效果不好，因?yàn)楹芏鄫寢屢呀?jīng)沒有做針線的能力了。

2.參與不夠高頻。大多數(shù)產(chǎn)品都不是快消品，比如衣服，怎么能讓用戶持續(xù)參與并且曬單呢？可以考慮“折價(jià)回收舊貨”的模式來不斷地推出新品。

說一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，一家T恤廠，他可以設(shè)計(jì)一個(gè)類似美圖秀秀的軟件，這個(gè)軟件可以一鍵把拍攝到的圖片簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化到可以印到T恤上。

這個(gè)參與很簡(jiǎn)單，并且用戶也很愿意曬朋友圈，如果有好的T恤創(chuàng)意，T恤廠可以做成交易平臺(tái)，用戶可以相互推薦、購(gòu)買，形成某些專業(yè)T恤圖案設(shè)計(jì)師的平臺(tái)，形成T恤亞文化社群。這樣可以延長(zhǎng)價(jià)值鏈，緊密地連接用戶，“+社群”也就完成了。

3.從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)，激發(fā)并滿足社群用戶的新需求。建立以社群為核心的服務(wù)平臺(tái)，擴(kuò)展符合調(diào)性的品類，以資本方式，連接更多的生產(chǎn)商伙伴，以技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，打造行業(yè)技術(shù)和設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，形成共享流量和技術(shù)的平臺(tái)。

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