李保明　歐陽玉燦

摘要：在Boswell的LOS理論模型基礎上，我們通過對群體、組織層次的分析，建立了一個戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間作用路徑的新模型（見圖2）。該模型顯示了人力資源管理實務是如何作用于人力資本、社會資本和心理資本的，更明確地展現了各環(huán)節(jié)的動態(tài)性，突出強調了組織、群體、個體層次之間的相互作用，以及它們與組織戰(zhàn)略的一致性。

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；變革型領導；績效評估

早期戰(zhàn)略管理理論側重對企業(yè)外部環(huán)境（經濟、政治、文化、技術環(huán)境）的分析，并據此制定相應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。隨著波特的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論的日漸成熟，戰(zhàn)略人力資源管理理論研究也不斷深入。Porter[1]認為，將企業(yè)內部價值鏈活動與企業(yè)戰(zhàn)略有效結合起來是必要的，而且企業(yè)內部價值鏈活動和資源作為企業(yè)競爭優(yōu)勢核心資源的重要性在戰(zhàn)略管理理論中也得到了普遍認可，這也使得戰(zhàn)略管理理論研究由對外部環(huán)境的分析轉向對內部活動和資源的研究。目前戰(zhàn)略人力資源管理理論的研究主要基于資源基礎論，認為企業(yè)內部資源對于建立和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢是至關重要的[2]。Wright等[3]將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，并認為人力資源在塑造人力資本和社會資本、進而創(chuàng)造和維持高績效中起著重要的作用。近年來，越來越多的研究表明，人力資源管理實務對組織績效具有積極的影響，但戰(zhàn)略人力資源管理實踐對企業(yè)績效的影響到底有多大，影響的過程和機理如何，至今在學術上還是一個“暗箱”問題。

本文擬基于資源基礎論，在現有關于戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間關系研究的基礎上，通過對Boswell等[4-5]的理論研究框架（LOS）進行拓展和延伸，建立一個多維度、跨層次的模型，以探索人力資源管理有效地使組織、群體、個體因素與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的路徑，從而揭開戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間作用機制的“暗箱”，剖析具體的人力資源管理實務和員工行為是如何作用于企業(yè)戰(zhàn)略的。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵

戰(zhàn)略人力資源管理是用來聯(lián)系企業(yè)人力資源管理和組織戰(zhàn)略進程的，同時強調企業(yè)各種人力資源管理活動要相互協(xié)作且保持一致。戰(zhàn)略人力資源管理在管理中的角色與傳統(tǒng)人力資源管理的職能不同，它是從總體上探討人力資源管理與組織間的互動關系，審核觀察組織外在的各項活動與內在的優(yōu)缺點，從而確認組織在發(fā)展過程中可能出現的機會與威脅，進而將企業(yè)人力資源管理的各項活動與競爭戰(zhàn)略相結合，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的作用，協(xié)助組織獲取競爭優(yōu)勢，最終達成組織目標。

越來越多的學者已經意識到人力資源管理對于有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。Porter[1]明確指出，人力資源管理是一項重要的支持性活動，它對于企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢是至關重要的。資源基礎論認為，一個企業(yè)必受其所控制的資源的限制，而且所有的企業(yè)由于其所占有資源的不同而表現出不同的性質，這解釋了企業(yè)間績效不同的原因。如果一個企業(yè)所擁有的資源是有價值、稀缺、難以模仿、不可持續(xù)、不可轉讓的，并且有開發(fā)這些資源的組織能力，那么這個企業(yè)就擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢[6]。而由于人力資源和人力資源管理實務有價值、稀缺、難以模仿和替代，因此，眾多理論研究和實證研究均認為，人力資源管理實務是創(chuàng)造企業(yè)競爭力并維持競爭優(yōu)勢的核心資源，這突出體現了人力資源管理的戰(zhàn)略重要性。

近年來，大量研究表明，戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)績效有著積極的影響，但這些研究在理論基礎、分析層次、對人力資源管理實務的定義和績效評估方法方面的不同所導致的不確定性[7]，使得人力資源管理活動影響企業(yè)績效的路徑和方式仍不明確。鑒于此，有必要建立一個更為綜合的理論框架來清晰地解釋戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間的關系，而僅僅將人力資源管理實務與戰(zhàn)略聯(lián)系起來是遠遠不夠的，還需要將企業(yè)特有的人力資源、變化的組織目標、動態(tài)的內部活動環(huán)節(jié)與工作要求聯(lián)系起來。

二、人力資源管理研究現狀

在人力資源管理研究中，一些學者試圖探索人力資源管理實務與績效之間所謂的“暗箱”。有人認為，人力資源管理實務在塑造直接影響企業(yè)績效的人力資本（通常被定義為在企業(yè)人力資源范圍內的個體和集體的知識、技能、能力）中具有重要地位，相應企業(yè)特有的知識、技能、能力直接影響著員工的行為，并最終影響績效的結果。而有人側重于對社會資本的研究，但是社會環(huán)境和社會關系的不確定性和復雜性，使得企業(yè)特有的社會資本成為了難以模仿的重要無形資源[8]?？傊?，這一領域的研究或者集中于人力資本，或者集中于社會資本。

在現有研究的基礎上，Boswell等提出了LOS理論模型（見圖1），其理論核心是保持戰(zhàn)略、人力資源管理實務、績效之間的一致性。該理論模型指出了人力資本與社會資本彼此之間的相互作用，以及對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和績效的影響，為戰(zhàn)略人力資源管理研究開辟了新的研究方向和路徑，它強調員工的知識、行為與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性是取得積極組織績效的關鍵。

三、戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間作用路徑新模型

Boswell的LOS理論模型為戰(zhàn)略人力資源管理研究提供了新思路，但這一理論模型僅局限于個體層次的分析，她本人也承認這一模型的局限性，并且提出涵蓋群體和組織層次的概念，從而建立了一個更為綜合的作用機制模型。其他一些研究也驗證了構建多層次模型的必要性[9]。

隨著該研究的不斷深入，發(fā)現員工所掌握的特定知識、技能只是改善企業(yè)績效的必要因素，而個人態(tài)度和行為在知識轉化為績效產出的過程中起著更重要的作用。Luthans等首次提出心理資本的概念，并認為與人力資本、社會資本一樣，心理資本也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵要素。

基于以上各種觀點，筆者認為人力資本、社會資本和心理資本在改善企業(yè)績效中都是不可或缺的。在Boswell的LOS理論模型基礎上，我們通過對群體、組織層次的分析，建立了一個戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間作用路徑的新模型（見圖2）。該模型顯示了人力資源管理實務是如何作用于人力資本、社會資本和心理資本的，更明確地展現了各環(huán)節(jié)的動態(tài)性，突出強調了組織、群體、個體層次之間的相互作用，以及它們與組織戰(zhàn)略的一致性。

該模型的驅動力是企業(yè)戰(zhàn)略，包括其愿景、使命、目標、戰(zhàn)略計劃以及由此而產生的行動計劃，即戰(zhàn)略制定、實施和評價，從而保證組織實現其目標。該模型的核心分為三個層次，即組織、群體、個體，其中組織能力/文化是其他兩者的前提和基礎，在組織目標的實現過程中，三者既體現了與人力資本、社會資本的相關性，也體現了與心理資本的相關性。而且，若要使員工個人能夠更好地發(fā)揮各自的能力，組織以及各級管理者要適當地授予員工一定的權限。在這里，授權既是一種管理措施，也是一種激勵措施：可提高員工工作的積極性，從而也就提高了工作效率。

在圖2中，盡管組織、群體、個體活動要受到戰(zhàn)略的重要影響，但這些活動之間是相互作用的并且影響著戰(zhàn)略的制定和調整。而且，上下級、同級之間的溝通在人力資源管理實務中起著至關重要的聯(lián)系作用。另外，虛線部分表明各過程的動態(tài)性。

1.組織文化/能力

組織文化是指組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事方式，它影響著員工的行為，并會影響他們如何看待、分析和解決工作中面臨的問題。因此，組織文化是影響績效的一個重要因素，當所有層次的員工能夠秉持與企業(yè)目標、能力一致的價值觀和信念時，企業(yè)績效就會得到一定程度的提高。

組織能力是建立戰(zhàn)略上相關的人力資源管理實務的基礎，戰(zhàn)略研究很早就已經關注相應的核心競爭力或核心能力了，并確定其對企業(yè)績效是至關重要的。組織能力包括學習能力與應變能力。由于企業(yè)具有有價值、稀缺、難以模仿和替代的性質，因而組織能力就成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)資源。

Wright等[9] 認為，組織系統(tǒng)、內部活動流程對于形成知識流和動態(tài)能力是至關重要的，而知識流和動態(tài)能力對于形成和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢是必不可少的，因此我們認為，人力資源管理實務對于形成、強化和維持組織文化/能力具有重要作用，從而促進組織績效的提升。

2.群體凝聚力/勝任力

在群體層次上，群體凝聚力/勝任力是該模型另一個重要組成部分。群體凝聚力是指成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。凝聚力越強，群體成員對其群體就越忠誠，遵守群體規(guī)范的可能性就越大，從而為群體目標做出的努力就越大。影響群體凝聚力的因素有很多，如領導方式、群體規(guī)模、個體需求的滿足程度、成員結構等。綜合來看，人力資源管理實務對群體凝聚力具有積極的影響，而群體凝聚力對組織績效又有著積極的影響。

勝任力是一個包含能力、態(tài)度、動機、行為等多方面因素的綜合性范疇，可使個人以有效的方式完成工作，也就是說，勝任力不僅包括技術能力，還包括溝通、學習能力、團隊合作等為發(fā)展人力資本、社會資本和心理資本所必不可少的非技術能力。群體凝聚力/勝任力能夠促進企業(yè)人力資本、社會資本和心理資本的發(fā)展。因此，本模型表明人力資源管理實務能夠在與戰(zhàn)略保持一致的同時，形成和強化群體凝聚力/勝任力，從而提高組織績效。

3.個體能力/壓力/需求

這是本模型的第三個層次，也是當前關于戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間關系的研究焦點。組織工作本身最終是通過員工個人和集體的行為來建立與實施的，因此每一個員工都應具備相應的知識、技能、能力和機會來參與這種致力于組織目標實現的行動。另外，員工應該在適當授權的情況下，充分發(fā)揮個人主動性以完善戰(zhàn)略目標。

壓力是一種動態(tài)情境，是個體面對某種不能很好應對的、不確定而又重要的情境時所產生的生理與心理反應。壓力對個體既有負面影響，也有積極的一面，適當的壓力可以轉變?yōu)榇龠M個體努力的動力（見圖3）。由于個體之間在認知水平、態(tài)度等方面存在差異，因而會導致不同的壓力水平和行為反應，進而影響績效產出。另外，由于個人需求以及滿足程度的不同，會引起不同的滿意程度，影響員工為企業(yè)目標的努力程度。因此，人力資源管理實務應有效調整個體能力、壓力和需求，把個體績效聚合起來，以提高群體或組織績效。

4.變革型領導

領導，作為一種群體現象，是以目標為導向，通過溝通在群體和組織中發(fā)揮積極的統(tǒng)攝作用，而領導的有效性是指在組織實現目標的同時，依然能夠保持組織的內部協(xié)調性（包括員工滿意度、群體凝聚力等）和外部適應性。領導不僅要具有一般管理功能，而且還要能為組織創(chuàng)造和發(fā)展一種特有的文化或氛圍（見圖4）。

在實踐中，一些領導嘗試將柔性因素融入到個人的領導風格中，同時隨著對領導風格研究的深入，研究者普遍認為，關心員工的領導風格對員工行為以及組織績效有著積極的影響，如變革型領導。變革型領導側重于關心對追隨者的內在激勵和個人發(fā)展，為他們提供愿景和組織使命感，灌輸榮譽感，從而贏得尊重和信任[10-11]。變革型領導并不是在公共場合下批評追隨者的錯誤，而是為他們提供具有挑戰(zhàn)性的任務，并且鼓勵他們運用自己的方法來完成任務。同時，變革型領導會強調追隨者在解決問題時選擇的新途徑、信仰和價值觀的合理性。Avolio等[12]認為，變革型領導在激勵追隨者方面比交易型領導做得更多，并且表現在各個方面，如魅力/感染力、智力刺激和個性化關懷等（見圖5）。

魅力/感染力在領導者與追隨者之間會形成緊密的情感聯(lián)系，其結果是追隨者對領導的忠誠、尊重、信任和效法，提高組織榮譽感，增強群體凝聚力，激勵追隨者去實現組織愿景或目標。

智力刺激是指領導者通過挑戰(zhàn)追隨者的才能，激勵他們自主解決問題，鼓勵他們提出創(chuàng)造性解決方案，通過鼓勵他們以新的眼光看待問題、尋找新的解決方案甚至觸發(fā)有爭議的辯論，領導者可促使追隨者表現出超越以往的努力，從而帶來更好的績效。溝通/授權不但會加深領導者與追隨者之間的了解，也會促使追隨者更加自信地尋找解決問題的新方案。因個體之間在能力、個性等方面存在差異，領導者通過個性化關懷對追隨者進行激勵，可使追隨者在工作中表現得更為突出。

這三大要素有機結合可使領導者能夠克服組織變革阻力，有效實施組織變革，形成組織特有的文化、能力，增強群體凝聚力，提高員工滿意度，從而形成組織競爭優(yōu)勢。交易型領導有助于維持組織的例行程序，而變革型領導能更有效地維持組織的外部適應性，在當今這個信息瞬變的大數據時代，變革型領導更有助于組織的發(fā)展。另外，人力資源管理實務在與組織戰(zhàn)略一致的基礎上，能夠促進變革型領導風格的形成和改進，而變革型領導是塑造組織人力資本、社會資本和心理資本的重要中間變量，這三者對于組織績效的提高有著至關重要的作用。

5.績效評估

績效評估是將員工表現與既定目標進行比較的考核程序，它有助于支持戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和實施，增強員工責任感，提高個人工作能力和水平，提高管理者決策水平，優(yōu)化組織資源配置等。目前關于戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間的作用路徑尚未明晰，部分原因在于績效評估方式的不同。該研究提出的模型指出，組織、群體和個體的每一個層次都對組織整體績效有影響。在公司層面，通過傳統(tǒng)的會計方法與更廣泛的基于組織產出的方法都可以衡量績效，組織文化和員工態(tài)度也可用于衡量績效，因此這就需要綜合個體、群體、組織層次的資料來進行分析。顯然，企業(yè)層次衡量績效的主要困難在于建立特定組織活動（如人力資源管理實務）與績效指標之間的因果關系[13]。

在這個新模型中，需要開發(fā)更有效的指標，為人力資源研究者和從業(yè)者提供一些額外的工具來衡量人力資源管理實務有形和無形的回報，即組織不但要制定業(yè)績指標來評估員工在創(chuàng)造績效中所取得的成績，而且也要制定相應的能力指標和態(tài)度指標來評估員工取得期望績效的能力、水平及其在工作中所表現出來的責任感、滿意度、主動性等。

未來研究應該綜合各種績效考核指標，更好地評估戰(zhàn)略人力資源管理活動，以及組織、群體、個人因素與績效之間的因果關系。所以，人力資源管理實務對于完善績效評估方法具有積極的作用，也必將為企業(yè)帶來更高的績效；而且通過績效評估可使各項人力資源管理活動的作用結果反作用于戰(zhàn)略，從而實現整個作用途徑的循環(huán)和動態(tài)性。

四、模型價值與局限性

當前關于戰(zhàn)略人力資源管理的理論研究指出，人力資本、社會資本和心理資本是企業(yè)取得長遠成功的必不可少的因素。根據資源基礎論的觀點，企業(yè)特有的人力資本和社會資本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在的可持續(xù)資源，因為它們是有價值、稀缺、難以模仿和替代的。當前許多研究者認為，人力資源管理實踐主要是通過影響人力資本、社會資本和心理資本從而為企業(yè)績效帶來積極影響的。但是，人力資源管理實踐影響企業(yè)績效的特定機制尚不確定。本研究對Boswell等人的LOS理論框架進行了拓展和延伸，構建了一個新模型，以明晰戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間的作用路徑。

1.理論與實踐價值

第一，對未來理論研究的意義。該模型為未來戰(zhàn)略人力資源管理研究既提供了基礎，也帶來了挑戰(zhàn)。未來的研究應該包含多個層次的分析，以檢驗戰(zhàn)略變化的全過程。近年來，盡管一些學者一直在研究戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間的關系，但是還有許多基本問題需要解決，需要更多的研究來剖析“暗箱”中的作用機制，即具體的人力資源管理實務和員工行為是如何支撐不同的企業(yè)戰(zhàn)略的。而且，未來的研究應該超越對一般戰(zhàn)略人力資源管理實務簡單結合的層面，嘗試揭開戰(zhàn)略人力資源管理實務與績效之間的具體適配情況。對于未來研究的另一個挑戰(zhàn)是怎樣使績效評估的方法更科學，從而使績效評估突破簡單的財務評估，融入更多更全面的有形和無形成果的評估。

第二，對未來實踐的意義。該模型對人力資源從業(yè)者和管理者提出了更高的要求。正如前面所提到的，僅僅有正確的人力資源管理實務和組織目標系統(tǒng)是遠遠不夠的，還需要通過管理人員和員工的有效實施。因此，有效管理組織變革對于實現和維持戰(zhàn)略人力資源管理實務、組織文化、群體勝任力和員工行為一致是至關重要的。對于人力資源從業(yè)者來說，不僅要熟悉企業(yè)戰(zhàn)略，還要通過不斷地學習掌握人力資源管理的專業(yè)技能，通過發(fā)展企業(yè)人力資本、社會資本和心理資本，采用科學的方法和指標來評估績效，以改善和提高組織績效。大量實驗與研究證明，變革型領導對企業(yè)目標和員工行為都有著積極的影響。對于企業(yè)管理者（包括人力資源經理）來說，要學會并善于授權，充分發(fā)揮員工個人的主觀能動性和積極性，通過提高他們在業(yè)務以及其他方面的勝任力，以提高他們的戰(zhàn)略價值和不可替代性，從而提高人力資源管理實務的價值。

2.局限性

該研究雖在現有理論研究的基礎上，綜合多位學者的觀點，提出了戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間作用路徑新模型，但由于理論依據和思考角度不同，研究結論與一些學者的研究結果有不相一致的地方。因此，需要更多的學者對戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間的作用路徑進行更深入、更全面的研究，從而構建一個更加有效、更具有說服力的綜合路徑新模型。

[參 考 文 獻]

[1]PORTER M E.Competitive advantage：Creating and sustaining superior performance[M].New York：Free Press，1985.

[2] BAMEY J.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of management，1991（17）：99.

[3] WRIGHT P M，MCMAHAN G C.Exploring human capital：Putting human back into strategic human resource management[J].Human resource management journal，2011（2）：93.

[4] BOSWELL W R.Aligning employees with the organizations strategic objectives：Out of “l(fā)ine of sight”，out of mind[J].International journal of human resource management，2006，17（9）：1489.

[5] BOSWELL W R，BINGHAM J B，COLVIN A J S.Aligning employees through “l(fā)ine of sight”[J].Business horizons，2006（49）：499.

[6] BARNEY J.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of management，1991（17）：99.

[7] GUEST D E.Human resource management and performance：Still searching for some answers[J].Human resource management journal，2011（1）：3.

[8] CHISHOLM A M，NIELSEN K.Social capital and the resourcebased view of the firm[J].International studies of management and organization，2009（2）：7.

[9] WRIGHT P M，DUNFORD B B，SNELL S A.Human resources and the resource based view of the firm[J].Journal of management，2001（27）：701.

[10]BASS B，RIGGIO R E.Transformational leadership[M].Mahwah N J：Lawrence Erlbaum，2006.

[11]SIVANATHAN N，FEKKEN G C.Emotional intelligence，moral reasoning and transformational leadership[J].Leadership and organizational development journal，2002（3/4）：198.

[12]AVOLIO B J.Full Range Leadership development：Building the vital forces in organization[M].Sage，California：Thousand Oak，1999.

[13]WRIGHT P M，HAGGERTY J J.Missing variables in theories of strategic human resource management：Time，cause and individuals[M].CAHRS：Cornell University，2005.