■//楊曉彤　范英杰

基于文化視角下的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境研究
——以華為為例

■//楊曉彤范英杰

企業(yè)內(nèi)部控制的建立和實施離不開控制環(huán)境的支持，而企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境又受到多方面因素的影響，其中企業(yè)文化建設(shè)對內(nèi)部控制環(huán)境各要素起著不可忽視的作用。文章基于文化視角，闡述了企業(yè)文化對內(nèi)部控制環(huán)境的作用機理，并以華為公司為例，從管理哲學和經(jīng)營風格、人力資源政策、組織結(jié)構(gòu)、員工誠信和道德價值觀等要素，分析華為公司的“狼性文化”對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

企業(yè)文化內(nèi)部控制環(huán)境華為公司

當今全球智能手機行業(yè)發(fā)展放緩的背景下，華為與蘋果都實現(xiàn)了迸發(fā)式的高速增長。2015年華為手機市場份額穩(wěn)居全球前三。華為手機能夠取得如此的成就，除了研發(fā)等核心競爭力之外，還與華為的內(nèi)部控制有著密切的聯(lián)系，企業(yè)文化是影響內(nèi)部控制有效運行的重要因素。本文以華為公司為例開展研究，在分析企業(yè)文化對內(nèi)部控制環(huán)境影響機理的基礎(chǔ)上，印證文化通過對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響，進而影響華為企業(yè)的績效。

一、企業(yè)文化對內(nèi)部控制環(huán)境的作用機理分析

（一）企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀的具體體現(xiàn)，即企業(yè)的意識體系。威廉.大內(nèi)曾這樣定義企業(yè)文化：企業(yè)文化是傳統(tǒng)氣氛構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀、諸如進取、守勢或者靈活，這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。G.霍夫斯坦德在《跨越合作的障礙》一書中，把文化看作是“心理軟件”，他以完整主義理論為根據(jù)，把文化看作是一個組織的心理資產(chǎn)，可用以預測這個組織的金融資產(chǎn)在五年內(nèi)將會發(fā)生什么變化?？梢姡髽I(yè)文化作為企業(yè)意識形態(tài)的體現(xiàn)，通過共同的價值觀、制度規(guī)范、行為準則及其習慣，引導、協(xié)調(diào)和激勵企業(yè)內(nèi)部成員，從而使企業(yè)各生產(chǎn)要素有序地組織起來，成為有機的契約共同體。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境及構(gòu)成要素分析

依據(jù)COSO報告，內(nèi)部控制包括五大要素，其中內(nèi)部控制環(huán)境要素是其他各要素的基礎(chǔ)，主要包括以下內(nèi)容：管理哲學和經(jīng)營風格。主要表現(xiàn)為管理者的各種偏好以及管理層對企業(yè)的管理方式和方法，既反映了企業(yè)文化和企業(yè)價值觀，也反映了企業(yè)的管理水平制度。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)不可能超越制造制度主體的管理哲學與經(jīng)營風格。人力資源政策和執(zhí)行。內(nèi)部控制由人來執(zhí)行，而人又受內(nèi)部控制的管理，人力資源政策在一定程度上著影響企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)是企業(yè)各組成部分在發(fā)展中動態(tài)平衡的過程，并且各部分相輔相成、相互適應，共同影響著控制環(huán)境。員工的誠信和職業(yè)道德。員工的誠信和道德價值觀是影響一個主體內(nèi)部環(huán)境的重要因素，是員工和管理層價值觀的體現(xiàn)，與控制環(huán)境的有效性息息相關(guān)。

（三）企業(yè)文化對內(nèi)部控制環(huán)境的作用機理分析

美國學者勞倫斯·米勒曾說：“企業(yè)唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能夠在激勵中獲得成功的一切行為，這樣的公司才能在競爭中獲得成功”。企業(yè)文化通過提供一套契約參與人共同認可的意識形態(tài)，使契約參與人在行動時對其他參與人的行動形成合理的預期，并使自己的行動穩(wěn)定在共同的規(guī)則內(nèi)，當企業(yè)所有參與者的理念和行動規(guī)則形成一致時，企業(yè)達到了納什均衡狀態(tài)。企業(yè)文化是一道隱形的力量，將企業(yè)所有參與者的行為整合起來，通過減少參與者的認識偏見，引導企業(yè)內(nèi)各參與者向企業(yè)共同目標趨近。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，積極進取的價值觀可以成為員工日常活動的行動指南，企業(yè)文化在潛移默化中影響著員工的意識，進而約束員工的行為，雖然作用過程較慢，影響卻是根深蒂固的，在企業(yè)中，相對與內(nèi)部控制制度這種“硬制度”，企業(yè)文化則是一種“軟制度”。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的軟約束力，對內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)起著至關(guān)重要的導向作用。在內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)過程中，企業(yè)文化與領(lǐng)導者的管理風格、執(zhí)行人員專業(yè)勝任能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、員工的價值觀相互滲透，通過文化引導，提高員工的工作積極性，加強員工自我約束，提升企業(yè)運營能力，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的目標。

二、基于“狼性文化”的華為內(nèi)部控制環(huán)境分析

企業(yè)文化的形成有助于各當事人行為的約束和調(diào)整（Kreps，1990）。企業(yè)文化對華為的開創(chuàng)期以及發(fā)展期都產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。華為的“狼性文化”主要表現(xiàn)為“敏銳的市場嗅覺、艱苦奮斗的工作精神”，這種精神將企業(yè)的管理層和員工凝聚在一起，共同促進華為的進步，在激烈的競爭中脫穎而出。華為的企業(yè)文化對其內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響體現(xiàn)在如下方面：

（一）管理哲學和經(jīng)營風格：“狼性文化”

從企業(yè)文化起源上來看，很多企業(yè)文化都是直接由創(chuàng)始領(lǐng)導者的價值觀和行為風格形成的，當企業(yè)文化被傳播和繼承下來之后，后來領(lǐng)導者的風格就會受到企業(yè)文化的直接影響，從而使企業(yè)文化一以貫之。作為CEO的任正非，其獨特的領(lǐng)導風格形成了以“狼性文化”為核心的企業(yè)文化?！袄切晕幕敝鲗еA為其他的文化：工號文化?！肮ぬ栁幕笔菍⒌燃壱庾R融合在員工的工作中，通過工號傳遞華為員工的工齡、職務等級等信息，并且工號在前面的員工可以獲得更多的股權(quán)，以此激勵員工上進。壓強文化。華為的“壓強文化”充分利用了“翁格瑪利效應”來對員工進行心理暗示和授權(quán)，通過“全員接班制”將壓力傳達到每個員工的工作當中，不僅保持了華為人才流動的鮮活性，還有助于挖掘出員工巨大的潛力。自我批判文化。華為的“自我批判文化”在無形中影響著華為的發(fā)展。這種自我批判精神要求每個員工具有強烈的憂患意識，不僅有利于員工的個人發(fā)展，還有助于實現(xiàn)企業(yè)、團隊的共同發(fā)展。學習文化。提高團隊的學習力成為華為企業(yè)文化的源泉，“學習文化”成為華為內(nèi)部獨特的文化：學習成了一種習慣、持續(xù)學習、系統(tǒng)學習。在資源相互共享的信息時代，團隊的學習能力要遠高于個人?！皩W習文化”調(diào)動了員工學習的積極性、主動性，是華為公司高速發(fā)展的動力來源。

（二）人力資源政策：打造“人性化”的狼性團隊

人是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，人力資源政策的執(zhí)行與企業(yè)文化是緊密相連的。華為圍繞“以人為本”的企業(yè)文化，制定了有利于本企業(yè)發(fā)展的人力資源政策，旨在讓每位員工都最大限度發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)貢獻自身最大價值。華為的“人性化”文化指導企業(yè)人力資源政策的制定與執(zhí)行。體現(xiàn)為：

1.以人為本的核心思想。華為抓住了對人的管理，即抓住了企業(yè)文化及企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的關(guān)鍵因素。華為“以人為本”的理念，最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，貢獻自己的聰明才智，將自我規(guī)劃與企業(yè)的長遠目標相統(tǒng)一，共同成長。

2.聘用機制。一個健全的內(nèi)部控制體系需要有大批優(yōu)秀人才共同建設(shè)，而合理有效的內(nèi)部控制環(huán)境更需要這些人才來優(yōu)化。華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，有效的聘用機制是建立優(yōu)秀團隊的基礎(chǔ)。

3.考核機制。華為建立的考核機制本身與“自我批判文化”相對應，華為每年對全體員工都會進行考核，根據(jù)考核結(jié)果中存在的問題進行及時改進，“自我批判文化”使華為內(nèi)部控制評價更加合理有效，對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)和企業(yè)的長遠發(fā)展將有巨大的推動力量。

4.激勵機制。華為的“工號文化”在一定程度上反映出員工的等級以及持股數(shù)量，激發(fā)出員工的斗志，而“壓強文化”又進一步激勵員工努力工作，艱苦奮斗，有助于激勵機制的有效運行。公司用“小改進，大獎勵”的激勵政策把員工的積極性推進到了一個新高度，靠強大的思想理念，先進的文化引導全體員工奮發(fā)向上，進一步完善了內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。

5.培訓機制。華為的培訓機制離不開“學習文化”的有力支持。目前，華為公司為了培養(yǎng)高質(zhì)量的人才隊伍，建立了一套完善的人才培訓機制。員工進入企業(yè)后，首先要在華為大學進行崗位培訓，不僅對專業(yè)技能進行培訓還要學習華為企業(yè)文化。其次，華為采取崗位輪換的方式，為員工提供持續(xù)學習相互交流的機會，在潛移默化中將“學習文化”融入到員工的工作當中，培養(yǎng)出大批優(yōu)秀人才。

（三）組織結(jié)構(gòu)：“利益均沾”的狼性制度

華為在傳統(tǒng)的直線職能型結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，先后建立事業(yè)部和地區(qū)公司，形成了獨一無二的組織框架，提高了內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率。其組織結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下屬專業(yè)委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構(gòu)均有清晰的授權(quán)與明確的問責機制，相互監(jiān)控與制衡。

1.CEO輪值制度。公司采用輪值CEO制度，CEO任職期間要負責公司的日常管理活動，以及采取必要的風險應對措施，對公司的經(jīng)營業(yè)績負責。在輪值制度下，領(lǐng)導人的實際控制權(quán)被稀釋，有利于公司實現(xiàn)民主化。華為輪值CEO作為一種職責和權(quán)利的組織安排，有效緩解了獨裁的局面，解決了其他公司存在的一股獨大現(xiàn)象，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2.員工持股計劃。華為實行全體員工均持有股份制度，任正非也參與其中，其出資額僅占公司總股本的1. 4％。注重利益共享的華為公司推行大面積的員工持股制度，粘合住了大批優(yōu)秀人才。員工持股制度融合并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化”，在“利益均沾”的狼性文化引導下，員工將自己的勞動融化到集體事業(yè)中去，共同創(chuàng)造、分享企業(yè)的榮譽和成果，獨特的公司組織結(jié)構(gòu)使得公司與員工達到了雙贏的局面。

（四）員工誠信和道德價值觀：做行業(yè)誠信模范“領(lǐng)頭狼”

誠信和道德價值決定著員工的行為的取向，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。華為企業(yè)文化一直倡導誠信，誠信成為華為文化的靈魂，華為誠信文化覆蓋了客戶、政府、員工等所有利益相關(guān)者，成為華為自我約束的力量。良好的企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)就是誠信。華為的誠信文化雖然不是明文規(guī)定的硬性要求，但它以潛移默化的方式，形成一種群體道德規(guī)范和行為準則以后，某種違背企業(yè)文化的言行一經(jīng)出現(xiàn)，就會受到群體輿論和感情壓力的無形約束，同時使員工產(chǎn)生自控意識，達到內(nèi)在的自我約束，無形中提升了員工的職業(yè)道德，推動了內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)。

三、基于文化視角下的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境對華為業(yè)績的影響

企業(yè)文化就是在企業(yè)愿景、使命以及企業(yè)哲學基本假設(shè)的指引下形成核心價值觀，再由核心價值觀指導形成共同的行為模式，影響著企業(yè)行為，進而成為企業(yè)財務業(yè)績的推動因素。僅拿華為手機市場為例，其在中國市場份額穩(wěn)居第一，超過蘋果、三星等手機制造商。華為公司2015年收入3900億元，同比增長約36％。能在龐大基數(shù)上保持大幅度增長，且每年以20-30％的業(yè)績增速，可見華為經(jīng)營業(yè)績背后是企業(yè)文化的支撐。華為以其獨特的文化內(nèi)涵引導著企業(yè)全體員工的前進方向，使企業(yè)員工對企業(yè)目標和企業(yè)行為產(chǎn)生認同感，調(diào)控員工的行為，進而影響華為的內(nèi)部控制環(huán)境，提高華為的經(jīng)營業(yè)績。

正如管理大師彼得·德魯克指出“管理，應以文化為基礎(chǔ)”，企業(yè)文化作為一個企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，它能以一種無形的管理力量影響企業(yè)員工的思維方式和行為方式，從而影響內(nèi)部控制系統(tǒng)，推動企業(yè)的健康發(fā)展?？傊?，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境中的一項重要內(nèi)容，優(yōu)秀的企業(yè)文化是改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)在力量，也是提升公司經(jīng)營業(yè)績的有效手段，有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。

［1］Lawrence M.Miller，American Spirit：Visions of a new Corporate Culture〔M〕.Warner Books.

［2］Kreps，D.，Corporate Culture and Economic Theory，Positive Political Economy，Cambridge Uni.Press.

［3］［美］威廉·大內(nèi)·Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)〔M〕.北京：機械工業(yè)出版社，2013.

［4］［荷］G.霍夫斯坦德.跨越合作的障礙〔M〕.北京：科學出版社，1996.

［5］侯明璐.論華為的“狼性文化”〔J〕.遼寧教育行政學院學報，2008（1）.

［6］任英.基于企業(yè)文化視角下的內(nèi)部控制環(huán)境研究〔D〕.昆明：云南財經(jīng)大學，2011.

［7］劉寧.華為文化對內(nèi)部控制的作用與反作用〔J〕.會計之友，2013（6）.

◇作者信息：青島大學

◇責任編輯：張力恒

◇責任校對：張力恒

F270

A

1004-6070（2016）07-0049-03

本文系教育部人文社科規(guī)劃項目（15YJA630015）和青島市社科項目（QDSKL1501053）的階段性研究成果。