◎中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 楊志翔 凌銘博 于亮 張濤

跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)軍工企業(yè)集團(tuán)的借鑒

◎中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 楊志翔 凌銘博 于亮 張濤

隨著我國(guó)日漸深入地融入全球經(jīng)濟(jì)，我國(guó)跨國(guó)公司在全球范圍的直接投資、并購(gòu)和重組逐漸拓展且發(fā)展趨勢(shì)迅猛?？鐕?guó)公司是世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，而轉(zhuǎn)移價(jià)格是其跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理的重要因素，對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。

所謂轉(zhuǎn)移價(jià)格，是指跨國(guó)公司以減少稅收為目的，借助不同轄區(qū)稅收體系，通過(guò)母子公司或子公司之間結(jié)轉(zhuǎn)中間產(chǎn)品、勞條等資源所制定的價(jià)格。國(guó)際轉(zhuǎn)移定價(jià)取決于跨國(guó)公司在國(guó)際范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置和達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。

近幾年，我國(guó)軍工企業(yè)集團(tuán)也加快了深化改革和市場(chǎng)化進(jìn)程，通過(guò)并購(gòu)、重組走上了國(guó)際化的道路。開展軍工企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格研究，對(duì)其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)權(quán)益、優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低成本、提高經(jīng)營(yíng)管理水平和效益有著實(shí)際意義。

一、我國(guó)跨國(guó)公司使用轉(zhuǎn)移價(jià)格的現(xiàn)狀

根據(jù)《2013年度中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》的數(shù)據(jù)，我國(guó)對(duì)外直接投資企業(yè)已有2.54萬(wàn)家，遍布184個(gè)國(guó)家和地區(qū)，對(duì)外直接投資累計(jì)凈額達(dá)6604.8億美元，全球排名已升至第十一位。我國(guó)海外投資企業(yè)大多數(shù)已在國(guó)際避稅地（如香港、開曼群島等）形成自己的圈子或設(shè)立控股子公司，表明我國(guó)跨國(guó)公司在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中已開始使用轉(zhuǎn)移價(jià)格策略進(jìn)行合理避稅并積累了一定經(jīng)驗(yàn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要目的是占領(lǐng)市場(chǎng)份額，絕大多數(shù)公司通過(guò)低價(jià)格策略來(lái)提高市場(chǎng)占有率；而發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在我國(guó)運(yùn)用轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的，除了實(shí)現(xiàn)世界范圍的經(jīng)營(yíng)策略之外，根本在于將利潤(rùn)從東道國(guó)轉(zhuǎn)移至母國(guó)，使公司整體獲得最大程度的利潤(rùn)，其外在表現(xiàn)通常是實(shí)際賬面上產(chǎn)生巨額虧損以及繳納所得稅大幅減少。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)批準(zhǔn)成立的40多萬(wàn)家外資企業(yè)虧損面高達(dá)60%，有些地區(qū)甚至達(dá)到75%，年虧損額逾1200億元。

我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)外投資仍處于起步階段，尚未完全掌握轉(zhuǎn)移價(jià)格的功能，在國(guó)外運(yùn)用轉(zhuǎn)移價(jià)格合理避稅的措施并不完善，當(dāng)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境、匯率等因素變動(dòng)以及東道國(guó)對(duì)跨國(guó)公司采取各種限制時(shí)，很少能夠充分發(fā)揮轉(zhuǎn)移價(jià)格的優(yōu)勢(shì)來(lái)保護(hù)自身利益，甚至部分公司因轉(zhuǎn)移價(jià)格利用不當(dāng)受到東道國(guó)稅條、海關(guān)等機(jī)構(gòu)的制裁。

我國(guó)對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的理論、應(yīng)用研究起步較晚，應(yīng)用轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的和作用并不是十分明確。55%的公司認(rèn)為滿足合理避稅的需要，24%的公司認(rèn)為以價(jià)格優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)份額，13%的公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，使用轉(zhuǎn)移價(jià)格的跨國(guó)公司主要集中在貿(mào)易和消費(fèi)品行業(yè)，而這些行業(yè)主要以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，一定程度限制了轉(zhuǎn)移價(jià)格的運(yùn)用。我國(guó)多數(shù)跨國(guó)公司采用成本定價(jià)法，少部分公司采用協(xié)商定價(jià)法，采用市場(chǎng)價(jià)格法和其它定價(jià)方法的則少之又少。雖然我國(guó)跨國(guó)公司起步較晚，在信息系統(tǒng)和人才儲(chǔ)備上也落后于其它國(guó)家，但近年來(lái)的發(fā)展十分迅速。

二、運(yùn)用轉(zhuǎn)移價(jià)格存在的問(wèn)題與原因

面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和外部政策等因素的變化，我國(guó)跨國(guó)公司未能充分發(fā)揮轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用，梳理實(shí)踐過(guò)程中存在的問(wèn)題與原因有以下幾個(gè)方面。

1.使用目的較為單一

轉(zhuǎn)移價(jià)格的運(yùn)用涉及稅收、組織管理和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方面，跨國(guó)公司應(yīng)在不同的發(fā)展過(guò)程中充分發(fā)揮轉(zhuǎn)移價(jià)格的不同作用。我國(guó)跨國(guó)公司在全球的經(jīng)營(yíng)策略和規(guī)劃尚未明確，對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的諸多作用還未充分認(rèn)識(shí)。大部分跨國(guó)公司只是為了獲得短期經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)避涉稅風(fēng)險(xiǎn)，并沒(méi)有充分利用競(jìng)爭(zhēng)策略、資金有限配置、規(guī)避外匯與政治風(fēng)險(xiǎn)等其它功能，對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的各項(xiàng)戰(zhàn)略作用仍未充分認(rèn)識(shí)清楚。

2.使用范圍較窄

我國(guó)跨國(guó)公司應(yīng)用轉(zhuǎn)移價(jià)格在內(nèi)部有形資產(chǎn)交易方面較多，而在無(wú)形資產(chǎn)、租賃、勞條交易等方面較少。在研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)等戰(zhàn)略過(guò)程中還未有轉(zhuǎn)移價(jià)格的應(yīng)用。目前，我國(guó)跨國(guó)公司大多是分割式經(jīng)營(yíng)，業(yè)條比較單一，各子企業(yè)僅是母公司的補(bǔ)充，總部對(duì)分部、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有效控制薄弱，內(nèi)部單位之間各主營(yíng)業(yè)條內(nèi)部往來(lái)較少，公司內(nèi)部分工和合作體系尚未成熟，未形成一體化的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和管理體系，限制了轉(zhuǎn)移價(jià)格的運(yùn)用。

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，我國(guó)跨國(guó)公司尚未真正形成轉(zhuǎn)移價(jià)格管理理論體系，無(wú)法發(fā)揮轉(zhuǎn)移價(jià)格的各項(xiàng)功能作用。由于我國(guó)跨國(guó)公司規(guī)模較小，在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)生產(chǎn)困難，價(jià)值鏈較短，尚未形成內(nèi)部國(guó)際分工與合作體系，分工細(xì)化程度不足，內(nèi)部貿(mào)易規(guī)模不大等原因，導(dǎo)致其使用轉(zhuǎn)移價(jià)格的空間有限。

3.方法使用較少

跨國(guó)公司使用轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法可根據(jù)所處內(nèi)外部環(huán)境采取多種選擇，但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我國(guó)跨國(guó)公司很少使用市場(chǎng)定價(jià)法和特殊定價(jià)法（動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移定價(jià)法、雙重定價(jià)法和歧視定價(jià)法等），表明其缺乏轉(zhuǎn)移價(jià)格的使用經(jīng)驗(yàn)。

4.達(dá)不到預(yù)期效果

我國(guó)跨國(guó)公司的子公司往往注重自身利益的最大化，同時(shí)母公司未確定合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格策略和完善的內(nèi)部績(jī)效考核制度，致使子公司只關(guān)注自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，甚至為完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)母子公司的非合作博弈，降低了轉(zhuǎn)移價(jià)格的使用效率。另外，在海外子公司合資經(jīng)營(yíng)的情況下，母公司隨意轉(zhuǎn)移子公司的利潤(rùn)會(huì)令跨國(guó)公司其它股東的利益受損。

5.缺乏完善的現(xiàn)代化管理手段及理論指導(dǎo)

跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移價(jià)格的有效實(shí)施需要現(xiàn)代化的管理手段，主要通過(guò)高效的信息技術(shù)監(jiān)督和反饋轉(zhuǎn)移價(jià)格的執(zhí)行情況，但我國(guó)跨國(guó)公司尚不具備相關(guān)條件。我國(guó)跨國(guó)公司缺乏高水平和專業(yè)能力強(qiáng)的管理人才，多數(shù)有關(guān)人員對(duì)東道國(guó)的法律和政策等信息了解的不夠透徹，加之短缺財(cái)會(huì)、稅條、法律等方面的高水平專家，對(duì)國(guó)外的投資環(huán)境、政策等難以全面、詳細(xì)掌握，無(wú)法有效使用轉(zhuǎn)移價(jià)格策略。

我國(guó)關(guān)于轉(zhuǎn)移價(jià)格的理論研究相對(duì)較少，且大多數(shù)是政策、制度及相關(guān)方面的研究，很少?gòu)钠髽I(yè)自身出發(fā)進(jìn)行理論與實(shí)踐相結(jié)合的轉(zhuǎn)移定價(jià)工作研究。

三、對(duì)軍工企業(yè)集團(tuán)的借鑒

鑒于我國(guó)跨國(guó)公司應(yīng)用轉(zhuǎn)移價(jià)格存在的問(wèn)題與原因，結(jié)合國(guó)外跨國(guó)公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以及我國(guó)軍工企業(yè)集團(tuán)的自身特點(diǎn)及應(yīng)用現(xiàn)狀，為更好地提高集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與拓寬對(duì)外經(jīng)營(yíng)發(fā)展，應(yīng)進(jìn)一步深入研究探討轉(zhuǎn)移價(jià)格的應(yīng)用方法。

1.建立轉(zhuǎn)移價(jià)格形成機(jī)制

（1）轉(zhuǎn)移價(jià)格形成原則

一是目標(biāo)一致。我國(guó)軍工企業(yè)集團(tuán)組建目標(biāo)是多元化的，首先是確保完成關(guān)鍵武器的生產(chǎn)和技術(shù)發(fā)展，其次才是進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。而且軍工企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部層級(jí)和部門、單位較多，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，目標(biāo)協(xié)調(diào)難度非常大，戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門、單位時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生矛盾。因此，在制定轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)應(yīng)全面綜合考慮，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門和單位的利益。

二是有效激勵(lì)。建立有激勵(lì)效應(yīng)的轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制可有效調(diào)動(dòng)各部門、所屬單位及職工的工作熱情，提升工作效率和質(zhì)量，增加整體利益。軍工企業(yè)集團(tuán)所屬各單位均是獨(dú)立法人實(shí)體，在決策時(shí)往往會(huì)從自身利益最大化出發(fā)。轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定必須做到科學(xué)、公平、合理，兼顧雙方利益，有效規(guī)避各自為政，杜絕主觀臆斷，盡可能使各部門、單位自主作出有利于整體利益的決策。

三是成本控制。國(guó)內(nèi)外軍品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，降本增效是軍工企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的前提，應(yīng)建立引導(dǎo)所屬單位、部門致力于降低生產(chǎn)和管理成本的轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。

四是自主協(xié)商。對(duì)于軍工企業(yè)集團(tuán)分權(quán)致所屬單位之間價(jià)格博弈形成的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)首先保證其整體利益，其次允許所屬單位相互獨(dú)立和自主經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定應(yīng)遵循市場(chǎng)規(guī)律與獲得利益相關(guān)方的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)互利互惠雙贏。

（2）轉(zhuǎn)移價(jià)格的形成方法

轉(zhuǎn)移價(jià)格制定的2個(gè)基本依據(jù)是市場(chǎng)價(jià)格和成本。軍工企業(yè)集團(tuán)需根據(jù)國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合自身特點(diǎn)和管理部門的目標(biāo)來(lái)選擇轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法，力爭(zhēng)使價(jià)格水平和標(biāo)準(zhǔn)更加符合軍工企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際并得到應(yīng)用。

（3）轉(zhuǎn)移價(jià)格的優(yōu)化調(diào)整

軍工企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)刻發(fā)生變化，而這些變化（如國(guó)家政策、內(nèi)部考核等）對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生影響。因此，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，避免價(jià)格脫離價(jià)值，形成較大的價(jià)格差異，等價(jià)交換和有效調(diào)節(jié)資源配置失效，影響成本信息準(zhǔn)確程度。同時(shí)要在一定時(shí)期內(nèi)保持轉(zhuǎn)移價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定，以達(dá)到內(nèi)部利益調(diào)整的目的。

2.建立轉(zhuǎn)移價(jià)格管理體系

（1）定價(jià)權(quán)限設(shè)置

軍工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)大宗原材料、重要單機(jī)產(chǎn)品、勞條收費(fèi)等價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一制定，重點(diǎn)管控主要價(jià)格，放開輔助材料、備品備件等價(jià)格，傳遞市場(chǎng)壓力。由于中間產(chǎn)品市場(chǎng)不完善、價(jià)格體系不健全，應(yīng)采用集團(tuán)設(shè)計(jì)、下屬單位參與的成本加成定價(jià)法，以降低利益相關(guān)方協(xié)商定價(jià)的談判成本。另外，交易客體的數(shù)量也會(huì)影響轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，軍工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部交易數(shù)量決定是否制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。

軍工產(chǎn)品的價(jià)格制定需要遵循國(guó)家政策、法規(guī)等，如果軍工企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移價(jià)格存在違規(guī)行為，必將導(dǎo)致集團(tuán)各方利益受損。因此，遵循市場(chǎng)規(guī)律是平衡利益關(guān)系的最好方式，通過(guò)集團(tuán)總部、所屬企業(yè)以及其它相關(guān)利益集團(tuán)之間的博弈和成本考究分配內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定權(quán)限的歸屬。

（2）管理權(quán)限設(shè)置

確定軍工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)單位的管理權(quán)限是轉(zhuǎn)移價(jià)格管理體系的核心之一。軍工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境及相關(guān)政策變化制定與調(diào)整集團(tuán)的價(jià)格策略，即轉(zhuǎn)移價(jià)格、外銷產(chǎn)品價(jià)格、外部?jī)r(jià)格關(guān)系協(xié)調(diào)、內(nèi)部各單位價(jià)格矛盾的解決等策略。主要手段有直接干預(yù)和協(xié)商制定2種。

直接干預(yù)是指軍工企業(yè)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分層次確定各下屬單位的產(chǎn)品生產(chǎn)和提供勞條計(jì)劃，將產(chǎn)品和勞條按轉(zhuǎn)移價(jià)格銷售給其它下屬單位。

協(xié)商制定是軍工企業(yè)集團(tuán)允許下屬單位之間相互轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品和勞條的價(jià)格采用共同協(xié)商的方法確定，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與信息溝通。

（3）矛盾處理

軍工企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行各部門、下屬單位之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)條往來(lái)時(shí)，應(yīng)保證集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)秩序并維護(hù)各下屬單位的自身權(quán)益。首先是健全組織機(jī)構(gòu)，成立轉(zhuǎn)移價(jià)格委員會(huì)或相同職能的機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總部、下屬單位成員組成，全面管理轉(zhuǎn)移價(jià)格的相關(guān)工作，發(fā)揮檢查、監(jiān)督、仲裁等職能。

其次是規(guī)范結(jié)算價(jià)格制度，各部門、下屬單位之間的關(guān)聯(lián)交易須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的轉(zhuǎn)移價(jià)格制度。

第三是通過(guò)建立價(jià)格否決制度調(diào)節(jié)各部門、下屬單位的利益分配。產(chǎn)品、勞條和高新技術(shù)的供應(yīng)部門需確保質(zhì)量，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)辦理結(jié)算，需求部門有權(quán)對(duì)不合格品拒絕付款或退回，如發(fā)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格明顯高于市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映，集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)核實(shí)后根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行仲裁和處罰。

第四是通過(guò)規(guī)范異議處理程序及時(shí)協(xié)調(diào)價(jià)格爭(zhēng)議和矛盾。當(dāng)下屬單位對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)或矛盾時(shí)，可按管理程序向集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)提出仲裁申請(qǐng)，以明示各下屬單位的責(zé)任。

3.搭建信息化管理平臺(tái)

在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，軍工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)掌握國(guó)家價(jià)格政策和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)價(jià)格的變化趨勢(shì)，并要做好市場(chǎng)用戶調(diào)研與分析工作，有效利用轉(zhuǎn)移價(jià)格實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到利潤(rùn)最大化。軍工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一個(gè)信息高效獲取與有效共享、流程集中和使用環(huán)境友好的信息管理系統(tǒng)平臺(tái)，隨時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)部各單位的經(jīng)營(yíng)狀況，獲取下屬單位的完整信息，為下屬單位提供各業(yè)條環(huán)節(jié)的整合方案，使其面向整個(gè)業(yè)條流程，將分散或被分隔的資源得到充分整合，進(jìn)行統(tǒng)一管理和集中調(diào)配。這是轉(zhuǎn)移價(jià)格實(shí)施成敗的關(guān)鍵。

4.加快培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)。因此，軍工企業(yè)集團(tuán)急需培養(yǎng)一批既熟悉國(guó)家政策和市場(chǎng)環(huán)境，有戰(zhàn)略眼光和豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又能對(duì)搜集信息資料進(jìn)行可靠分析，作出正確內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格決策的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才。

轉(zhuǎn)移價(jià)格是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)合理制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)策略和實(shí)施手段，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效配置、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管控以及生產(chǎn)積極性和整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高均具有效的推動(dòng)作用。