遲震　劉林萱子

摘 要：在服裝行業(yè)中，隨著網(wǎng)絡購物的熱潮，平臺電商的興起，客戶量被線上分流，對線下實體店的沖擊日益突顯。同時，許多國際品牌的涌入，我國品牌傳統(tǒng)服裝企業(yè)壓力重重。在倡導快時尚的今天，這些企業(yè)該何去何從？互聯(lián)網(wǎng)的強勢來襲，電商模式（B2C）似乎一夜間成為企業(yè)的救命稻草，紛紛被納入了電商的懷抱。對此，本文贊同企業(yè)轉型，但不是被迫“觸網(wǎng)”，傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)應該充分發(fā)揮自身的線下優(yōu)勢，主動布局線上，與電商融合，深入理解 O2O，而非曲解玩概念，使O2O模式下的“電”“店”融合的形式落地成為可能。

關鍵詞：傳統(tǒng)服裝品牌；電子商務；O2O模式

一、現(xiàn)行傳統(tǒng)企業(yè)運用B2C模式所面臨的問題

1.質量與“貨不達”問題

目前，傳統(tǒng)服裝企業(yè)發(fā)展模式正面臨著巨大挑戰(zhàn)：服裝電商在線上如魚得水，純電商品牌走勢火爆，銷售額猛增，流量大漲，傳統(tǒng)服裝企業(yè)試水電商，快速銷售的背后質量門的問題又撲面而來，試水電商之路可謂如履薄冰。對于如何做好電商、如何前瞻性地看未來等問題，業(yè)界的關注程度日趨強烈。

下面讓我們從近年來瘋狂的“雙十一”節(jié)日的背后來發(fā)現(xiàn)問題：2013年底，前瞻網(wǎng)對當年雙十一瘋狂之后有個總結和分析，其中令人印象深刻的當屬退貨率問題。大致情況是這樣的，在2012年雙十一后，部分商家退貨率超36%，服裝類退貨率在20%上下，而2013年的部分商家退貨率高達40%，服裝了退貨率達25%上下。同時，還對退貨原因進行了調查（附圖如下）：

由上圖我們不難發(fā)現(xiàn)商品質量和“貨不達”兩點占了全退貨率的60%以上，涉足B2C模式的傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的商品（盡管這類企業(yè)中擁有自己的網(wǎng)站，但大部分企業(yè)采用的更多的是在第三方平臺，如淘寶、天貓、京東等開旗艦店）自然也難逃厄運，我們這里先不說價格戰(zhàn)給此類企業(yè)帶來的沖擊，就當前在第三方平臺上，質量良莠不齊的掛牌賣“同一款”此類品牌產品的小商家的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的品牌信譽度就造成了一定的損失。再者企業(yè)快速銷售的背后對自身產品質量的把關問題，自己也沒能封好門戶。而貨物的長時間不達對消費者的體驗感造又成了一定的挫傷，由此企業(yè)應該引發(fā)重視，簡單跨入電商帶來的利益是否值得用質量和信譽的損失來換取？

盡管有數(shù)據(jù)顯示，2012年～2013年，傳統(tǒng)品牌服裝“被電商化”，在淘寶網(wǎng)的銷售數(shù)據(jù)十分彪悍，七匹狼、杰克瓊斯、GXG等銷量大幅領先網(wǎng)絡品牌。但傳統(tǒng)服裝品牌做電商之所以能異軍突起，從側面印證了傳統(tǒng)服裝品牌前期的質量和影響力深入人心，才能引導著網(wǎng)購用戶的選擇。而跨入電商后，2012年另一組退貨率的數(shù)據(jù)（2012年雙十一30天內退貨率；GXG：12.9%；杰克瓊斯：19.63%；優(yōu)衣庫：11.97%；七匹狼：12.66%。）是不容樂觀的，退貨率的高漲對傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)而言是有損于無形資產，進而會波及利潤的。

因而，本文探討的企業(yè)應該停下盲目被動跟從網(wǎng)絡品牌商的腳步，審視自身，選擇適合自己的電商模式在進入。對于該類企業(yè)，應該清楚的意識到電商的模式的運用是促進，促進品牌產品的銷售，提升品牌的影響力，使其為更廣大的群眾所知，這一切的一切只是促進，品牌質量、服務體驗感才是企業(yè)的核心競爭力，要把握的關鍵。

2.價格問題

淘寶、京東等電商平臺的為刺激消費者的購買或說培養(yǎng)消費者網(wǎng)絡購物的習慣，價格激勵是一種慣用手段。對于一些淘品牌而言，沒有實體店店租及大庫存的壓力，成本相對較低，所以產品的報價自然較低，于是線上低價成為了默認的模式。而對于傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)盡管擁有規(guī)模的效應，但品牌的價格壓低，對線下加盟商實體店的利益侵犯是很大的。在加上ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌的沖擊下，有數(shù)數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)的品牌服裝企業(yè)關店潮持續(xù)高走，例如美邦服飾去年關閉門店數(shù)量為200多家，佐丹奴去年上半年內地門店數(shù)目減少了180家，中國動向、361°、安踏、匹克、特步等運動品牌累計關閉門店數(shù)量超過6000家。

所以目前有O2O思維的零售品牌登陸互聯(lián)網(wǎng)，往往都是采取線上線下不同款的方式，線上一批貨，線下一批貨。線上也不僅僅在作為消滅庫存的手段，畢竟“快時尚”下庫存的積累就以為著資金的短缺甚至斷裂。這種線上線下模式，一來在線上提供具有吸引力的價格，二來防范全網(wǎng)銷售的透明度對線下店鋪所造成的殺傷力，線上線下不同貨不可避免地成為了一個不錯的選擇。但這種模式，企業(yè)依舊有被“淘模式”帶著走路的嫌疑，線上與線下并沒有真正的被打通，只是在玩著O2O的概念，會給人造成一種掛著一牌賣二牌的錯覺，這對品牌影響力又是一層削弱。

綜上所述，傳統(tǒng)品牌服裝進入電商，關注點更應該落實到品牌產品的質量和消費者的體驗或說是服務上，這恰恰是企業(yè)本身相對于“淘品牌”的優(yōu)勢所在。價格的激勵只是留住老客戶、吸引新客戶的一個手段，互聯(lián)網(wǎng)也只是增加客戶黏度、輔助銷售的一個工具。隨著“用戶體驗”概念的不斷加深，傳統(tǒng)企業(yè)更加應該堅守陣地，關注線下，提升形象工程，才能做好到“店“與“電”的協(xié)調融合。

二、“對癥下藥”——線上下單，線下取貨和試穿

“店”與“電”怎樣的融合，才能達到雙電效應呢？本文認為線上下單，線下取貨和試穿的O2O門店模式最為可行。

首先，如Chris Forman在其文中證實的那樣，消費者購物的選擇受其居住地的影響。本文認為這恰是一個本土化的概念。雖然互聯(lián)網(wǎng)絡的興起，打破了空間范圍的限制，消費者對于服裝的購買有了更多的選擇，價格上有更多的優(yōu)惠也節(jié)省了出行的時間，但是事實證明網(wǎng)購的貨運時間和對實際產品不滿意的退貨成本會使消費者理性的看待網(wǎng)購的便利。即本土化、線下的優(yōu)勢是不會丟的。

其次，B2C模式下，偏重的是只是把產品賣出去，對于那些重視服務的消費者而言，實體店試穿的那種體驗感得不到滿足。而且，對于品牌企業(yè)，在體驗店里本身賣的更有品牌，對于消費者而言，還不排除有享受在品牌店里試穿的成就感。

最后，以上說的雖是B2C的不足，但并非全盤否定企業(yè)這種模式。畢竟，在快節(jié)奏生活的今天，還是有許多人享受貨物能送到門的快捷服務，倘若不滿意時能就近更換，那自然會使的這個品牌的重復購買率大增。

到此，B2C的模式雖有一定的好處，但卻不能滿足上兩點的體驗，所以這就得引入O2O的模式。由于服裝行業(yè)的行業(yè)集中度較低，品牌黏度還未達到不可獲取的程度，也就是說本文探討的這類企業(yè)定位應當在中端市場，“店”“電”閉環(huán)模式就顯得更加合理。接下來，本文將通過流程圖的方式為這種新模式的運營提供可借鑒的形式。

該模式是把門店作為“店”“電”雙dian融合的核心，保證質量和服務；線上平臺作為強有力工具下的另一核心，主要用來為線下門店導流、提高線下門店銷量。例如線上發(fā)放優(yōu)惠券線下使用，增加門店銷量；線上發(fā)布新品預告和相關搭配，吸引用戶到店試穿、刺激用戶購買欲望；收集門店用戶數(shù)據(jù)，做精準營銷；通過地理位置定位功能幫助用戶快速找到門店位置，為線下門店導流等。然后在輔之以第三方物流模式，打破一定的空間限制，彌補消費者消費地理或時間上的不足。基于此便有了如下的O2O“店”“電”雙“店”閉環(huán)運營模式圖：

流程解釋說明：從消費者角度來說，一方面，消費者可以通過PC端或移動端查詢商品信息，選擇免費注冊成為會員，下載商店優(yōu)惠券備存進店使用。然后可以通過移動端，定位最近的實體店，享受服務和體驗。同時，這也在很大程度上解決了“雙十一“熱潮下，企業(yè)需要很大程度依賴第三方物流的尷尬局面。當然另一方面，也可以選擇直接網(wǎng)上下單經由配送到門收貨，在網(wǎng)上對物品查看實時定位，同時，若對商品感覺不滿意，可經由快遞退回，也可親自到門店換取。該部分功能，主要還在于線上向線下的引流，通過優(yōu)惠券和積分、會員的形式，增加客戶黏度。利用便利的服務，提高客戶的滿意度，提高回頭率，符合本土化企業(yè)發(fā)展訴求。

對于企業(yè)而言，從線上下來的客戶，應當履行承諾，給予客戶優(yōu)惠券或積分上的相應折扣獎勵。而對線下進店的客戶，應當給予適當?shù)囊龑е辆€上注冊，下單，為在門店消費的客戶還可線上的快遞到家的增值服務，最大程度上的方便客戶。這樣不僅能給客戶以優(yōu)惠，貼心的服務，更能記錄下客戶的消費習慣與喜好，充分利用大數(shù)據(jù)進行精準的營銷，個性化推送服務擴大客源，并與客戶形成良好的互動，如微社群的形式，快速響應消費者需求。

三、模式可行性

其實這種消費模式早已出現(xiàn)，在國外早已不是什么新鮮事，2006年沃爾瑪公司就提出了SitetoStore的B2C戰(zhàn)略（通過B2C完成訂單的匯總及在線支付，顧客到4000多家連鎖店取貨，大幅降低運營、物流成本和POS刷卡排隊的時間，提升店內關聯(lián)銷售）。

那發(fā)展到今天，也就是我們所說的O2O，線上線下。而本文的新形式下，是更結合了我國目前消費者的一些消費行為模式和習慣，本土化的一個發(fā)展。

而且線下到線上的實踐也并非沒有，美特斯邦威的生活體驗店就是一個很好的案例：邦威品牌商在優(yōu)質商圈建立生活體驗店，為到店消費者提供WIFI、平板電腦、咖啡等更便利的生活服務和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內使用平板電腦或手機上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機APP的轉化。

由此可見，本文所提倡的新形式具有較強的實踐可行性。

參考文獻：

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作者簡介：遲震（1996.01- ），女，漢族，北京市人，本科，北京工商大學商學院，人力資源管理專業(yè)2013級本科在讀，研究方向：企業(yè)管理；劉林萱子（1994.08- ），女，漢族，福建南平市人，北京交通大學經濟管理學院，物流管理專業(yè)2012級本科在讀，研究方向：供應鏈管理