作者簡介：彭虎（1991-），男，漢族，湖北省天門市人，企業(yè)管理碩士，武漢輕工大學經(jīng)濟與管理學院，研究方向：企業(yè)管理。

摘要：隨著世界經(jīng)濟的復蘇，我國房地產(chǎn)企業(yè)也在蓬勃發(fā)展，在競爭激烈的市場中，房地產(chǎn)企業(yè)只有擁有核心競爭力才能立于不敗之地。本文首先分析了萬科的發(fā)展歷程，然后運用SWOT模型來分析萬科企業(yè)，闡述其優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，最后在此基礎(chǔ)上提出一些中肯的意見。

關(guān)鍵詞：核心競爭力；萬科；SWOT模型

一、萬科發(fā)展現(xiàn)狀

（一）初步形成1978-1991

在1978年之前，我國都是沒有房地產(chǎn)的，只有建筑行業(yè)。1984年萬科從經(jīng)營辦公設(shè)備起家，87年興辦工業(yè)，88年進入房地產(chǎn)，90年初步形成商貿(mào)、文化、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營機構(gòu)，到91年確定綜合商社發(fā)展模式。

（二）房地產(chǎn)過熱時期1992-1994

1993年，國家實行嚴厲的宏觀緊縮政策，萬科遭遇冬天，開始縮減戰(zhàn)線。萬科從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；從多品種經(jīng)營向住宅集中；投放資源由12個城市轉(zhuǎn)向北京、上海、深圳等地。

（三）市場蕭條期1994-1997

整個市場的調(diào)整時間為1994年到1997年。國家執(zhí)行緊縮貨幣政策。為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領(lǐng)萬科開始做“減法”：萬科把最多時105家企業(yè)減至目前30多家，從涉足的18個行業(yè)，減至1個，萬科終于走上了專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路。

（四）宏觀調(diào)控時期1998-2015

1998年到2002年，國家出臺里一系列房貸政策和稅收政策。過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從多元化到專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。從多元化到專業(yè)化的回歸，使資源得以集中，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上也形成了規(guī)模優(yōu)勢，恢復了核心主業(yè)，獲得了持續(xù)競爭力，最終成就了萬科二十多年的持續(xù)增長的傳奇。

二、萬科的SWOT分析

（一）萬科的優(yōu)勢分析

1、企業(yè)文化。企業(yè)的核心價值觀深入員工的內(nèi)心，形成了具有強大力量的企業(yè)文化。走在萬科園區(qū)內(nèi)都會看到員工微笑的面容，哪怕是最普通的清潔工，他們對相關(guān)的知識也格外了解。這種軟力量使得萬科在房地產(chǎn)行業(yè)中鶴立雞群。王石本人的價值理念和做事風格在企業(yè)價值觀的內(nèi)部傳播上也起到了關(guān)鍵的作用。2、創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品是核心競爭力的精髓。只有創(chuàng)新才是房地產(chǎn)企業(yè)生命的源泉，房地產(chǎn)企業(yè)要想確立自己的競爭優(yōu)勢，必須具有較強的創(chuàng)新能力。房地產(chǎn)企業(yè)要特別注重產(chǎn)品和管理模式的創(chuàng)新。3、品牌競爭力。當房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到一定水平時，行業(yè)的競爭也越來越激烈，消費者也趨向成熟，品牌在消費者購房決策中起的作用越來越重要。萬科集團在商業(yè)地產(chǎn)方面的品牌有目共睹。經(jīng)過多年的精心打造，品牌已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要方面。從長遠來看優(yōu)秀的品牌將在房地產(chǎn)企業(yè)競爭中發(fā)揮更為重大的作用。

（二）萬科的劣勢分析

1、萬科對員工關(guān)注不夠。萬科雖然注重對企業(yè)文化的熏陶，然而對員工個人的關(guān)心還是不夠?？赡艽嬖谥鴻C械的工作方式、長期的加班壓力、年輕員工心理素質(zhì)差等幾個方面。高負荷的勞動，使員工壓力增加。加之大部分員工都為外來務(wù)工人員，離鄉(xiāng)背井，企業(yè)對員工的關(guān)愛不夠，缺乏溝通，很容易使員工缺乏對企業(yè)的歸屬感和精神寄托。2、各城市顧客的評價不一。在萬科住戶中，深圳的萬科住戶對萬科的滿意程度最高，而北京的滿意程度最差，從而推薦率也最差。說明在某些城市，萬科的住房服務(wù)有待提高。3、財務(wù)方面的劣勢。萬科最近年的資產(chǎn)負債比率到高達70%以上，而且還呈現(xiàn)著向上的趨勢。一般認為，該指標保持在40%到60%之間較為合理。所以所萬科長期償債能力不夠，擁有較大的杠桿收益的同時，存在在較大的財務(wù)風險。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)存在一定隱患。近幾年公司的投資活動現(xiàn)金流貢獻率一直很低，籌資活動負擔資金來源的很大部分。公司主要靠不斷的、大規(guī)模的資金籌集來填補經(jīng)營活動所需要的資金，這樣一旦籌資鏈條斷裂，公司將面臨很大的困境。

（三）萬科機會分析

1、手握大量現(xiàn)金，擴大市場占有率。2015年萬科手持現(xiàn)金超過300億元。手持巨額資金一方面說明資產(chǎn)質(zhì)量較好，對銀行貸款依賴小。另一方面經(jīng)營性現(xiàn)金流一般情況下越充足說明其經(jīng)營能力較強，抗風險能力比一般企業(yè)要強。企業(yè)利潤更真實，成長性更強。2、中國人口數(shù)量大，對商品房的剛性需求。首先介紹一下剛性需求，是指相對于彈性需求，指商品供求關(guān)系中受價格影響較小需求的需求。中國正處于城市化進程中，居民的購買力穩(wěn)步增長，數(shù)量龐大的中國人口中有能力買商品房的人數(shù)在上升，創(chuàng)造了巨大的需求量。3、還有很多地方有待開發(fā)，商機無限。堅定看好房地產(chǎn)的投資機會。目前政策走勢基本驗證了這一判斷。此次政策調(diào)整看出中央對于房地產(chǎn)行業(yè)不能衰退的政策底線?，F(xiàn)在很多二線、三線城市房地產(chǎn)還不發(fā)達，一些沿海地去也存在著無限的商機。萬科需要抓住機會坐穩(wěn)龍頭老大的地位。

（四）萬科的威脅分析

1、與國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)競爭性太強。萬科與我國房地產(chǎn)企業(yè)競爭激烈，大致有下面幾種原因：一是行業(yè)增長緩慢，對市場份額的爭奪激烈；二是競爭者數(shù)量較多，競爭力量大抵相當；三是競爭對手提供的產(chǎn)品或服務(wù)大致相同，或者只少體現(xiàn)不出明顯差異。2、生產(chǎn)成本的增加導致普遍購買力下降。萬科獲得的開發(fā)土地，較多的來源于二級市場和公開拍賣市場，使得土地資源來源受到很大限制。房價上漲了伴隨而來的就是生活成本高了，帶來的結(jié)果就是老百姓買不起房，房地產(chǎn)開發(fā)商賺不到錢。面對這種問題，萬科不得不找到應(yīng)對的解決方法。3、政府的房地產(chǎn)改革可能會影響萬科未來的發(fā)展。目前國家正在進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大力發(fā)展新興產(chǎn)。國家政策對購房者的影響，從而使購房者的行為進一步影響到樓市，而購房者因為國家政策的調(diào)整而做出的某些反應(yīng)又大大的影響了樓價。同樣的，在供大于求的情況下，也必定會影響萬科未來企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定。

三、對萬科的一些建議

（一）關(guān)心企業(yè)內(nèi)部員工

萬科應(yīng)該持續(xù)發(fā)展出發(fā)，注重愛護員工，尊重員工。幫助員工掌握工作技能。企業(yè)關(guān)心員工，首先要根據(jù)企業(yè)需要，教會員工勞動謀生的本領(lǐng)，讓員工們充分了解企業(yè)的歷史、品牌和文化特色。以情感人，以情留人。關(guān)心員工生活福利，關(guān)心員工文體生活，關(guān)心員工特殊困難，適時給予幫助、救助。真讓員工感到企業(yè)溫暖如家。

（二）加強企業(yè)的創(chuàng)新能力

注重綠色環(huán)境建筑、智能小區(qū)、節(jié)能環(huán)保建筑、低碳綠色建筑的開發(fā)，將消費者的心智模式和心理空間納入新產(chǎn)品開發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具有長遠遠光，要分散企業(yè)的經(jīng)營價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)資源配置的彈性化，提高企業(yè)資源的整合能力，加強對企業(yè)和產(chǎn)權(quán)激勵的優(yōu)化和整合。

（三）構(gòu)造互聯(lián)網(wǎng)升級的房地產(chǎn)企業(yè)

在過去20年，中國2億人口從鄉(xiāng)村或者小城鎮(zhèn)走到大城市。而且在未來20年，還會有2億多的人口轉(zhuǎn)到大城市，這又會帶來很大房屋需求。因此，房地產(chǎn)相對于很多傳統(tǒng)行業(yè)來說，房地產(chǎn)仍是朝陽行業(yè)。新時期的房地產(chǎn)公司會變革需要進行國際化和互聯(lián)網(wǎng)化的升級。房地產(chǎn)企業(yè)在和互聯(lián)網(wǎng)融合，以此來提升地產(chǎn)價值。這是巨大的商機，這也是產(chǎn)業(yè)升級的新引擎。（作者單位：武漢輕工大學）

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