林光明

王先生的父親是個(gè)成功的商人，趕上了中國高速發(fā)展的大潮，在房地產(chǎn)行業(yè)摸爬滾打近三十年后，在三年前急流勇退，把每年?duì)I業(yè)額兩百多億元的偌大一個(gè)企業(yè)交到了從海外留學(xué)回來沒多久的王先生手上。周圍的人都羨慕王先生是“含著金鑰匙出生”，殊不知王先生內(nèi)心的焦慮非一般人所能想象。

說實(shí)話，接班做房地產(chǎn)本非王先生的興趣。衣食無憂的他，自然不需要跟同齡人一樣朝九晚五去擠地鐵。如果能夠遂愿，他寧可游歷四方，探索他所鐘情的藝術(shù)，特別是繪畫和攝影。夢想中的日子，應(yīng)該是每日流連于自己的精品畫廊，結(jié)交世界級(jí)的大師。然而，現(xiàn)實(shí)是一種特殊的“骨感”，作為父親唯一的兒子，他知道自己有責(zé)任挑起這個(gè)企業(yè)的重?fù)?dān)，而且必須將父親的事業(yè)推向新的高度，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。唯有這樣，父親才能安心，自己也會(huì)為此感到驕傲。

“骨感”的現(xiàn)實(shí)還在于，接班的幾年來，中國的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了迷茫區(qū)，未來是漲是跌，政府時(shí)緊時(shí)松的調(diào)控讓人摸不著頭腦。而競爭對(duì)手飛速的發(fā)展讓人想停也停不下來。這情境，正如在一片迷霧森林中上演《速度與激情》，不能不讓人長期地興奮與焦慮。

房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展了20多年，在全國各地留下了無數(shù)居民住宅，其中有無數(shù)空置的“無人區(qū)”，這是人盡皆知的現(xiàn)實(shí)。誰都知道該轉(zhuǎn)型了?？墒?，轉(zhuǎn)向哪兒去？王先生帶領(lǐng)企業(yè)做了許多嘗試：商業(yè)地產(chǎn)、大小酒店、互聯(lián)網(wǎng)模式的社區(qū)服務(wù)、開電影院、書店、主題樂園……創(chuàng)意不可謂不多，然而，沒有哪個(gè)新模式能夠帶來原有主業(yè)這樣的規(guī)模和利潤；況且，主營的房地產(chǎn)業(yè)，在許多一線二線城市還在繼續(xù)“突飛猛進(jìn)”，某些城市僅2015年的房價(jià)就上漲了40%。業(yè)內(nèi)人士紛紛感嘆：房地產(chǎn)業(yè)的“黃金時(shí)代”雖然過去了，但是現(xiàn)在是“白銀時(shí)代”！

誰能忍心放棄或者減少在這個(gè)“白銀”領(lǐng)域的投入，而去撲向心里沒有底的各種新領(lǐng)域？更要命的是，那些領(lǐng)域，絕大部分同事都沒做過，雖然公司花重金從海內(nèi)外請來了相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，然而，從整個(gè)集團(tuán)的角度來說，他們的確沒有一支在這些領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的隊(duì)伍。或者說，在團(tuán)隊(duì)層面，他們沒有這些能力！

這能不讓王先生焦慮嘛？四十不到的他，已經(jīng)華發(fā)半頭。

轉(zhuǎn)型

剛剛過去的2015年，對(duì)于許多企業(yè)來說，是個(gè)轉(zhuǎn)型之年。正如上面案例中的主人翁一樣，對(duì)于身處轉(zhuǎn)型時(shí)代的管理者來說，2015年的主題詞就是“迷茫”和“焦慮”。

過去幾十年中國經(jīng)濟(jì)一路“狂奔”、追趕，中國站在了世界第二大經(jīng)濟(jì)體的位置。我們?yōu)榇俗院?，為自己能夠投身其中感到幸運(yùn)，與此同時(shí)，我們還需要清醒地看到，這個(gè)第二，其實(shí)只是“大”，而不是“強(qiáng)”。沒有人會(huì)覺得中國已經(jīng)是世界第二大強(qiáng)國。而驅(qū)動(dòng)過去幾十年高速增長的“發(fā)動(dòng)機(jī)”已經(jīng)漸顯疲態(tài)，到了不得不更換的時(shí)候了。正如央行行長周小川2015年在《華爾街日報(bào)》組織的一場專題討論會(huì)上所說的，舊的經(jīng)濟(jì)增長模式已經(jīng)不可持續(xù)。問題是，新的“發(fā)動(dòng)機(jī)”是什么？沒有人知道。

另一方面，2015年收購兼并大潮風(fēng)起云涌。國內(nèi)僅第二季度，A股并購市值2.6萬億元，同比增129%。大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)的恩恩怨怨，如家從納斯達(dá)克退市賣給國旅；國際上，年末發(fā)生了陶氏化工和杜邦涉及1200億美元的大兼并、正在發(fā)生中的啤酒行業(yè)全球第一和第二的大融合；作者身邊的咨詢領(lǐng)域也有光輝國際收購Lominger、而后PDI、現(xiàn)在是合益集團(tuán)。對(duì)于身在其中的員工而言，突然發(fā)生的兼并往往帶來戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)、特別是匯報(bào)關(guān)系的巨大變動(dòng)，許多人還將因此失去職位。

2015年是“互聯(lián)網(wǎng)+”的年度，新經(jīng)濟(jì)模式層出不窮，其所涉之處，“隔行如隔山”的壁壘迅速融化。零售業(yè)者突然發(fā)現(xiàn)他們的競爭對(duì)手中冒出了亞馬遜甚至谷歌；原來分分合合，你來我往的通信運(yùn)營商們，突然發(fā)覺打了半天，“敵人”卻是微信——這個(gè)讓多少人不再發(fā)短信甚至不用長途電話的“野小子”；各大銀行也深切感受到了“支付寶”、微信支付等等互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)。

談到2015年，不能不提的就是激蕩了多少人內(nèi)心的創(chuàng)業(yè)浪潮。大學(xué)還沒畢業(yè)的、在職場打拼了大半輩子的，都在想著“外面的世界很精彩”。有底子、沒底子的，都在談?wù)揂輪融資、B輪融資。有些人“在路上，有方向”，更多的是“先出發(fā)，再探路”。興致沖沖的創(chuàng)業(yè)者們懷揣著夢想，誰都不知道前方會(huì)遇到什么困難，會(huì)需要什么技能，不知道走著的這條路通還是不通。剛過了B輪融資，高管團(tuán)隊(duì)就換了大半了；創(chuàng)業(yè)十年后，創(chuàng)始人卻被拋棄了……

這些形形色色的故事背景雖然各不相同，但是共同的特點(diǎn)就是所謂的VUCA，即易變（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambitious）。難道不是么？你不會(huì)知道你所處的大公司會(huì)有什么樣的翻天覆地的變化，不知道自己會(huì)有什么新老板，不知道自己會(huì)在什么樣的新團(tuán)隊(duì)里工作；你不會(huì)想到哪里會(huì)冒出來一個(gè)新的競爭對(duì)手，不知道如何與其競爭；你不會(huì)預(yù)料得到你的公司最終成功的商業(yè)模式是什么，以為創(chuàng)業(yè)了就可以掌握自己的命運(yùn)，豈料瞬間被資本拋棄。正如開篇所描述故事中的主人翁一樣，王先生也不知道他所駕馭的幾百億元年?duì)I業(yè)額的公司未來在哪里，會(huì)向哪個(gè)行業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

今日的商務(wù)環(huán)境日漸動(dòng)態(tài)化，面對(duì)這一切，我們能夠把握、確定的是什么呢？唯一可以確定的是：不確定！唯一不變的是：變化！

在這樣高度動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境下，對(duì)于未來，我們有太多的無知，我們不可能完全知道我們需要什么素質(zhì)來應(yīng)對(duì)。凸顯出來的是，我們在沒有任何經(jīng)驗(yàn)可循的時(shí)候，怎么辦？

素質(zhì)的導(dǎo)數(shù)

自從1973年戴維·麥克里蘭第一次提出素質(zhì)的概念以來，無數(shù)企業(yè)和咨詢公司都在踐行這樣的理念：用素質(zhì)來衡量人才。戴維·麥克里蘭主張從過去實(shí)際發(fā)生的事件中，研究對(duì)象的所思、所為、所感受來判斷他擁有了什么素質(zhì)；而這些來自過去積累的素質(zhì)，可以用來預(yù)測其未來的績效。

這個(gè)思路在上世紀(jì)七十、八十年代以可復(fù)制、批量化生產(chǎn)為主要特征的大工業(yè)化時(shí)代無疑是具有很好的適用性的。然而，到了以微軟、蘋果引領(lǐng)的數(shù)字時(shí)代、尤其移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的今天，過去的經(jīng)驗(yàn)是否還有那么高的復(fù)制價(jià)值？我們不得不有所反思。被譽(yù)為世界第一領(lǐng)導(dǎo)力教練的馬歇爾·戈德史密斯指出：What got you here won't get you there（把你帶到這里的因素不會(huì)再把你帶到那里，見《成功人士如何獲得更大的成功》）。

開篇案例中，王先生的公司在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)驕人的業(yè)績有力證明了其管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。如果延續(xù)過去的商業(yè)環(huán)境，他們還可以繼續(xù)輝煌下去。然而，時(shí)代在變化，王先生清醒地意識(shí)到企業(yè)轉(zhuǎn)型事關(guān)未來企業(yè)的生死存亡，但是這個(gè)轉(zhuǎn)型始終面臨兩難的抉擇：畢竟房地產(chǎn)行業(yè)還在“白銀時(shí)代”，而新興領(lǐng)域雖然很有“故事”可講，到底能夠帶來多大的業(yè)務(wù)規(guī)模卻不得而知。然而，如果在企業(yè)主營業(yè)務(wù)尚有盈余的情況下不去主動(dòng)求變，“白銀時(shí)代”一過，再不得不痛苦地轉(zhuǎn)型，將是鮮血淋漓的場景?？梢哉f，放棄過去已經(jīng)證明了的帶來成功的能力，轉(zhuǎn)向未知領(lǐng)域需要的能力，這是很難讓人下得了決心的轉(zhuǎn)向。事實(shí)上，從個(gè)人能力到公司的組織能力，王先生的企業(yè)遠(yuǎn)未具有在新領(lǐng)域所需的知識(shí)和技能。整個(gè)組織對(duì)于獲取新知識(shí)和技能的意愿和能力都不足。換言之，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)有很好的“速度”，但是缺乏“加速度”。

正如前面已經(jīng)指出的，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，比起已經(jīng)積累、掌握的能力更重要的是，如何在沒有經(jīng)驗(yàn)可循的時(shí)候有效完成工作。換言之，如何在較短的時(shí)間內(nèi)，迅速提升自己的素質(zhì)。套用關(guān)于時(shí)間的導(dǎo)數(shù)的數(shù)學(xué)語言，新時(shí)代重要的是，單位時(shí)間內(nèi)素質(zhì)的提升量。我們把這樣的一種“關(guān)于素質(zhì)的素質(zhì)”叫“學(xué)習(xí)敏銳度（Learning Agility）”。

學(xué)習(xí)敏銳度是一個(gè)人迅速學(xué)習(xí)，并運(yùn)用于新的和具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力情境下，獲得高績效的能力和意愿。（Learning agility is the ability and willingness to learn quickly， and then apply those lessons to perform well in new and challenging leadership situations.）

正如加速度是速度的一階導(dǎo)數(shù)一樣，學(xué)習(xí)敏銳度是素質(zhì)的一階導(dǎo)數(shù)。在勻速直線運(yùn)動(dòng)中，需要的是速度，不是加速度；而在變速運(yùn)動(dòng)，特別是轉(zhuǎn)彎中，重要的是加速度。同樣的，對(duì)于企業(yè)而言，如果是保持勻速發(fā)展，則素質(zhì)足矣；然而，在轉(zhuǎn)型時(shí)代，更重要的是在較短時(shí)間內(nèi)獲取新素質(zhì)的能力，即學(xué)習(xí)敏銳度。哲理，有時(shí)是驚人的相似。

學(xué)習(xí)敏銳度是在近年脫穎而出的人才管理領(lǐng)域的新概念。Michael Lombardo和Robert Eichinger于2000年在美國的《人力資源管理》雜志中發(fā)表“High Potentials as High Learners”一文中首先提出了這個(gè)名詞，之后 Ken De Muse 博士首先在心理學(xué)專業(yè)雜志中發(fā)表了一系列文章，特別是“Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come”；其他學(xué)者在 2012 年的 Industrial and Organizational Psychology 心理學(xué)雜志上一起發(fā)表的十篇專著奠定了該領(lǐng)域的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。到目前為止，雖然被廣泛使用，但是各界對(duì)于學(xué)習(xí)敏銳度的定義并未統(tǒng)一，國內(nèi)對(duì)于“Learning Agility”的翻譯也不完全一致，例如“善學(xué)”。但是其對(duì)于在短時(shí)間內(nèi)迅速獲取新素質(zhì)的認(rèn)識(shí)是基本一致的。我們可以看到業(yè)內(nèi)的共識(shí)：

學(xué)習(xí)敏銳度是變革轉(zhuǎn)型情境下的關(guān)鍵成功要素。

學(xué)習(xí)敏銳度對(duì)于鑒別和發(fā)展高潛質(zhì)人才至關(guān)重要。

美國的組織心理學(xué)專家Ken De Muse先生曾經(jīng)是多家跨國咨詢公司的高管，也是威斯康星大學(xué)管理學(xué)教授，對(duì)于高潛質(zhì)人才研究數(shù)十年，發(fā)表了五本學(xué)術(shù)專著、超過 50 篇學(xué)術(shù)論文，成為美國在學(xué)習(xí)敏銳度研究領(lǐng)域領(lǐng)先的專家。在 2011 年前后，Ken作為 Lominger全球研發(fā)副總裁帶領(lǐng)一個(gè)專家組開發(fā)了自我測評(píng)學(xué)習(xí)敏銳度的工具viaEdgeTM，取得了巨大的成功。近年離開Lominger后，Ken繼續(xù)在學(xué)習(xí)敏銳度方面進(jìn)行深入的研究。立足于中國的勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司和 Ken 先生通力合作，以多家在華的外企、國企、民企為樣本進(jìn)行測試和研究，設(shè)計(jì)出最新的學(xué)習(xí)敏銳度測評(píng)方法。我們認(rèn)為：學(xué)習(xí)敏銳度不僅要考慮到自我認(rèn)知，還需要對(duì)于環(huán)境變化敏銳的認(rèn)知——環(huán)境的敏感度；同時(shí)也需要在認(rèn)知的基礎(chǔ)上做出反應(yīng)。2013～2014 年學(xué)術(shù)界的權(quán)威研究證明，這些因素對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的成就至關(guān)重要?；诖?，我們對(duì)學(xué)習(xí)敏銳度進(jìn)行了如上的重新定義，并給出了學(xué)習(xí)敏銳度所包含的七個(gè)要素：

人際敏銳（Interpersonal Acumen）：能與各種各樣的人有效交往，了解他們各自的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、目標(biāo)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，對(duì)他人保持信心，并激勵(lì)他人在工作中表現(xiàn)最佳。

思維視角（Cognitive Perspective）：為了解決復(fù)雜問題，總攬困難、多方面的組織問題，高屋建瓴地進(jìn)行批判性和戰(zhàn)略性思考的程度。關(guān)注多角度的信息來源，而不是只有一兩個(gè)職能/技術(shù)的思考角度。

環(huán)境敏感（Environmental Mindfulness）：善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責(zé)的要求，以客觀、體驗(yàn)當(dāng)下的方式來應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。

驅(qū)動(dòng)卓越（Drive to Excellence）：被困難的任務(wù)激勵(lì)，設(shè)定挑戰(zhàn)性的個(gè)人和組織目標(biāo)，足智多謀地組織資源的程度。能夠在新的、前所未見的情況下達(dá)成結(jié)果的程度。

洞悉自我（Self Insight）：對(duì)于自己有準(zhǔn)確的認(rèn)知，包括自己的能力、弱點(diǎn)、信仰、價(jià)值觀、感受以及與工作相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)。

變革意愿（Change Alacrity）：對(duì)于新思維和新的行為方式好奇、渴望學(xué)習(xí)的程度。對(duì)于新形勢抱開放態(tài)度、喜愛變化，持續(xù)性地尋找創(chuàng)新（有時(shí)帶有冒險(xiǎn)性）的方法來工作。

響應(yīng)反饋（Feedback Responsiveness）：能夠聽取和接受他人反饋，切實(shí)仔細(xì)地思考其益處，并繼而采取改正措施提升業(yè)績。

我們在Ken De Muse先生的帶領(lǐng)下，開發(fā)出了完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的學(xué)習(xí)敏銳度的自我測評(píng)工具TALENTx7TM。2013年開始，開發(fā)團(tuán)隊(duì)以上面的七個(gè)要素為基礎(chǔ)，選擇美國和中國的外資、國企、民企三類典型企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)測試。并以此進(jìn)行了相應(yīng)的信度分析（見表1）。作為一個(gè)可以用于人才選拔的自我完成的測評(píng)工具，TALENTx7TM還特別設(shè)計(jì)了準(zhǔn)確性衡量機(jī)制（Accuracy Scale），用于確定測評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。作為一個(gè)新設(shè)計(jì)的用于預(yù)測人才在未來的成功的工具，我們正在對(duì)于測評(píng)過的人才進(jìn)行跟蹤評(píng)估，進(jìn)行重復(fù)測試（test-retest），并跟蹤其實(shí)際業(yè)績成就來檢驗(yàn)其效度。這一切，需要數(shù)年的時(shí)間來完成。

近兩年來，我們在中國的咨詢工作中測評(píng)了500位各大企業(yè)的中高層管理者。特別是，在2015年底作為人才測評(píng)工具，為總部在紐約的聯(lián)合國總部的30位官員、為巴西畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所的數(shù)十位管理者進(jìn)行人才測評(píng)；與歐洲某咨詢公司合作開拓歐洲市場。我們?yōu)槟軌蛳蚴澜巛敵鲈醋灾袊墓芾砑夹g(shù)與工具深感自豪。

學(xué)習(xí)敏銳度的運(yùn)用

在近年的人才管理咨詢項(xiàng)目中，我們在眾多外企、國企、民企中將學(xué)習(xí)敏銳度的方法運(yùn)用到具體實(shí)踐中。

人才測評(píng)：某歐洲跨國藥企

A公司新上任的中國區(qū)CEO對(duì)于培養(yǎng)人才梯隊(duì)非常重視，但是現(xiàn)有的幾十位總監(jiān)中誰更有培養(yǎng)潛質(zhì)，如何安排個(gè)性化的培養(yǎng)，需要引進(jìn)什么樣的人才來補(bǔ)充現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的欠缺，打造在市場中超越競爭對(duì)手的團(tuán)隊(duì)，在新任CEO的眼里，這是他的重要職責(zé)之一。

我們提出了重要的觀點(diǎn)：目前績效好、能力成熟的人才，未必就等于是高潛質(zhì)人才；這是人才能力的兩個(gè)獨(dú)立的維度。因此可以用“成熟度-可塑性”兩個(gè)維度形成的3X3人才矩陣來進(jìn)行人才盤點(diǎn)。成熟度方面，先從目標(biāo)人群所需要的能力出發(fā)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的包含案例分析和匯報(bào)、角色扮演、公文筐、行為面談等內(nèi)容的測評(píng)中心來評(píng)價(jià)。而可塑性方面則用TALENTx7網(wǎng)上測評(píng)工具來對(duì)其學(xué)習(xí)敏銳度進(jìn)行衡量，并在行為面談中驗(yàn)證測評(píng)結(jié)果。

通過為期兩個(gè)月的設(shè)計(jì)、實(shí)施工作，我們把A公司的50幾位總監(jiān)全部“摸底”一遍，并形成了結(jié)合多方因素的個(gè)人報(bào)告，然后為每個(gè)總監(jiān)進(jìn)行一對(duì)一的單獨(dú)反饋和輔導(dǎo)。另一方面，以3X3矩陣的方式將50幾位總監(jiān)的相對(duì)位置表現(xiàn)出來，一目了然地看到每個(gè)總監(jiān)的特點(diǎn)。再以此分析整體能力相對(duì)于公司戰(zhàn)略所要求的差距，以及與市場上人才相比較的差距。作為人才管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建設(shè)的基礎(chǔ)。A公司以此出發(fā)，調(diào)整了人才招聘的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)于下一步人才提拔、轉(zhuǎn)崗、輔導(dǎo)教練等進(jìn)行了安排。例如，將其中一位總部的優(yōu)秀人才派往北京地區(qū)負(fù)責(zé)華北的業(yè)務(wù)，有針對(duì)性地將他往總經(jīng)理的方向培養(yǎng)。

人才引進(jìn)：某快銷行業(yè)民企

B公司在快銷領(lǐng)域是一匹快速發(fā)展的黑馬。近年在國內(nèi)市場叱咤風(fēng)云，收購兼并了幾家民企之后，也通過收購、代理銷售幾個(gè)著名跨國公司的品牌產(chǎn)品線，將觸角延伸到了境外。

業(yè)務(wù)的拓展，特別是境外業(yè)務(wù)的拓展，使B公司的CEO倍感核心人才班子在能力上的欠缺。當(dāng)年以無畏的勇氣打天下的一群創(chuàng)業(yè)者們的自身能力，開始跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，基本上說不了英文的高管團(tuán)隊(duì)，在境外業(yè)務(wù)的管理上幾乎失控。從成熟外企引進(jìn)高級(jí)經(jīng)理人勢在必行。

獵頭公司搜尋了市場上相關(guān)人才的動(dòng)態(tài)后，推薦了五位候選人，其中兩位在原企業(yè)有赫赫戰(zhàn)功、市場上享有盛名的候選人X和Y讓CEO舉棋不定。因此，邀請我們站在第三方的角度對(duì)這兩位人才做出測評(píng)，幫助CEO確定人選。

曾經(jīng)擔(dān)任世界頂尖獵頭公司高級(jí)合伙人的勵(lì)衿顧問先是讓兩位候選人完成了TALENTx7測評(píng)，并結(jié)合已有的獵頭公司提供的測評(píng)報(bào)告進(jìn)行研判。

TALENTx7報(bào)告顯示，X先生在“環(huán)境敏感”和“反饋響應(yīng)”兩項(xiàng)上都低于20分位，其中的“反饋響應(yīng)”一項(xiàng)甚至處于4分位，報(bào)告出現(xiàn)了“過度”的警示。深度的行為事件訪談中也了解到，X先生長期在某世界一流的企業(yè)工作，其一步一個(gè)腳印的職業(yè)發(fā)展軌跡使他獲得了上司極大的信任和授權(quán)，用他自己的話說，“幾乎從來沒有失手過”。

相比而言，Y先生所在的企業(yè)沒有那么光芒閃亮，他曾經(jīng)在幾家不同類型的企業(yè)、在國內(nèi)外都工作過，但是擔(dān)任現(xiàn)在的職位時(shí)間還不是很長。雖然發(fā)展很快，但是畢竟資歷還沒有X先生那么老到，業(yè)績也沒有那么驕人。TALENTx7報(bào)告顯示，他是一個(gè)非常愿意也善于適應(yīng)各種不同環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者。

結(jié)合多方面的信息，我們認(rèn)為，從外企引進(jìn)人才固然是看重其已經(jīng)練就的系統(tǒng)性管理復(fù)雜企業(yè)的能力，但是，作為快速成長起來的民企，B公司更需要的是適應(yīng)非常不同的企業(yè)環(huán)境的敏銳性。因此建議CEO寧可選擇看上去沒有那么成熟，但是“身段更加柔軟”的Y先生。