賈迎亞 胡君辰

（復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海200433）

自組織等于無組織嗎？
——論分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR在自組織中的重要性

賈迎亞 胡君辰

（復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海200433）

“自組織”的熱度不斷增長，成為一種炙手可熱的組織形式，探索自組織正確的管理之道成為當務(wù)之急。分別從組織領(lǐng)導(dǎo)和目標管理的視角，引入分享式領(lǐng)導(dǎo)和目標與關(guān)鍵結(jié)果法到自組織的管理中，以解決自組織當前的管理困境。

自組織；分享式領(lǐng)導(dǎo)；OKR

當今已全面進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這并不是傳統(tǒng)工業(yè)時代的延伸，而是一個新的生態(tài)系統(tǒng)。這一時代，速度、開放、參與、去中心化、民主化等成為了組織的核心詞匯，“自組織”這個誕生于20世紀60年代的系統(tǒng)理論，也借勢再次引爆了關(guān)注點。

自組織并不是一個新的概念，在系統(tǒng)理論研究中已有數(shù)十年的歷史。自組織與管理學(xué)的牽手，是20世紀80年代美國系統(tǒng)學(xué)派從系統(tǒng)理論中引入的。但是，直到21世紀知識經(jīng)濟和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，自組織才在管理學(xué)中真正有了理論意義和操作層面的價值。

目前，在管理學(xué)中，自組織并沒有系統(tǒng)的研究成果和理論，更多的是基于時代背景和組織的內(nèi)外部需求而產(chǎn)生的實踐活動。比如，海爾打造的以“小微”為基本運作單元的平臺型組織正是自組織的體現(xiàn)。海爾生態(tài)平臺上“按單聚散”人力資源管理模式，在人單合一雙贏模式的基礎(chǔ)上，提高組織開放度，釋放小微組織的創(chuàng)新精神、進取意識和團隊活力，其實質(zhì)是海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的一種開放、共享、共贏的自組織管理方式。海爾的這一實踐更使自組織的組織形態(tài)和管理理念引起了中國管理界的廣泛關(guān)注。

由于自組織理論的發(fā)展主要由當前的管理實踐引導(dǎo)，管理者大部分基于其他自組織的成功經(jīng)驗而進行效仿，但實際上往往東施效顰，難以掌握其本質(zhì)，導(dǎo)致了組織的松散化和無序化。

本文從自組織的概念和特征出發(fā)，探索自組織應(yīng)該如何既擺脫“無組織”的誤區(qū)，又不陷入傳統(tǒng)的官僚管理的誤區(qū)。本文分別從組織領(lǐng)導(dǎo)和目標管理的視角，引入分享式領(lǐng)導(dǎo)（shared leadership）和目標與關(guān)鍵結(jié)果法（OKR，objectives and key results）到自組織的管理中，以解決自組織當前的管理困境。

一、自組織的概念與特征

自組織理論是上世紀中期發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論，主要由耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論和突變論構(gòu)成。相應(yīng)的，自組織是系統(tǒng)科學(xué)的一個重要概念，是復(fù)雜系統(tǒng)演化時出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。系統(tǒng)論認為，自組織是指一個系統(tǒng)在內(nèi)在機制的驅(qū)動下，自行從簡單向復(fù)雜、從粗糙向精細發(fā)展，不斷提高自身的復(fù)雜度和精細度的過程[1]。

從系統(tǒng)論的角度探索自組織的概念還是比較抽象的，為了將這一概念通俗化，可以應(yīng)用組織具備的三項基本性質(zhì)——目的性、整體性和開放性進行解讀。自組織的目的性表現(xiàn)為從無序到有序的過程，通過個體不斷的自我完善，提高組織對于環(huán)境的適應(yīng)能力。自組織的整體性表現(xiàn)為個體進行自我驅(qū)動和自我決策，甚至是并行行動時，必須通過規(guī)則和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來保證整個系統(tǒng)的一致性和穩(wěn)定性。自組織的開放性則是建立自組織的前提，建立相對穩(wěn)定的開放系統(tǒng)是保證組織不斷適應(yīng)外界新環(huán)境的必要條件[1]。對于這一解讀進行概括，本文認為，自組織是一個組織從無序到有序的過程，是組織架構(gòu)和運行模式隨著外部環(huán)境進行主動適應(yīng)和變換，不斷協(xié)調(diào)優(yōu)化的過程。

跟傳統(tǒng)組織相比，自組織有如下五個特征：

第一，從控制方式來說，自組織采用了分布式、多中心的控制手段。不同于科層組織的一個控制中心，自組織中人人都可能成為中心，成為CEO。但是，“去中心化”不等于沒有中心，只是將原有的中央集權(quán)變?yōu)槎鄠€控制中心；“分散控制”也不代表組織內(nèi)部相互離散和割裂，而是表現(xiàn)為復(fù)雜、多向、立體的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

第二，從信息和權(quán)力傳遞來說，自組織是自下而上的單向傳遞。自組織的每一個子組織，都有掌握全套“組織運行規(guī)則”的權(quán)利，在“游戲規(guī)則”約束下，可自行決定對策和行動，并將信息傳遞出去。因此，在網(wǎng)絡(luò)中的每一個獨立變量，都可能會引起整體的突變，甚至演化成一個新組織[2]。

第三，從角色分工來說，自組織角色分工不明確，自生成角色、多重角色在自組織中廣泛存在。一名員工在組織中不再像傳統(tǒng)組織中基于分工體系，在固定崗位上扮演固定角色，在自組織中，一個人的角色可以是多重的、相聯(lián)系的多種技能，根據(jù)組織需要發(fā)揮不同的才能，比如有時發(fā)揮一線工人的操作技能，有時發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)技能，具備了這些能力，每個員工都可以成為一個中心，可以調(diào)動各種所需資源去完成一個目標。

第四，從結(jié)構(gòu)形態(tài)來說，自組織是基于價值的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)形態(tài)，不再是過去的直線制或矩陣式結(jié)構(gòu)。自組織的演變軌跡是非線性的，不確定的，沒有明顯的因果變化[3]。每個員工都是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，自主形成小的業(yè)務(wù)單元，自主產(chǎn)生、決策和推動項目。

第五，從演化軌跡來說，自組織具有自我修復(fù)和自我演化的屬性。一個組織，當能量耗散殆盡時，只要是開放的狀態(tài)，與外部發(fā)生能量、信息的交換，就有可能起死回生、重新恢復(fù)結(jié)構(gòu)和功能[2]。組織內(nèi)部的運行、成長邏輯在一定條件下總是能讓組織輪回再現(xiàn)并進化成長。

二、分享式領(lǐng)導(dǎo)在自組織中的適用性

分享式領(lǐng)導(dǎo)，也稱分布式領(lǐng)導(dǎo)（distributed leadership），是指一個團隊不斷涌現(xiàn)出的正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)，他們之間同時進行的、相互影響的過程[4]。簡單地說，分享式領(lǐng)導(dǎo)是指團隊的領(lǐng)導(dǎo)力分散在組織成員之中，而非集中于一個指定的領(lǐng)導(dǎo)[5]。

分享式領(lǐng)導(dǎo)是對過去領(lǐng)導(dǎo)者個人集“權(quán)威”、“法理”、“魅力”于一身引領(lǐng)組織發(fā)展的一種超越，從個人領(lǐng)導(dǎo)到團隊領(lǐng)導(dǎo)再到分享式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程已經(jīng)打上了時代變遷的烙印，其內(nèi)涵深刻反映了社會變革的現(xiàn)實。21世紀的組織團隊設(shè)計、結(jié)構(gòu)和功能都發(fā)生了重大改變，團隊的復(fù)雜性和不確定性，知識型員工的自主性和高水平技能對塑造和參與團隊的領(lǐng)導(dǎo)功能提出了更高的要求，自我管理團隊更強調(diào)源自于團隊而非個人的領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，因此，領(lǐng)導(dǎo)力研究有必要從領(lǐng)導(dǎo)中心視角轉(zhuǎn)移到員工中心視角。

由自組織的特征可知，傳統(tǒng)的科層制領(lǐng)導(dǎo)是無法適用于自組織的，分享式領(lǐng)導(dǎo)才是最適合自組織管理的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，主要基于以下兩點原因：

第一，自組織本身的控制方式就是分布式的，與分享式領(lǐng)導(dǎo)的要義如出一轍。自組織由許多平等的個體單元組成，其最大魅力在于不需要一個固定權(quán)威去管理和指揮。由于資源分布在每個個體身上，很容易形成相互聯(lián)接合作的網(wǎng)絡(luò)化組織，個體之間相互借力、相互制約。但是，自組織的去中心不是絕對無中心，而是以效率為原則圍繞人和事不斷形成多元化的動態(tài)中心，這正是分享式領(lǐng)導(dǎo)所提倡的將領(lǐng)導(dǎo)力分散于各員工，而非集中于金字塔頂端。分享式領(lǐng)導(dǎo)的“分享”還體現(xiàn)在，在團隊內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)角色可以按照項目的動態(tài)需求主動地、有意地發(fā)生轉(zhuǎn)換，這與自組織中成員根據(jù)外部環(huán)境做出角色轉(zhuǎn)換相一致。更重要的是，分享式領(lǐng)導(dǎo)和自組織都需要團隊成員高度的認同感[6]，由衷地欣賞合作伙伴在其專業(yè)領(lǐng)域的才能和智慧，是他們進行合作、交互的情感基礎(chǔ)。

第二，研究表明，與權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)相比，分享式領(lǐng)導(dǎo)對于員工態(tài)度和行為的提升更加有效[7]，這也正是自組織中最需要的。分享式領(lǐng)導(dǎo)需要內(nèi)外部環(huán)境的配合才能發(fā)揮作用。其中內(nèi)部環(huán)境需要團隊有共同的目標，有相同的理解；要有團隊成員間互相提供情感和心理支持；要有合作的團隊氛圍，以及彼此之間的信任感等。外部環(huán)境主要是外部的指導(dǎo)，如來自上級部門的工作指導(dǎo)，根據(jù)任務(wù)恰當?shù)乩脠F隊的集體資源，幫助他們以最佳的方式管理自己的工作和進程。自組織同樣需要激發(fā)組織的活力，發(fā)揮知識型員工的作用，因此，自組織管理的首要任務(wù)是在情感上、態(tài)度上激發(fā)員工的價值創(chuàng)造活力和自主經(jīng)營能力，引導(dǎo)自組織從漸進性的局部變化累積到最后的質(zhì)變，帶來顛覆性創(chuàng)新。因此，自組織的最終績效只是次要關(guān)注點，最重要的是在分享式領(lǐng)導(dǎo)的帶動下，把手中該做的工作以敬業(yè)的、合作的、積極的態(tài)度做好。

三、OKR在自組織中的適用性

OKR，目標與關(guān)鍵成果法，由兩部分構(gòu)成，分別是objectives和key results。OKR最初由Intel發(fā)明，由Google發(fā)揚光大，現(xiàn)應(yīng)用于硅谷的諸多科技公司甚至基金公司。

OKR不同于傳統(tǒng)的績效考核工具KPI （key performance indicator），其實質(zhì)是一個“目標管理工具”，目的是依靠員工的創(chuàng)造性和自主性去完成任務(wù)。OKR解決了KPI的兩個缺陷：一是有些值得做的工作在計劃階段無法測量，導(dǎo)致無法制定目標，期末考核KPI只能造假而流于形式；二是在個人利益與組織利益沖突時，員工會為了追求個人KPI的實現(xiàn)而損害組織長遠利益。

之所以認為OKR更適用于自組織，理由有以下三點：

第一，OKR與自組織適用的情境具有高度相似性。二者都被廣泛應(yīng)用于有創(chuàng)造性的項目，強調(diào)團隊的合作性、互補性和目標一致性，依靠團隊成員的創(chuàng)造性和自主性推動新產(chǎn)品的誕生和新技術(shù)的變革。OKR中的“O”是一個群體性的、引導(dǎo)性的愿景和目標，無法準確計算和衡量；可以進行量化的是“KRs”，這些關(guān)鍵結(jié)果服從并服務(wù)于“O”，當最初制定的“KRs”與目標偏離時，小團隊和個人都可以隨時調(diào)整“KRs”使其回到與目標一致的軌道上來。這也正是自組織所強調(diào)的共享的愿景和目標。自組織沒有非常確定的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，所以無法用類似于KPI的工具去進行衡量，但是它有明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以稱之為愿景，它的成員都可以清晰地意識到自身存在的目的和價值。自組織需要愿景的引領(lǐng)，這是在無序和混沌中的方向和明燈；OKR也需要這樣一個愿景，這是“O”的主要體現(xiàn)。因此，在自組織中使用OKR作為目標管理工具是有高度的合理性的。OKR也可以配合同級評估（peer review）等績效考核的方法共同為實現(xiàn)自組織的愿景而服務(wù)。

第二，OKR與自組織都是自下而上運作的。OKR的沒有量化的目標，只有統(tǒng)一努力的方向，使個人、團隊、公司目標協(xié)調(diào)一致，具體如何實現(xiàn)主要依靠底層員工的創(chuàng)造性思維來探索和完成，使自由和方向達成平衡。在組織中，自上而下有利于執(zhí)行，自下而上有利于創(chuàng)造，自組織側(cè)重的，也恰恰是這樣一種創(chuàng)造力。自組織是為了適應(yīng)高度不確定性、顛覆性創(chuàng)新頻發(fā)、迭代速度極快的外部環(huán)境而存在的，它們自動適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力依靠結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新來建構(gòu)。正因為自組織的高度環(huán)境適應(yīng)性，其演變軌跡也是突變的、非線性的，變化多來自于從底層、局部和邊緣，進而引發(fā)組織整體性、顛覆性的變化?？梢钥闯?，自組織是自下而上來進行創(chuàng)新的，與OKR自下而上進行方案探索、信息傳遞、權(quán)力分享有高度一致性。

第三，OKR與自組織都要求員工具有挑戰(zhàn)性，挖掘自身潛力。OKR鼓勵員工走出舒適區(qū)，制定超出自己能力范圍的“KRs”，認為完成70%是最佳狀態(tài)，而100%完成不被鼓勵。當然，0-100%的評分只代表完成“KRs”的百分比，不與員工的直接利益掛鉤，也不會給員工很大壓力，保證了真實可信。因此，員工更愿意在愿景引導(dǎo)下制定一個接近完美的工作計劃，并盡力接近完美。在自組織中，員工沒有明確分工，角色輪換、多重角色是工作中的常態(tài)。相對于固定崗位和指定任務(wù)，自組織的員工面臨更大的挑戰(zhàn)性，要求他們兼?zhèn)鋵I(yè)知識的廣度和深度，還需掌握管理等專業(yè)外技能。因此，OKR和自組織都給員工提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，也通過組織設(shè)計為員工發(fā)揮主動性提供便利，使得他們做出創(chuàng)造性的貢獻。

四、分享式領(lǐng)導(dǎo)與OKR的結(jié)合對于自組織的重要性

前文對于分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR在自組織中的適用性依次進行了闡述，其實二者在自組織中的作用是相輔相成的。

首先，分享式領(lǐng)導(dǎo)是OKR得以執(zhí)行的前提。從社會網(wǎng)絡(luò)理論來看，分享式領(lǐng)導(dǎo)是組織成員之間相互影響的關(guān)系現(xiàn)象（relational phenomenon）。分享式領(lǐng)導(dǎo)是一種集體領(lǐng)導(dǎo)的模式，根據(jù)任務(wù)需要和個人能力輪換擔任領(lǐng)導(dǎo)角色。OKR也是依照自下而上的順序制定，個人首先展現(xiàn)個人具體需要做什么，團隊展示團隊優(yōu)先做的事情，高層再做出對整個公司的展望。所以，只有實行網(wǎng)絡(luò)狀的分享式領(lǐng)導(dǎo)模式，才有可能在自組織中推行OKR。如果在自組織中實行直線制領(lǐng)導(dǎo)方式，很容易陷入KPI的誤區(qū)，考核指標自上而下層層分解，就很難實現(xiàn)自組織邊緣創(chuàng)新、自我演化、自我修復(fù)來帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的了。

其次，OKR是分享式領(lǐng)導(dǎo)有效性的保障。如果僅僅在自組織中推行分享式領(lǐng)導(dǎo)，容易陷入混亂的狀態(tài)，尤其是在自組織初期的無序階段。自組織是通過機制設(shè)計觸動組織自發(fā)演進成長的，在這個過程中，分享式領(lǐng)導(dǎo)在不同的需求下不僅要運用自身專業(yè)技能，也要最大限度地調(diào)動團隊成員的積極性，這就需要有效的激勵機制作為保障。引入OKR，可以讓每一個員工制定有挑戰(zhàn)性的工作計劃，團隊內(nèi)部彼此透明公開的OKR會極大地激發(fā)員工的內(nèi)在動機，明晰團隊中其他人是如何協(xié)作的，也可以更好地配合和協(xié)助主要領(lǐng)導(dǎo)者來完成任務(wù)。

總之，分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR可謂是自組織從無序走向有序、從粗糙走向精細的兩大基石。分享式領(lǐng)導(dǎo)從組織結(jié)構(gòu)上保障了自組織的分布式控制方式和自我演化的屬性，OKR從制度設(shè)計上保證了自組織的協(xié)作性和系統(tǒng)效應(yīng)，二者相互作用，相互補充，為自組織在不確定環(huán)境下的有效運轉(zhuǎn)提供雙重保障。

五、結(jié)論與展望

本文從移動互聯(lián)網(wǎng)時代興起的新組織形式——自組織出發(fā)，對自組織的概念進行了重新界定，描述了自組織的五項特征，又進一步對于自組織如何有效運轉(zhuǎn)做出分析，引入了組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的分享式領(lǐng)導(dǎo)和目標管理領(lǐng)域的OKR制度，具體分析了二者在自組織中的適用性，并對二者在自組織中的關(guān)系做出了分析。將分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR應(yīng)用于自組織中，對于提高自組織的環(huán)境適應(yīng)能力、進行自我優(yōu)化和完善有重要的作用，有了這兩項保障措施，也有利于推動追求科技創(chuàng)新和突破性發(fā)展的組織更好地推行自組織的組織形式。

本文從實踐和理論的雙重視角為自組織的運行模式提供了方向，不足的是，本文的觀點僅停留于理論層面，未曾進行實證分析。今后可以通過實驗設(shè)計或者現(xiàn)場研究的方法對于此問題進行實證探索。除此之外，分享式領(lǐng)導(dǎo)和OKR只是可能對于自組織運營產(chǎn)生幫助的兩種方式，還需要配合其他管理方式才能更好地為自組織服務(wù)，這些方式還有待進一步探索。

[1]孫波.自組織管理:實現(xiàn)組織一體化的新方式[J].中國人力資源開發(fā),2015(8).

[2]施煒.不確定時代的自組織管理[J].中國人力資源開發(fā),2015(8).

[3]張小峰.“自組織”——移動互聯(lián)時代企業(yè)管理方式變革新舉措[J].中國人力資源開發(fā),2015(8).

[4]Pearce C L.The Future of leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work[J].Academy of Management Executive, 2004,18(1): 47–57.

[5]Carson J B, Tesluk P E, Marrone J A.Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance[J].Academy of Management Journal, 2007, 50(5): 1217-1234.

[6]Mehra A, Smith B R, Dixon A L, et al.Distributed leadership in Teams: The Network of Leadership Perceptions and Team Performance[J].The Leadership Quarterly, 2006, 17(3): 232-245.

[7]Wang D N, WaldmanD A, and Zhang Z.A Meta-Analysis of Shared Leadership and Team Effectiveness[J].Journal of Applied Psychology, 2014,99(2): 181-198.

C939

A

1003-1154(2016)01-0051-04

10.3969/j.issn.1003-1154.2016.01.017

國家社會科學(xué)基金重大項目“科教興國與建設(shè)人力資源強國戰(zhàn)略研究”（07&ZD042）.

2參考了北大縱橫咨詢師蔣昕的文章《并非KPI，谷歌用OKR管理員工》。