郝秀娟

摘 要：國際EPC總承包是指建設(shè)單位作為業(yè)主將工程發(fā)包給總承包單位，由其承攬整個工程項目的設(shè)計、采購、施工，并對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產(chǎn)品的一種工程承包方式。因此，國際EPC項目成本管理是一種涵蓋設(shè)計、采購、施工等各個階段諸多成本要素管控的綜合管理。

關(guān)鍵詞：國際EPC項目；成本管控；風(fēng)險管理

1 國際EPC工程項目成本管理的管控難點

1.1 國際EPC工程項目合同簽訂時往往沒有完整的施工圖紙和較為準(zhǔn)確的工程量清單，或者僅有概念設(shè)計，是需要等圖施工的所謂的三邊工程，那么如何測算項目目標(biāo)成本？另外每個國家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也大相徑庭，在沒有得到業(yè)主和工程師確認(rèn)的圖紙、材料品牌之前，如何確定項目能否賺錢，哪些項目是賺錢的，哪些項目是虧本的？

1.2 國際EPC項目成本構(gòu)成因素中每個因素都有很大的不確定性，如何做好每個成本要素的成本管控？

1.3 國際EPC項目成本管理的風(fēng)險管理因素較多，如何防控和應(yīng)對？

下面，結(jié)合公司EPC項目管理實例，從設(shè)計、采購、施工三個方面探討如何做好國際EPC項目的成本管控。

2 設(shè)計階段的經(jīng)濟(jì)技術(shù)最優(yōu)化

從設(shè)計出發(fā)控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環(huán)節(jié)，它可以真正將限額設(shè)計落實到從初步設(shè)計到竣工交付的各個環(huán)節(jié)，可以有效避免概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的出現(xiàn)，特別是在確保結(jié)構(gòu)安全的前提下，大膽進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

2.1 充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進(jìn)行項目定位。在開展設(shè)計前，設(shè)計人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)主各相關(guān)部門管理人員的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。同時，設(shè)計人員也要充分了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場勘查，把業(yè)主沒想到的盡量考慮周詳。

2.2 提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。要求設(shè)計人員嚴(yán)格按照標(biāo)書對設(shè)計的具體要求進(jìn)行設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計與投標(biāo)時編制的工作量差異不大。在沒有限額的情況下，要按照經(jīng)驗對工作量大、投資高的子項做出方案比較，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。

2.3 把握好設(shè)計的深度。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要分別滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量及工程費用，也就會增加成本控制難度；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補(bǔ)的損失。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上要抓好價格控制，在滿足業(yè)主基本要求的條件做好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。同時要將設(shè)計節(jié)點控制納入項目計劃監(jiān)控體系。特別是施工周期長的關(guān)鍵子項，要詳細(xì)制定從設(shè)備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節(jié)點時間。

2.4 設(shè)計與設(shè)備采購有機(jī)結(jié)合。在設(shè)計中對材料和設(shè)備準(zhǔn)確定型，在設(shè)計結(jié)束后即可著手采購準(zhǔn)備工作，以縮短采購周工期，降低采購費用。

2.5 合理劃分工作包，將工程按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，形成不同的工作包（工作包通常分為工程包、設(shè)備包及系統(tǒng)包三種類型），通過各工作包界面的明確劃分，準(zhǔn)確地控制工程造價。

3 采購階段的流程渠道程序化

EPC項目采購形式的多樣、采購責(zé)任的眾多以及采購范圍的擴(kuò)大等使采購風(fēng)險大大增加，特別是設(shè)備的選型比價、設(shè)備配備直接決定著項目的進(jìn)展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達(dá)到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優(yōu)勢。

3.1 合理選擇供應(yīng)商。

供應(yīng)商的選擇是采購管理的核心所在，采購中只向一家廠家詢價會增加物資設(shè)備供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，使采購成本難以控制。因此，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供貨量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資采購價格。

一旦確定了可靠的供應(yīng)商，總承包商要與之建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在穩(wěn)定的合作中獲得貨源上的保證和價格上的優(yōu)勢。同時也可使供應(yīng)商因為擁有長期穩(wěn)定的大客戶，可以保證其產(chǎn)品規(guī)模和生產(chǎn)的穩(wěn)定性，在合作中實現(xiàn)雙贏。

3.2 加強(qiáng)對供應(yīng)商的績效考核。

對供應(yīng)商要建立績效管理制度，通過考核確定與供應(yīng)商的后續(xù)合作，對不合格的供應(yīng)商要取消資格，促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨。

3.3 要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，提高工作質(zhì)量和效率。

轉(zhuǎn)變“請購單-詢價-合同”一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展。對大宗采購要實施公開招標(biāo)的方式，利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低采購價格。另一方面，要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，通過增加采購渠道和縮短管理鏈條來降低采購成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價”，提高采購質(zhì)量，效率和控制采購成本。

3.4 抓好采購和儲運過程的風(fēng)險控制。

EPC合同中設(shè)備和材料費用占工程總投資的比例很大，一些設(shè)備甚至是進(jìn)口設(shè)備，一旦因供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和丟失會造成嚴(yán)重?fù)p失。在采購招標(biāo)中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設(shè)備材料運輸?shù)娜塘袨閺?qiáng)制性的保險，并要求供貨商承擔(dān)違約賠償責(zé)任，以規(guī)避儲運風(fēng)險。同時要根據(jù)市場價格波動的規(guī)律，通過把握采購的時機(jī)來降低采購成本，以適時采購控制或減少因市場材料價格變化對資金使用效果的影響。

4 以項目責(zé)任成本預(yù)算為綱，創(chuàng)新EPC項目的“12大集中”管理

因EPC項目的實施涵蓋設(shè)計-供應(yīng)物資、設(shè)備、建安、培訓(xùn)、工藝轉(zhuǎn)交等項目全階段管理工作，設(shè)計未最終完成，就無法對整個項目進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算的編制和下達(dá)。為積極推進(jìn)項目精細(xì)化管理，可以對施工圖和預(yù)算批復(fù)部分的工程實施責(zé)任成本預(yù)算管理。隨著工程圖紙及預(yù)算批復(fù)進(jìn)展，分階段下達(dá)項目責(zé)任成本預(yù)算并與項目簽訂經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，最終完成對項目整體責(zé)任成本預(yù)算的編制下達(dá)及經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書的簽訂，實施項目責(zé)任成本預(yù)算管控。

4.1 創(chuàng)新各項管理制度，保障精細(xì)化管理在海外項目的執(zhí)行。

分包成本管理方面，結(jié)合海外項目地域廣，限價覆蓋不全的現(xiàn)狀，可以采取 “分包成本紅線指標(biāo)管理制度”，即完成項目責(zé)任成本預(yù)算測定后，測算出每個分部分項工程的成本控制指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書中明確項目分包成本權(quán)限為驗工收入的紅線成本指標(biāo)，超之扣減績效工資，節(jié)約按比例兌現(xiàn)獎勵。物資成本管理方面，通過價格方案比選， 地材可以授權(quán)當(dāng)?shù)剞k事處或者分公司集采也可以進(jìn)行分包，進(jìn)口設(shè)備物資由公司集采，另外公司可以按照業(yè)主批準(zhǔn)預(yù)算或當(dāng)?shù)厥袌鰞r較低者制定物資采購限價；財務(wù)管理方面需重點做好資金管理、稅收籌劃、匯率風(fēng)險管理。

4.2 按照集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置要求，優(yōu)化公司機(jī)構(gòu)建設(shè)。

以公司后臺管理為主，同時在項目所在國設(shè)立辦事處或分公司，作為公司后臺管理的延伸，以實現(xiàn)海外項目機(jī)關(guān)和屬地化結(jié)合的后臺管理模式。

4.3 用好精細(xì)化管理理念， 嚴(yán)格實施線下管控。

成本管理信息平臺的推行，為做好項目尤其是海外項目的精細(xì)化管理提供了有效的管理工具，為公司做好項目精細(xì)化管理提供了保障。若公司尚無成本管理信息系統(tǒng)或者系統(tǒng)尚不完善，建議按照精細(xì)化管理線上管控理念，結(jié)合項目實際情況，執(zhí)行線下管控的管理模式。經(jīng)過精心策劃，此方法在推進(jìn)項目效益管理方面取得了較好的效果。

一是開展精細(xì)化管理現(xiàn)場推進(jìn)活動，組織公司機(jī)關(guān)各部門到項目進(jìn)行督導(dǎo)，強(qiáng)化管理合力，全面組織做好海外項目精細(xì)化管理的執(zhí)行落實工作。

二是嚴(yán)格線下合同評審，加強(qiáng)過程管控。為克服信息系統(tǒng)上線困難的現(xiàn)狀，一是編制下達(dá)了海外項目合同范本，規(guī)范合同條款；二是制定了分包合同評審細(xì)則，明確了例外審批合同范圍；三是建立了合同評審QQ群及討論組溝通平臺，項目合同均進(jìn)行項目和公司兩級評審后方可簽訂；四是要求每筆合同在簽訂前均需進(jìn)行盈利分析，無盈利分析不得簽訂合同。通過以上措施，目前項目前后臺合同評審及時規(guī)范，嚴(yán)把合同簽訂關(guān)，防范后期經(jīng)營風(fēng)險。

總之，國際項目EPC總承包成本管控模式有別于國內(nèi)的施工總承包項目的成本管理，做好國際EPC項目精細(xì)化管理是公司提升海外效益的必要保障，總承包商應(yīng)充分認(rèn)識到這種模式的優(yōu)缺點及價值所在，提升對產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的整合能力、控制能力和綜合服務(wù)能力，對設(shè)計、施工、采購全過程進(jìn)行科學(xué)控制，以有效的降低工程成本，提高企業(yè)整體效益。