蔡亦東

摘要：現(xiàn)代的市場經(jīng)濟競爭異常激烈，企業(yè)要改革、要發(fā)展，離不開職工的團結拼搏、共同努力。如何充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性，這一直是企業(yè)需要研究、解決的重大課題。企業(yè)要調(diào)動職工的積極性：班子成員的表率作用是根本；職工需求層次清楚是關鍵；有效的激勵機制建立是保證；并加以不斷地修正、完善，逐步實現(xiàn)與職工心靈上的溝通。同時，能善于把職工的不同需求目標，引導到企業(yè)改革、發(fā)展的目標上來，使其逐步成為職工的自覺行動。

關鍵詞：薪酬機制 用人機制 調(diào)動職工 積極性

一、班子成員的表率是根本

要充分調(diào)動廣大職工的積極性，促進企業(yè)的改革與發(fā)展，這企業(yè)領導班子成員（以下簡稱班子成員）是根本；因班子成員的行為對職工的情緒、心理影響極大。班子成員的一舉一動，職工都看在眼里，看你班子成員是在真抓實干，還是在應付上面。為此，班子成員應率先做好以下幾項工作：

（一）班子成員應步調(diào)一致，口徑統(tǒng)一

班子成員絕對不能各走各的步，各唱各的調(diào)，這會嚴重損害班子的整體形象；煥散團隊的戰(zhàn)斗力；挫傷廣大職工群眾的工作積極性。而班子成員必須是胸懷全局，各負其責，相互支持，相互包容，共同努力奮斗的整體；同時，班子成員也應是為充分調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的改革與發(fā)展，而努力營造企業(yè)的和諧氛圍，帶領職工團結進取的領頭人。

（二）班子成員應公正廉潔，賞罰分明

班子成員必須牢記，企業(yè)的制度與規(guī)定從我做起，自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，廉潔自律；特別是班子成員對較大問題的處理時，應做到標準一致，公平公正，賞罰分明。

（三）班子成員應關心職工，尊重職工

一是要關心職工，就必須了解清楚職工的真正需求，扎實地抓好職工的信息基礎工作，并實行動態(tài)管理；對職工正確合理的需求，而企業(yè)又是可以與應該幫助解決的，班子成員要盡力而為地盡快落實幫助解決，以消除其后顧之憂；二是要尊重職工，就是應認真與耐心地聆聽職工的意見，對職工提出的正確意見要善于改進，不妥的意見要善于溝通；要支持職工的創(chuàng)新精神，要允許職工在創(chuàng)新中犯錯，并慰以繼續(xù)努力創(chuàng)新的決心，直至成功。

總之，班子成員應以身作則，身先士卒；這將對職工起到了潛移默化的作用，并能有效地激勵和調(diào)動廣大職工的工作積極性和創(chuàng)造性。

二、職工需求層次清楚是關鍵

根據(jù)心理學家馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五個層次的需求：即是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的。而且是按先后順序發(fā)展，并滿足了的需求就不再是激勵因素等。

馬斯洛的需求層次理論是最著名、經(jīng)典的激勵基礎理論。該理論說明了人的行為由需求推動，一旦需求滿足即失去“動力”，只有需求還未滿足時才有激勵作用；人的需求只有低一層次的需求得到滿足時，才能產(chǎn)生高一層次的需求。

管理心理學認為，人的需求產(chǎn)生動機，人的行為是由動機支配，當某種需求沒有得到滿足時，它就會推動人們?nèi)ふ覞M足需求的對象，從而產(chǎn)生活動的動機，去努力實現(xiàn)目標。例如當人餓了，就會去尋找食物充饑；當人渴了，就會去找水解渴；當人在冷不可擋時，就會去尋找能避風又暖和的地方等。但當這一目標得以實現(xiàn)，已獲得生理或心理滿足后的這一需求就不再是激勵因素了。但這時又會產(chǎn)生新的更高一層次的需求，引起新的動機，指向新的目標，這是一個連續(xù)不斷循環(huán)往復的過程。

由此可見，要調(diào)動職工的積極性，就必須有效地激發(fā)職工的動機；因此，這就需要充分了解和掌握職工所處的需求層次，并著重滿足該所趨層次或在此層次之上的需求；這就必須扎實抓好以下幾項基礎工作：

（一）應當清楚職工的基本情況

一是應了解清楚職工的家庭出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境和相關背景、以及他的興趣與專長等；二是應了解清楚職工的人生目標、期望與打算，以及他的熱誠、誠意、干勁、正義感等相關情況。

（二）應當了解職工的思想動態(tài)

一是當你下屬職工如遇困難時，你就能正確地預料他的情緒和行動；二是你能主動、及時地去幫他解決困難，使其感受到是領導的關心、團隊的友誼和大家庭的溫暖。

（三）應做到知人善任

一是能使每個職工在其分配的工作崗位上都能發(fā)揮最大的潛能；二是要給自己的職工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨各種挑戰(zhàn)的困境時，要及時地給予恰當?shù)囊龑?，使其樹立信心，去努力實現(xiàn)其所追求的目標。

（四）信息入庫，專人管理

一是應將職工的基本情況信息進入數(shù)據(jù)庫，并設立專人負責嚴格保管；二是職工的基本情況信息應不斷地調(diào)整、充實、刷新、實行動態(tài)管理，以確保信息的及時性與正確性。

總之，作為管理者對職工的需求層次必須了如指掌，并能對隨時發(fā)生、出現(xiàn)的情況處理及時得當；從而使管理者與職工彼此間實現(xiàn)在心靈上的相互溝通和默契，使職工心情舒暢，工作積極性高漲，進一步促進了企業(yè)的改革與發(fā)展，并為企業(yè)的戰(zhàn)略目標按計劃實現(xiàn)奠定了堅實的基礎。

三、激勵機制的建立是保證

激勵是指領導者對職工的激發(fā)和鼓勵，促進職工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。

激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程；是企業(yè)將長遠的改革、發(fā)展目標，企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為具體現(xiàn)實目標的連接手段。

企業(yè)進行職工激勵的目的，是要激發(fā)職工的內(nèi)在潛力，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使其為企業(yè)的改革和發(fā)展不斷地作出新的貢獻；企業(yè)的激勵機制應結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、職工的需求、企業(yè)文化和企業(yè)制度等來建立。

企業(yè)應建立起對調(diào)動職工積極性起決定作用的激勵機制，筆者認為：“建立能增能減的薪酬激勵機制”，結合“能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機制”，對充分調(diào)動職工的積極性會有極大的推動作用?，F(xiàn)簡述如下：

（一）建立能增能減的薪酬機制

職工的崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）確定，主要在于解決薪酬的對外競爭力問題。為此，企業(yè)在進行薪酬體系設計時，應認真地了解、研究和參考勞動力市場的薪酬制度與薪酬水平等相關情況，尤其是與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，這主要是考慮防止職工的流失和新職工的招聘來源。也就是說企業(yè)職工崗位的薪酬工資要有競爭力和吸引力。

1、職工崗位薪酬工資的結構、權重與權重分數(shù)的設置

激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，薪酬在滿足職工低層次需求的同時，有助于職工追求高層次需求，這具有良好激勵效果，依據(jù)這一理論，設置以下方案：

（1）職工崗位薪酬工資（以下簡稱薪酬工資）的結構設置為薪酬基本工資（以下簡稱基本工資）和薪酬績效工資（以下簡稱績效工資）等；

（2）薪酬工資的權重（以下簡稱薪酬權重）設置為： 100%；其中：基本工資的權重（以下簡稱基本權重）設置為：60 %；績效工資的權重（以下簡稱績效權重）設置為：40 %；

（3）薪酬工資的權重分（以下簡稱薪酬權重分）如設定為：300分；其中：基本工資的權重分（以下簡稱基本權重分）設置為：180分；績效工資的權重分（以下簡稱績效權重分）設置為：120分。

2、薪酬工資的考核要求

薪酬工資的考核工作，必須組建起業(yè)務熟悉，作風正派，責任心強，人員比較穩(wěn)定的考評小組；必須建立好具有科學性、客觀性的薪酬績效考核體系；開展公平、公正、公開有序地進行考核。

（1）職工的崗位職責必須清晰、明確；設置的崗位績效考核指標應均無異疑、并均基本進行了科學的量化（最好是能逐步建立起各崗位的勝任素質(zhì)模型作為績效考核的客觀性依據(jù)，經(jīng)此考核出來的職工崗位勝任素質(zhì)不足，還可作為職工培訓的主要內(nèi)容），實行嚴格 、細致 、認真的逐一考核；并將職工崗位薪酬業(yè)績考核得分（以下簡稱薪酬考核分）的結果與被考核者核實無誤后公示。

（2）職工的崗位薪酬工資，以薪酬考核分為依據(jù)，實行能增能減。

3、基本工資、績效工資的考核百分值計算

（1）基本工資的考核百分值（以下簡稱基本百分值）的計算：當薪酬考核分大于基本權重分時，其基本百分值是60 %，可獲得全額基本工資；但如當崗位職工出了重大差錯而導致薪酬考核分小于基本權重分時，這就要扣減基本工資。即每下降1% ，扣減基本工資2%，以此類推，當基本工資扣到只有50%時，可不再扣減。即在本月可得到50%的基本工資額（作為生活保障費用）?；景俜种档挠嬎愎饺缦拢?/p>

公式（3--1）：

基本百分值=薪酬考核分/薪酬權重分*100%

例1：如某崗位的A職工因工作嚴重出錯，薪酬考核分只獲得了150分，其基本百分值計算如下：

基本百分值 = 150分 / 300分 * 100% = 50% （2）績效工資的考核百分值（以下簡稱績效百分值）計算：

公式（3--2）：

績效百分值=薪酬考核分/薪酬權重分*100%-基本權重

例2：如某崗位的B職工的薪酬考核分獲得了270分，其績效百分值計算如下：

績效百分值= 270 / 300 * 100% - 60%= 90% - 60% = 30%

4、職工可獲得的基本工資、績效工資的計算

（1）獲得基本工資的計算。上述已明確，當薪酬考核分大于基本權重分時，可獲得全額基本工資；當薪酬考核分小于基本權重分時，要扣減基本工資，可獲得的基本工資額（以下簡稱可得基本工資）計算公式如下：

公式 （3--3）：

可得基本工資= 基本權重額/基本權重 * < 基本權重-（基本權重-基本百分值）* 2 >

例3：如A職工崗位的薪酬工資為8000元，已知基本權重為：60%，即基本權重額為4800元，當A職工只獲得150分薪酬考核分時，其可得基本工資是多少元？根據(jù)上述公式計算如下：

可得基本工資 = 4800元 / 60% * < 60% - （60% - 50%）* 2 > =

= 4800元 / 60% * < 60% - 20% > = 3200元

（2）獲得績效工資的計算。上述已明確，當薪酬考核分大于基本權重分時（可獲得全額基本工資），又可獲得一定的績效工資額（以下簡稱可得績效工資），其計算公式如下：

公式 （3--4）：

可得績效工資 = 績效權重額 / 績效權重 * 績效百分值

例4：如B職工崗位的薪酬工資也為8000元，已知績效工資的權重為：40%，即績效權重額為3200元，當B職工獲得薪酬考核分為270分時，其可得績效工資多少元？根據(jù)上述相關數(shù)據(jù)和公式計算如下：

可得績效工資 = 3200元 / 40% * 30% = 2400元

5、崗位職工可獲得的薪酬工資（以下簡稱可得薪酬工資）計算。

公式（3--5）：

可得薪酬工資=可得基本工資 + 可得績效工資

（1）A職工可獲得的薪酬工資，經(jīng)上述計算后可知是：

A職工可得薪酬工資=3200 元 + 0 元 = 3200元

（2）B職工可獲得的薪酬工資，經(jīng)上述計算后可知是：

B職工可得薪酬工資= 基本工資 + 績效工資 =

=4800元 + 2400元 = 7200元

（二）建立能上能下、輪崗、待崗的用人激勵機制。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，企業(yè)要生存，要發(fā)展，必須具有企業(yè)的核心競爭力。為此，企業(yè)需要永遠都具有一批高素質(zhì)的精英。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，形勢的不斷變化，企業(yè)必需不斷地招聘、培養(yǎng)、造就一批又一批能人來填補職位空缺。所以，能上能下的用人機制，目的是既為了激發(fā)人的潛能，使人才脫穎而出，讓其去擔當更高層次崗位的工作，又能將不適合于該崗位的職工調(diào)整到其有意愿并合適的，人崗最佳匹配的崗位上去，以達到職工心情舒暢，壓力減輕，人力資源得到充分利用。

企業(yè)應運用多種激勵機制相聯(lián)系、相結合并用的原則，不斷地把職工的需求目標，引導到企業(yè)發(fā)展的目標上來；從而，進一步促進企業(yè)的發(fā)展，職工的能力得到進一步提高和自我價值得以實現(xiàn)。

為此，職工崗位薪酬業(yè)績考核（以下簡稱業(yè)績考核）的結果，應與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機制相結合；應與物質(zhì)、榮譽的獲得相結合?，F(xiàn)簡述如下：

1 、要與“能上能下”、“輪崗、待崗”的用人激勵機制相結合

當某職工的業(yè)績考核連續(xù)優(yōu)秀者應“上”。一是當某職工的業(yè)績考核結果是全年（12個月）均為優(yōu)秀者，則可作為高一級崗位的待選人員；還可根據(jù)企業(yè)需要，提前進行上崗培訓；二是如某職工的業(yè)績考核連續(xù)兩年均為優(yōu)秀者，則可考慮該職工去擔任高一級崗位的挑戰(zhàn)性工作；

當某職工的業(yè)績考核連續(xù)不合格者應“下”。一是如某職工的業(yè)績考核連續(xù)半年均未達到基本權重分者（是指未達到薪酬權重分300分的60%，即未達到180分），由部門領導找其談話，幫助其提高認識，并采取措施，努力整改跟上；二是當某職工如再連續(xù)半年仍未達到者，調(diào)離到低一級崗位試崗；三是如某職工到低一級崗位試崗仍不適應者，可安排其待崗或離崗培訓，在待崗或離崗培訓期間，可發(fā)給其60%的崗位基本工資。

2、要與“物質(zhì)”與“榮譽”的獎勵機制相結合

（1）某職工連續(xù)一年業(yè)績考核優(yōu)秀者，可獲得年度業(yè)績考核優(yōu)秀獎；

（2）當某職工的薪酬考核分達到薪酬權重分的95%以上者（不含 95%），屬于薪酬考核成績優(yōu)秀，可獲得其全額薪酬工資；

（3）職工的業(yè)績考核連續(xù)優(yōu)秀者，可樹立為先進典型：操作能手、崗位標兵、企業(yè)先進等多種榮譽稱號 。

3、企業(yè)團隊應十分關心待崗或離崗培訓的職工

團隊要熱情地幫助他們認真分析原因，不斷地鼓勵他們增強自信心。并能提出有效整改措施，提高他們的崗位勝任素質(zhì)，增強他們的各方面能力，促使他們能勝任今后的崗位工作。

激勵是管理的核心，薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要、最有效的激勵手段；薪酬激勵的主要目的是要有效地提高職工的工作積極性，促進職工的工作效率進一步提高，促進企業(yè)的改革與發(fā)展；在企業(yè)獲得盈利的同時，能使職工的能力也能得到更好的提升，從而能使職工的自我價值得以實現(xiàn)。

四、結束語

企業(yè)要不斷地改革發(fā)展，就要不斷地調(diào)動職工的積極性，這只能靠企業(yè)班子成員的表率；對職工的需求層次清楚；并采用各種符合企業(yè)發(fā)展和職工需求層次目標的激勵機制，來增強團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力。使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中，立于不敗之地。

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