文/劉泱

創(chuàng)業(yè)與修身
——對心力管理的思考

文/劉泱

第九節(jié) 品牌戰(zhàn)略:借牌求生到精益增長

國外曾做過這樣一個試驗：兩種不同品牌的相同產(chǎn)品，除去商標(biāo)標(biāo)識，消費者對效用并無分別，不在意購買哪種產(chǎn)品。當(dāng)重新加上商標(biāo)標(biāo)識后，名牌產(chǎn)品受歡迎的程度是非名牌的兩倍，其銷售量比非名牌多30%以上。

“中國膠粘劑的綠洲中有一片黑松林”。二十多年來，黑松林人憑借艱苦奮斗、創(chuàng)新爭先的精神，使企業(yè)由弱到強、從無品牌到名牌、從榜上無名到全國有名的膠粘劑專業(yè)廠家，并成長為中國膠粘劑工業(yè)協(xié)會理事單位，全國膠粘劑標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)會員會成員廠、上海粘接技術(shù)協(xié)會合作委員會副主任單位。產(chǎn)品暢銷全國，走出國門，連續(xù)兩屆被評為江蘇省著名商標(biāo)。從當(dāng)初借牌求生走到現(xiàn)今，黑松林的品牌戰(zhàn)略令人眼前一亮。

一、“四借之路”打造知名品牌

劉鵬凱從小受到母親生意經(jīng)的熏陶。母親愛抽水煙，少不了讓劉鵬凱去跑腿買火柴，她總要叮囑要買蘇州“寶塔牌”的。幾年后，劉鵬凱才知道“寶塔牌”火柴根數(shù)足、枝頭粗、蠟頭大，用一根就是一根。名牌的效應(yīng)，在劉鵬凱心頭留下深深的印記。

1991年10月，劉鵬凱到黑松林公司上任，一開始他就下決心要生產(chǎn)出家喻戶曉的粘合劑名牌產(chǎn)品。當(dāng)時的黑松林公司生產(chǎn)能力很小，在同行中也毫無名氣。要打造名牌談何容易。搞機械出身的劉鵬凱知道“連接兩點的最短距離是直線”，于是，他找竅門，走捷徑，單刀直入，走了“四借之路”。一是借船出海。與上?；p普陀公司搞起了聯(lián)產(chǎn)聯(lián)銷；二是借雞（機）生蛋。借錢買設(shè)備，借廠子擴規(guī)模；三是借兵打仗。黑松林的地板膠、墻布膠一車貨才買幾千元，要想占領(lǐng)遠距離市場費用太大。他們利用市場認可“黑松林”的優(yōu)勢，在安徽與江西邊緣地區(qū)聯(lián)辦了聯(lián)營廠，就地生產(chǎn)銷售，擴大了“黑松林”的覆蓋面；四是借題發(fā)揮。對膠粘劑行業(yè)各種協(xié)作會、交流會、理事會活動，“黑松林”總是削尖腦袋往里鉆，緊緊“粘”住不放。

在一次全國性的粘合劑產(chǎn)品展銷會上，一名中年男子拿出兩塊木板，用膠水粘牢后，放在地上又踩又砸，結(jié)果木頭都拉斷了，中間膠粘的部位都沒有掉?，F(xiàn)場的記者紛紛扛著“長槍短炮”圍了上來，記下了這生動的一幕。這個人就是劉鵬凱。若干年后，劉鵬凱去電視臺錄節(jié)目，主持人還提起這一段往事。他說，這是不花錢的廣告，來推銷我們的產(chǎn)品。當(dāng)時我們沒有經(jīng)濟投入，是用智慧來投入。

1999年，第二屆國際膠粘劑和密封劑展覽會在上海召開，劉鵬凱經(jīng)多方努力獲得了印制門票的協(xié)議權(quán)，門票背面一句“歡迎你走進黑松林，構(gòu)筑你的小屋，譜寫你的童話”，博得眾多客商的贊嘆，黑松林也一下子把名聲揚到了國門之外。

江蘇黑松林粘合劑廠有限公司的形象識別標(biāo)志是一個紅色的圓圈，中間“黑松林”三個變形美術(shù)字，宛如一輪紅日。這也是企業(yè)的主商標(biāo)。黑松林人將這個商標(biāo)奉為圖騰，以此為豪。廠服上、貨車上，甚至是喝水用的紙杯，無處不見“黑松林”商標(biāo)的身影。劉鵬凱還深入了解各個地區(qū)市場的文化差異，巧妙利用副品牌，為不同客戶群體提供不同服務(wù)和產(chǎn)品。比如：上海人門檻精，對商品的要求高，認品牌。黑松林市場部經(jīng)過調(diào)研，開發(fā)出了產(chǎn)品質(zhì)量好、包裝精美、價格適中的“老熊”品牌，專供上海市場。“老熊”的創(chuàng)意源于一名綽號叫“老熊”的上海膠粘劑專家，他在業(yè)內(nèi)享有很高的知名度，黑松林人基于上海消費者對“老熊”的認可度，經(jīng)“老熊”先生同意，注冊使用了“老熊”品牌商標(biāo)。

山東人實在，黑松林公司又為山東市場專門注冊使用了“老木匠”品牌商標(biāo)。老木匠，顧名思義，技藝肯定不賴，讓人放心，用“老木匠”牌膠粘劑肯定也錯不了。還有“補天”，天都能補，膠肯定不賴?！疤煜碌谩薄ⅰ暗锰煜隆?，黑松林系列粘合劑粘得天下了。

黑松林公司配合營銷附贈的一些贈品也飽含文化韻味。記者孫亞琴說，初次見識黑松林的小禮品，是在一個陰雨天，在回家的路上，前面有個人披著雨披，吃力地蹬著自行車上橋。雨天總是灰蒙蒙的，可是那件深藍色雨披上白色字卻很顯眼：“黑松林與你風(fēng)雨同行”。一個人孤單地在路上，在雨中，看見這樣溫情脈脈的語句，讓人覺得溫暖。不經(jīng)意中，黑松林，就這樣深入了記憶。

二、精益發(fā)展，精益增長

中國民營企業(yè)在過去十年間實現(xiàn)的不斷進階和蓬勃發(fā)展，主要憑借的是企業(yè)家敏銳的商業(yè)觸覺，成功找準(zhǔn)了國內(nèi)外宏觀和行業(yè)機會。此后，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度加劇，可能的錯誤決策的影響越來越大、容錯空間減小，民企傳統(tǒng)的個人掌舵、制度靈活優(yōu)勢正在成為企業(yè)進一步可持續(xù)發(fā)展的障礙。這意味著民營中小企業(yè)要走精益發(fā)展、精益增長的道路。

美國學(xué)者德華·阿比指出：“為了增長而增長是癌細胞的思維方式。”做大并不總是明智的選擇，畢竟小企業(yè)有一系列大企業(yè)無法企及的優(yōu)點。

例如：小企業(yè)不具備大公司的等級森嚴(yán)，因而也就不會有濃厚的官僚主義色彩，而是更加靈活，反應(yīng)速度更快，因為在“決定”和“執(zhí)行”之間的距離相對較短；

由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)相對單一，設(shè)備相對簡單，業(yè)務(wù)變化所需資金較少，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也容易實現(xiàn)；

小企業(yè)的員工會更有責(zé)任感。如果某人沒有盡到職責(zé)，該做的事情沒有做好，那么每個人都會知道，因此小企業(yè)具有錯誤的易見性和較小的容忍余地，對個人效率和責(zé)任感提出了更嚴(yán)格的要求；

小企業(yè)還可以更加專業(yè)化：小企業(yè)往往定位在一個較窄的領(lǐng)域，但干得很深、很專，對大企業(yè)而言，發(fā)揮了拾遺補漏的作用。它們可以通過提供深度而非廣度來突出其特色，也就是更高層次的特色和技巧，而不是大企業(yè)能夠提供的數(shù)量，黑松林公司的發(fā)展很好地驗證了這一點。黑松林原先產(chǎn)品包含多個門類和細分系列，從精益增長的指導(dǎo)思想出發(fā)，公司砍掉了原來的乳膠漆系列，專注于生產(chǎn)粘合劑，如今水基膠的產(chǎn)量排在全國前列，在技術(shù)上也擁有話語權(quán)，處于權(quán)威地位。

放棄是一種美麗，放棄是一種力量。麥當(dāng)勞同樣只專注于做好自己的事情，不參與任何物料的生產(chǎn)與投資；還有Dell專注于直銷和定制化……在堅守根本訴求的同時，堅決去掉“多余的復(fù)雜”，簡明的戰(zhàn)略就隨之而出。

黑松林的精益增長戰(zhàn)略，就是縮短戰(zhàn)線，在比較宰的領(lǐng)域取得優(yōu)勢，這在國內(nèi)也被稱為“小巨人”戰(zhàn)略，它常常成為小企業(yè)的競爭法寶。

用英國管理學(xué)者沃林的一番話來說，就是：“精益開始于對工廠的環(huán)視，用一雙精益的眼睛去發(fā)現(xiàn)、去看，看看不同的部分是如何彼此影響的”，“精益不是一蹴而就的事情，它的推崇者將它描述成你永遠無法一下子到達目的地的旅程，而且，你無法自己一個人到達?！?/p>

第十節(jié) 人力資源管理:從雇傭關(guān)系到志同道合

企業(yè)的經(jīng)營和管理千頭萬緒，都得跟人打交道，人力資源是企業(yè)的第一資源。在市場經(jīng)濟中，勞資雙方是雇傭關(guān)系，工人為企業(yè)生產(chǎn)，老板給付工人工資，這是一場交易，用勞資合同確認雙方的權(quán)益。

但人力資源管理并非這么簡單，若僅僅是雇傭關(guān)系， 勞資雙方的博弈不可避免。老板為了用最小的人工成本獲得更多的產(chǎn)出，就會延長勞動時間，增加勞動強度，甚至克扣工資，工人若反抗，老板就以解雇相威脅。工人的對策一般是“磨洋工”，出工不出力；或者成立工會，與資方做斗爭：要求增加工資，減少勞動時間，改善勞動條件。

一、勞資關(guān)系——重中之重

怎樣解決勞資關(guān)系成為人事管理的最重要課題，關(guān)鍵是在勞資雙方找到共同點——共同利益和共同目標(biāo)，這個目標(biāo)就是提高勞動生產(chǎn)效率。正如“科學(xué)管理之父”泰勒所言：科學(xué)管理的關(guān)鍵是工人和雇主都必須進行一場精神革命，要相互協(xié)作，努力提高生產(chǎn)效率。當(dāng)然，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資。關(guān)鍵是要使雙方認識到提高勞動生產(chǎn)率對雙方都是有利的。泰勒對此有這樣的論述：“勞資雙方在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神革命是，雙方都不把盈余的分配看成頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)移到增加盈余的量上來，直到盈余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進行爭吵?！麄児餐λ鶆?chuàng)造的盈余，足夠給工人大量增加工資，并同樣給雇主大量增加利潤?！边@就是泰勒所說的精神革命。遺憾的是泰勒所希望的這種精神革命一直沒有出現(xiàn)，其原因在于老板們從來就沒有把工人當(dāng)作“自己人”，從內(nèi)心很難取得感情的認同，工人也很難給予組織承諾。

在西方的社會傳統(tǒng)文化中，個人、企業(yè)或其他社會組織都是市場經(jīng)濟主體，他們之間發(fā)生的多種多樣的交易或合作，靠什么維系呢？靠契約。近千年以來，“契約神圣”的理念一直為人們所恪守，成為契約法的根基。貫徹契約神圣原則，要求當(dāng)事人以誠信為本，這已經(jīng)成為歐美管理哲學(xué)的重要內(nèi)容。特別是現(xiàn)代契約理論——關(guān)系契約論出現(xiàn)后，進一步強化了誠信為本的哲學(xué)。它摒棄了傳統(tǒng)的契約神圣的觀點，更著眼于誠實信用和公正交易，要求在當(dāng)事人中間合理分配風(fēng)險（既然他們訂立合同是為了分享利益）。因此他們處理勞動糾紛的方法，主要是勞資間的溝通談判，以及簽訂協(xié)議，在貫側(cè)協(xié)議時誠實守信。

在中國，民營經(jīng)濟的文化傳統(tǒng)與西方很不同。在企業(yè)老板眼中，勞資關(guān)系并非簡單的契約關(guān)系，更是倫理關(guān)系。一個好的老板應(yīng)是關(guān)愛員工，“以德服人”，而不是“以力服人”。

《貞觀政要·行幸，魏征》中指出：“君，舟也；人，水也。水能載舟，亦能覆舟?！彼运c舟的關(guān)系作比喻，準(zhǔn)確而形象地說明了中國傳統(tǒng)管理哲學(xué)的內(nèi)涵——不是領(lǐng)導(dǎo)者決定被領(lǐng)導(dǎo)者的命運，而是被領(lǐng)導(dǎo)者最終決定領(lǐng)導(dǎo)者的命運。因此，“得人心者得天下”。

在抗日戰(zhàn)爭中曾立下大功的民生航運公司，是著名企業(yè)家盧作孚做老板的。他親自擬定的“民生精神”是這樣表述的：

1、對外：服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)， 富強國家。

2、對內(nèi)：個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)，個人的工作是超報酬的，事業(yè)的任務(wù)是超經(jīng)濟的。

公司宗旨：安全，迅速，舒適，清潔。

口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。捏緊拳頭，裹緊肚皮，渡過難關(guān)。夢寐不忘國家大難，作息均以人群之樂。

顯然，盧作孚完全擺脫了勞資對立的魔咒，擺脫了雇傭關(guān)系的局限。在民族危難時代，找到一個崇高的共同目標(biāo)——服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家。因此，為職工樹立了一個價值導(dǎo)向——個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)， 個人的工作是超報酬的，事業(yè)的任務(wù)是超經(jīng)濟的。相應(yīng)的，提出：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。

這是典型的中國式解決辦法，用傳統(tǒng)道德的倫理手段，解決了看似無解的勞資關(guān)系問題。

無獨有偶，黑松林也把勞資關(guān)系看作是倫理關(guān)系，劉鵬凱說：“你是管理者時，你把被管理者當(dāng)人，你是被管理者時，把自己當(dāng)人，這樣同等為人就是心心相通，事事相通，上下左右相融了，就沒有解決不了的問題。”這是從內(nèi)心深處把員工當(dāng)作平等的人看待。他又說：“管理就是‘管心’。心是世界上最難管的對象，管人是世界上最難的事，因為人心看不見，摸不著，象天上的云，是變化的，只有當(dāng)事人自己知道。你把別人關(guān)愛好了，關(guān)鍵的時候別人就會幫助你，這是用錢買不到的。”這里的關(guān)鍵是“你把別人關(guān)愛好了”。

以后，他進一步提出：“我的工作是你的，你的生活是我的”，時時刻刻把員工的生活放在心上。一天，他在成都參加全國膠粘劑標(biāo)準(zhǔn)化會議，習(xí)慣性地將手機關(guān)閉，會休時開機，一條來自司爐工小石的短信跳了出來：“老板，你好！冒昧打擾，我在新疆的大哥十多年未回來，明天想借小車到南京接一下站。”發(fā)送時間是兩小時前。劉鵬凱想：員工只要有點辦法不會向老板開口，小石并不知道我正在開會要關(guān)閉手機，短信發(fā)出兩個小時未見回音，他定會想得很多很多。他心里一陣不安，趕緊將這條短信轉(zhuǎn)發(fā)給廠辦，要求安排，并囑咐代他送上一束鮮花，祝福他們一家團聚。

像這樣的故事越積累越多，久而久之，劉鵬凱“以心換心”結(jié)出了碩果，員工們果真把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，處處表現(xiàn)出主人翁精神。有一次，臺風(fēng)“麥莎”猶如怒吼的雄獅，咆哮了一夜。第二天一早，許多員工提前上班，自動地投入到搶險工作中來：有人在清理被風(fēng)刮跑的空塑料桶，有人在揀四處吹來的垃圾袋，還有人在用木棍支撐著吹歪的樹木。在車間樓頂?shù)奶炫_上，車間主任小丁正和兩個年輕小伙子一起，用繩子將吹鼓了的大噴繪廣告牌拉緊、固定，這場面如果用相機定格，就是一幅群情激昂的《戰(zhàn)臺風(fēng)》。

這就是心力管理造就的和諧的勞資關(guān)系。

二、員工是兄弟，企業(yè)是家——用心激勵，聚心為寶

凝聚人心是企業(yè)管理的永恒主題，靠什么去凝聚人心？馬斯洛的需要層次論指出：人有生存、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)五個層次的需要。生存、安全屬于物質(zhì)需要，靠工資福利去滿足；社交、自尊、自我實現(xiàn)屬精神需要，靠優(yōu)秀的企業(yè)文化去滿足。

首先是物質(zhì)凝聚，解決員工養(yǎng)家糊口的后顧之憂。1997年改制，劉鵬凱獲得經(jīng)營自主權(quán)后干的第一件事就是改革工資制度。2008年世界金融危機后，國內(nèi)經(jīng)濟深受沖擊，許多民營企業(yè)裁員降工資，黑松林的員工也十分擔(dān)心。2010年劉鵬凱在全廠大會上莊嚴(yán)承諾：黑松林員工的工資不僅不降，而且5年要翻一番，年均增加15%！事實證明，劉鵬凱完全兌現(xiàn)了這個承諾。

君子一言，駟馬難追。如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，真正將關(guān)愛送到員工心上，做到“說到做到，不放空炮”？他們一年一個目標(biāo)，一步一個臺階，朝著預(yù)設(shè)的目標(biāo)孜孜以求。

與人之間最寶貴的東西不是功來利去，而是心心相印。只有不斷分析員工的心理需求，激發(fā)出內(nèi)在動力，讓員工具備更高的勝任素質(zhì)，擔(dān)當(dāng)起更大責(zé)任，這才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。2011年是工資倍增調(diào)薪計劃的第一年，黑松林以2010年的月基本工資為基數(shù)，全體員工按20%的增長幅度作為調(diào)整的基薪。同時，為調(diào)動企業(yè)戰(zhàn)略性人才的積極性，我們又根據(jù)企業(yè)效益的80%是由20%的骨干人才創(chuàng)造的管理的二八原則，有的放矢對核心部門的特崗人員（管理人員、技術(shù)人員、營銷人員等）采取增加崗位責(zé)任津貼的傾斜方法，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等、平衡，激發(fā)了員工的積極性，產(chǎn)生了強烈的內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)員工第一個月拿著調(diào)薪后的新工資，打心底開心，員工小嚴(yán)感動地說：“一定努力工作，否則拿回家買鹽都不咸?！眴T工樸實，講實在，心往一處想，勁往一處使，當(dāng)年產(chǎn)銷利同步增長了30%以上，第一年就打了個大勝仗。

2012年是第二個里程碑，劉鵬凱召開座談會，跟蹤調(diào)查分析調(diào)薪后的前后變化，進一步明確薪酬競爭策略，讓員工的個人需要、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相配合，統(tǒng)一思想，進一步挖掘員工內(nèi)心的動力，運用績效考核這個杠桿，讓各個層面達成共識：天上不會掉下林妹妹，鍋里有，碗里才會有，增加收入不靠神仙皇帝，全靠我們自己，只有大家同心同德，共同努力，將工作做好，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，每年才能漲工資。我們把握住調(diào)薪的最佳時機，運用激勵性薪酬，讓五年工資翻番承諾發(fā)揮出了最大價值。這一年我們又獲得了一個大豐收，取得了建廠以來營銷的最好水平。人心是肉做的。連續(xù)兩年以20%增加了工資，讓員工的積極性極大地激發(fā)出來，顯著提高了企業(yè)的兩個競爭力：一是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，一是員工薪酬收入的相對競爭力。

日本社會學(xué)家橫山寧夫提出了一個橫山法則，他認為：“自發(fā)的才是最有效的，管理者應(yīng)該激勵員工自發(fā)地工作?！奔顔T工自主性的基本準(zhǔn)則就是充分考慮員工的利益，只有在日常的工作中尊重員工的物質(zhì)與精神需求，營造快樂工作的氛圍，把“目標(biāo)”和“激勵”結(jié)合起來，使員工和企業(yè)產(chǎn)生情感依賴，員工才會從消極地被愛變?yōu)橹鲃幼非蟆釔燮髽I(yè)，自覺自發(fā)地工作。

2013年圍繞第三個里程碑，黑松林在認同價值觀上的基礎(chǔ)上，繼續(xù)以20%的比例遞增工資，使員工基本工資達到地區(qū)較好水平。這時，劉鵬凱主動進行換位思考。所謂換位思考就是把自己假想成員工，站在員工的角度、位置、立場、角色思考問題，將企業(yè)給予的，與員工需要的，調(diào)在同一個頻道上。

外部大環(huán)境對員工薪酬的影響莫過于物價的上漲，當(dāng)時，物價總水平有所上漲，為了抑制物價上漲給員工收入造成的縮水，黑松林在年度基薪保障性調(diào)整的基礎(chǔ)上，以愛為根，于2013年元月實施了“123員工關(guān)愛計劃”，即每個月給員工10斤食用油、20斤大米、30個雞蛋的實物補助，平抑物價上漲給員工帶來的影響；同時設(shè)立了員工洗衣房，解決員工后顧之憂；又出臺了對員工實施彈性退休等一系列關(guān)愛計劃，將心力管理落到實處；2014年在向第五個里程碑沖刺前夕，劉鵬凱又采取了激勵性增薪策略，設(shè)立了年度“激勵基金”政策，凡工齡滿1年以上的員工，由考評小組按照A、B、C、D四個等級，進行考核?？己撕细裾?，年終都可以享受激勵基金，對企業(yè)發(fā)展作出杰出貢獻的還可以提高激勵基金等級。這樣可以讓員工把高薪酬和高績效統(tǒng)一起來，真正實現(xiàn)論功行賞，薪中見心，見到老板對員工真誠的關(guān)心和愛。

得人心者得天下。實踐證明，一個企業(yè)的成功，根本在于老板與員工關(guān)系的改變，從雇傭關(guān)系向合作關(guān)系轉(zhuǎn)變，甚至是向親人關(guān)系轉(zhuǎn)變。企業(yè)是我家，建設(shè)靠大家。員工真正把企業(yè)當(dāng)成了自己的家，自己家里出了問題，他會坐視不管嗎？

那是一天下午四點多，劉鵬凱在會議室接待客人，可心還系在改造工程上，眼睛不時透過會議室的窗口朝后面的倉儲區(qū)工地看去。只見，機修班長小江匆忙脫去手套，急急從口袋里掏出手機，嘰里哇啦說了些什么，又急急合上手機，套上手套，抓起焊槍焊接起來，道道弧光像永不消逝的電波。一根焊條剛用完，他又站起來掏出手機，嗓門大得像炸雷，“好啦，講什么講，我沒時間！”講完干脆把手機關(guān)了。透過窗口，遠處的小江身穿橄欖綠工作服，映襯著黑里透紅的臉，儼然似一個軍人。

送走客人，劉鵬凱走到工地，三個新安裝的鐵羅漢矗立在新栽的樹木中，似戈壁灘上的發(fā)射塔，一只還未完工的罐體內(nèi)迸出朵朵焊花，似小伙子們青春的火花。

“江班，歇一會兒，抽支煙！”劉總遞上一支中華煙?！拔覑壑腥A！”小江摘下面罩，邊笑邊說。我干脆將手中的大半包煙塞進了他的口袋。“剛才怎么啦，發(fā)脾氣啦！”小江丈二和尚摸不著頭腦，“沒有發(fā)脾氣啊，老總！”“剛才是不是接電話時和誰響雷了，連我都被震了一下?！薄安缓靡馑迹缓靡馑?，為小孩子的事！”小江瞟了我一眼，急巴巴說完就低下了頭?！昂⒆釉趺蠢玻俊薄靶『⑾挛绨l(fā)高燒，孩子他媽要我送醫(yī)院，我怎么走得掉??！”小江的聲音蚊子大?？粗〗瑒Ⅸi凱十分感動，忙掏出打火機替他將煙點上……

企業(yè)調(diào)薪首先需從崗位、績效和能力這三個維度來衡量員工，期望員工能在未來有更卓越的工作表現(xiàn)，承擔(dān)更多的工作職責(zé)。當(dāng)一個企業(yè)將組織目標(biāo)內(nèi)化為員工自己的目標(biāo)，員工就會在企業(yè)最需要他的時候，能用自己的覺悟，真心自覺地舍小家，忙大家，這個企業(yè)你還擔(dān)心發(fā)不出工資、增加不了工資嗎？

讓員工自己往前走，而不是別人推著走，這是心的力量。一個企業(yè)家，特別是民營企業(yè)家，要學(xué)會用你擁有的東西，去換取對企業(yè)來說更重要和更豐富的東西，這就是人心。在實現(xiàn)五年員工收入翻番的目標(biāo)過程中，劉鵬凱他們用心管理，管到心里，不斷將主人意識、團隊意識轉(zhuǎn)化為物質(zhì)層面的生產(chǎn)力，不斷將對員工的關(guān)愛從物質(zhì)層面上升到精神層面，幫助員工自善其心，提升心理彈性和抗壓能力，在新時期勞資關(guān)系中構(gòu)建了一個幸福和諧的大家庭。

三、關(guān)注細節(jié)，長抓不懈——心力管理，塑心為本

要辦成一流企業(yè)，只有員工的忠心是遠遠不夠的。一流的產(chǎn)品和服務(wù)，要求員工有一流的技術(shù)、一流的作風(fēng)、一流的品德，這就要求發(fā)揮企業(yè)文化的最重要功能——塑心功能。

劉鵬凱重視通過細節(jié)入手，使員工自省、自律，養(yǎng)成黑松林要求的價值觀、作風(fēng)、品德和習(xí)慣。

作為一家化工企業(yè)，清潔生產(chǎn)是文明生產(chǎn)的重要組成部分。黑松林的燒煤鍋爐房可以說是一塵不染，被一家世界五百強企業(yè)的老總稱贊為“世界上最干凈的粘合劑廠”。為此，劉鵬凱花費了大量心血。一次，他出差近一個月回來，一大早去查看車間。

“清潔生產(chǎn)堅持得不錯！”看到車間地面干凈，產(chǎn)品堆放整齊，工具定置更是井井有條，他情不自禁地贊嘆?！按蠹乙擦?xí)慣了?！避囬g主任小丁很樸實地回答。在二車間門口，他停住了：一口剛吐的濃痰在灰色的水泥路面上顯得特別刺眼！“丁主任，你來看看。”“廠長，是我的工作做得不細，對一些不良行為沒有從根上去抓細抓實，我知道怎么做了?！碑?dāng)他轉(zhuǎn)了一圈再次回到二車間門口時，那口痰已經(jīng)變成了一塊濕漉漉的水跡了。

這樣的小事經(jīng)常發(fā)生，恰如春風(fēng)化雨，潤物細無聲。久而久之，員工們形成了比較一致的理念、追求、作風(fēng)和習(xí)慣，形成了上下同欲、眾志成城的局面。今年恰逢劉鵬凱60歲生日，員工紛紛送來紅包、禮物，他將一個個紅包原封不動退回：“紅包就免了，把工作做好，就是送給我的最大的禮包?！闭f者無心，聽者有意。生日的當(dāng)天，他真的收獲到一份意外驚喜：那天正巧是周日，員工們倡議，自發(fā)到崗義務(wù)加班一天，為他祝壽，讓他有一種無法言表的幸福與感動。

“一個企業(yè)需要一種流淌在骨子里的精神，而這種精神就是文化，用這種自己獨有的文化構(gòu)筑起來的城墻，就是支撐企業(yè)健康發(fā)展的銅墻鐵壁！”劉鵬凱的這幾句話真可謂“擲地有聲”。

四、彈性組織，學(xué)習(xí)團隊——一專多能，一人多崗

黑松林是一家小企業(yè)，只有51人，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，這就有一個矛盾——若職能部門求全、求規(guī)范，就會許多人坐到辦公室搞管理，生產(chǎn)人員的比重下降，結(jié)果使科室人浮于事，管理成本上升，管理效率下降。

從生產(chǎn)一線的工人來看，由于黑松林為適應(yīng)市場競爭的需要，產(chǎn)品種類多、批量少，還有一些來料加工的任務(wù)。因此，要求產(chǎn)品生產(chǎn)的機動性強，產(chǎn)品和設(shè)備的轉(zhuǎn)換快，各個種類的工人多，這就會造成工人數(shù)量增加，每人的生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，整體勞動生產(chǎn)率下降。

怎樣解決這個問題？思路有三：

第一、組織機構(gòu)要精減：采用直線職能制，高管層5人，副總經(jīng)理主持常務(wù)，設(shè)三個總經(jīng)理助理，分管市場營銷、生產(chǎn)和行政辦公室；設(shè)職能管理部門5個——市場部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、辦公室、財務(wù)科，管理層次為三層，已經(jīng)足夠的精減；

第二、人員要精干：無論是生產(chǎn)工人還是職能管理人員，多精挑細選，技能精湛，敬業(yè)愛崗；而且一專多能，可以一人多崗；

第三、組織要精致：所謂精致就是小而精，一人多崗，組織彈性大。例如：總經(jīng)理助理兼辦公室主任；生產(chǎn)部部長兼車間主任；辦公室中的三人，有分工，有合作，職能可以交叉；工人也是可以勝任不同的崗位。在黑松林經(jīng)?？梢月牭焦と藗冏院赖卣f：人家的第二職業(yè)在廠外，我們的第二職業(yè)是在廠內(nèi)。一人兼多崗，工作不分份內(nèi)份外，干活不分上班下班，只要廠里需要的，工人們沒有不干的。

這樣的組織機構(gòu)，使得五臟俱全的“麻雀”變得很苗條，身輕可高飛，扶搖上云端。

從職能人員比例來看，加總為13人，占總?cè)藬?shù)25%。相比大企業(yè)的15%-20%，這是足夠小的比例，確保企業(yè)的管理成本受到有效控制；

在生產(chǎn)組織方面，黑松林公司本身員工人數(shù)少、管理層級少、生產(chǎn)任務(wù)大、產(chǎn)品規(guī)格品種多、生產(chǎn)任務(wù)不集中，車間在組織生產(chǎn)時，有針對性地推行了節(jié)點自治的管理辦法，并進行勞動優(yōu)化組合。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種面值，為什么？因為這三個數(shù)字可以組合成所有面值。受此啟發(fā)，黑松林公司創(chuàng)造了車間“2、2、3、3組合”：當(dāng)生產(chǎn)需要二人、三人時，第一人為責(zé)任人；當(dāng)需要四人、五人時，兩個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人。同時，整合后的勞動組合將第一人定為責(zé)任人，進一步明確了責(zé)任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調(diào)整等管理工作。

企業(yè)是個小社會，員工來自四面八方。有老員工，也有新員工，干活有快有慢，力氣有大有小，脾氣有好有壞，有技能強的也有技能弱的，如果沒搞清楚現(xiàn)狀，就不分青紅皂白、簡單隨意地組合定置，顯然不利于員工之間的相互配合，也不利于生產(chǎn)有序進行，會無端增加內(nèi)耗、降低效率。

生產(chǎn)部管理層從實際出發(fā)，對現(xiàn)狀進行了全面研究和細致分析，將看似沒有區(qū)別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進行合理組合，因人而異，放對位置，使員工發(fā)揮出最大潛力。

今年以來，黑松林又在車間生產(chǎn)的組織上做起了文章，推行節(jié)點自治。公司撤銷原有生產(chǎn)班組，根據(jù)生產(chǎn)流程將整個車間分為5個節(jié)點，放手員工自主管理，確保車間各項工作有序推進。

這5個節(jié)點涵蓋了車間所有的生產(chǎn)、組織行為。每個點設(shè)1名節(jié)點管理員，選拔工作責(zé)任心強、有一定組織管理能力、熟悉工作流程的員工擔(dān)任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，除完成本職崗位的生產(chǎn)職能外，對節(jié)點實施全過程管理，全過程負責(zé)，全過程服務(wù)。

節(jié)點自治的實施，不僅增加了組織彈性，提高了組織的適應(yīng)能力，而且優(yōu)化了勞動組合，提高了員工自主管理的積極性。

從管理效率來看，一專多能、一人多崗，節(jié)點自治，動態(tài)組合，消滅了人浮于事、忙閑不均的現(xiàn)象；分工明確，職責(zé)清楚，消除了互相推諉的可能；有分有合，職能合理交叉，消除了“分工即分家”的常見病，有助于高質(zhì)量地實施管理；

從組織彈性來看，這樣的組織機構(gòu)，彈性大，對任務(wù)的適應(yīng)性強，就像一塊橡皮泥，根據(jù)需要捏成不同的形狀，切合黑松林的生產(chǎn)經(jīng)營特點，也適合小企業(yè)的特點。這就叫“適度的非規(guī)范化”或“適度彈性”。

雖然尚存在一些瑕疵，但從運作效果上看，黑松林的組織機構(gòu)是成功的，值得其他中小企業(yè)借鑒。

當(dāng)然，只有提高組織彈性是不夠的，必須不斷提升員工的技術(shù)和能力，真正做到一專多能。黑松林非常重視班組學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)，員工互幫互學(xué)。不僅學(xué)技術(shù)，還學(xué)管理，學(xué)傳統(tǒng)文化。黑松林公司通過“晨訓(xùn)”、“員工管理日記”、定時學(xué)習(xí)培訓(xùn)等，提高他們的技能水平，轉(zhuǎn)變他們的思維方式，強化他們的改革意識；利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比，獎勵先進，鞭撻落后。公司還要求每一個老員工都把自己當(dāng)做新員工積極參加培訓(xùn)，發(fā)自內(nèi)心，孜孜以求，實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變。黑松林正札實地邁向?qū)W習(xí)性組織。

五、差別與公平——黑松林的和諧管理

劉鵬凱的心力管理是以愛為起點的。他對員工的尊重經(jīng)常體現(xiàn)在“一視同仁”上。

在“黑松林”，員工每年可以享受一次性醫(yī)療補貼。

員工子女上學(xué)，從小學(xué)到大學(xué)都有相應(yīng)的獎勵，且一次性兌現(xiàn)。

年輕人結(jié)婚，廠里送上一個賀卡并附一份禮金，卡上有劉鵬凱的一句話：“有小家別忘大家?！?/p>

員工過生日，廠里送上一個蛋糕，祝賀生日，增加氣氛。

員工父母生日，送一束鮮花放半天假，回去感恩。

員工這幾年收入多了，每當(dāng)有人買了摩托車，廠里總會送上一頂頭盔，并附一句話：“家人盼你平安歸，富了小家，別忘大家?！?/p>

這些激勵措施都是每人一份，體現(xiàn)了身份上的平等，卻容易滋生平均主義的心理，只要有差別就被認為不公平。但是在人力資源管理中，合理的差別正是公平和良性競爭的必要條件。

一次，劉鵬凱收到了一些老員工的聯(lián)名信，反映最敏感的工資差別問題。信中寫道：

“我們干了二三十年，收入還不如大學(xué)生的一半，不知廠長是何感想。”

來信雖短，余音很長。

第二天下午，劉總邀請這幾位老工人來辦公室談?wù)?。剛巧郵遞員送來了美國客商從上?？偛堪l(fā)來的特快專遞，劉總將邀請函遞給旁邊的大老張：“看看寫的是什么?！薄皬S長拿我這個初中生窮開心了，學(xué)的幾個英文字母早跟老師跑了！”大老張邊說邊搖手?！澳銈儙讉€誰能看出來寫的是什么，我給你們加工資！”幾個老工人一下子沉默下來。

劉總撥通內(nèi)部電話，叫來了剛從人才市場高薪招聘的大學(xué)生。“廠長找我有事？”戴著一付寬邊眼鏡的小王彬彬有禮?！皩⑦@份邀請函翻譯一下。”不到一支煙的功夫，小王又進來了。“廠長，這是原稿，這是翻譯稿，電腦上已作存儲，可隨時調(diào)閱?！甭犞⊥醯囊环?，幾個老工人面面相覷。劉總感慨地說：“我們都落伍了，這就是差別??！”

“人為財死，鳥為食亡。”這種消極的傳統(tǒng)思想，仍有廣泛的市場。幾位老工人的聯(lián)名信，談的的是工資問題，反映的卻是公平觀上的差距，不能小看這種現(xiàn)象，一旦形成一種心里障礙，就會影響工作，影響企業(yè)發(fā)展啊。

沖突背后的和諧，實際上就是一種平衡。在親人與親人之間，朋友與朋友之間，都存在著這樣微妙的平衡。當(dāng)我們過份地關(guān)注差別和沖突的時候，一定要靜下心來看看，背后那個潛在的和諧是什么？它對自己是否真的重要？想清楚這一點，才能意識到?jīng)_突的價值，進而恰當(dāng)?shù)亟鉀Q沖突。

其實，在日常工作中，矛盾和沖突是不可避免的。對于那些雞毛蒜皮的小事引起的沖突，就事論事當(dāng)裁判，往往費力不討好。爭吵雙方“不識廬山真面目”，往往“只緣身在此山中”?！叭绻偈闺p方置身山外看廬山，就會發(fā)現(xiàn)夢幻般的美麗景色。劉鵬凱在此例中用智力測驗的辦法，啟發(fā)對方站得高一些，不僅用不著吵架，而且會找到妥善解決問題的方法?！叭罩軤T遠，勢高也；使日在井中，則不能燭十步矣?！保ā妒泳砩稀っ魈谩罚﹦Ⅸi凱的這種塑心方法，姑且叫它為“登高法”。用“登高法”巧妙地變仲裁為育人，的確高明，值得借鑒。

（一）領(lǐng)導(dǎo)班子和諧

沒有失敗的士兵，只有失敗的將軍。一個集體搞得好不好，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子搞得好不好。領(lǐng)導(dǎo)班子要和諧團結(jié)，首先價值觀上要高度一致，關(guān)鍵問題上要有統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保障目標(biāo)一致，行動一致，實現(xiàn)和諧；其次機制上要實行民主集中制，遇到問題、遇到事情不是簡單的一把手一個人說了算，而是要充分吸收領(lǐng)導(dǎo)班子其他人的意見后做出決定，不能互相扯皮、久議不決、決而不行，要保障有一個統(tǒng)一的權(quán)威、統(tǒng)一的指揮。最后，領(lǐng)導(dǎo)班子要分工明確、職責(zé)清楚、互相補臺，達到“共振”。

黑松林正是這樣做的。劉鵬凱把企業(yè)高管層看作自己的親人，幫助他們排憂解難，解除他們的后顧之憂；通過“退二進一”，大膽授權(quán)，讓他們放手工作；與他們平等溝通，吸取他們的正確意見；將嚴(yán)格要求與真誠關(guān)愛相結(jié)合，在價值觀一致的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了高度的和諧。

（二）上級與下級之間和諧

和諧管理最廣泛、最深厚的基礎(chǔ)是上下級和諧。上下級和諧的第一個前提是上級以身作則、嚴(yán)于律己，以自身的表率作用贏得下級的信任、樹立自己在廣大員工中的威信。第二個前提是上級要關(guān)心關(guān)愛下級的生活和工作。工作中指導(dǎo)員工的成長和發(fā)展，生活上關(guān)心員工的冷暖。第三個前提是公平公正，計劃公開、制度公開、分配公開、問題公開，凡事都拿到桌面上解決，讓下級體會到上級是公正無私的、能公平的對待每一位員工。

心力管理正是這樣做的。以劉鵬凱為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，嚴(yán)于律己，率先示范，開良好風(fēng)氣之先；一句“你們的生活是我的，我的工作是你的”，以及一系列關(guān)愛行動，使員工感受到企業(yè)像家一樣溫暖；在黑松林，制度面前人人平等，出了問題秉公執(zhí)法，擺到明處，不搞暗箱操作；劉鵬凱用共同價值觀凝聚人心，形成了上下同欲的和諧局面。

（三）員工之間和諧

員工之間的和諧首先是公司要有強大的、強調(diào)和諧、強調(diào)適度競爭的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工“和為貴”、“家和萬事興”的觀念，員工遇到問題，能夠以共同的價值觀指導(dǎo)自己的行動，也就是將企業(yè)核心價值理念內(nèi)化為員工的自覺行動。其次，要建立科學(xué)的制度、行為規(guī)范，保障員工之間的和諧，特別是工資、晉升等與員工個人利益緊密相關(guān)的制度要公平公正。

心力管理以人為本，以性善論和致中和為哲學(xué)前提，在黑松林營造了像家一樣的和諧氛圍，大家把同事看作自己的朋友和親人；公司的薪酬福利制度、人事晉升和獎罰制度，即公開透明，又合理公平，確保員工在利益上的和諧共贏。這就使員工之間非常和諧。

六、寬嚴(yán)相濟，以寬為主——心力管理的激勵特色

自古以來，剛?cè)岵?、恩威并用、寬猛相濟都是公認的管理原則?？鬃诱f：“道之以德，齊之以禮，有恥且格?！?《論語》)即是主張道德感化和制度約束兩手并用。道德感化、感情激勵，是“柔”的一手；嚴(yán)格禮儀、嚴(yán)肅制度，是“剛”的一手。

在這方面，諸葛亮可謂高手。他說：“古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣?！?《哀死》)這是“柔”的具體化，愛兵如子，愛民如子，以心換心，以情感人，歷來是開發(fā)人力資源、調(diào)動下級積極性的重要方面。

寬猛相濟，帶好隊伍，總會碰到一個問題——獎和罰的實施。古代眾多思想家、政治家形成了共識——必須賞罰嚴(yán)明。但是，賞和罰的尺度、寬和嚴(yán)的掌握，卻是一門管理藝術(shù)。

劉鵬凱的心力管理，堅持寬嚴(yán)相濟，以寬為主，在維持制度嚴(yán)肅性與增強激勵有效性之間取得平衡。

一個夏日的早上，狂風(fēng)暴雨不停，上班時間已經(jīng)到了，但近一半的員工沒到。值班員小朱按照慣例，把遲到員工的名字一一公布在黑板上?？匆姷桨嗟膯T工被大雨淋得渾身盡濕，劉鵬凱忙讓行政科長準(zhǔn)備姜茶，送到各車間，防止員工感冒；又走到公布欄前，讓小朱停止公布，把黑板上所有的名字全部擦掉，寫上“今天遲到不罰款”。

安民告示使全廠像油鍋里撒了一把鹽?！八乐贫取北弧盎钊恕眻?zhí)行活了。人是一個有自尊的生命體，人的潛能并不能完全被別人調(diào)動起來，真正能調(diào)動的只是員工自己?？陀^上，大雨使近50%的員工遲到，而當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)并未因此受到影響。正是“今天遲到不罰款”的溫情，縮短了員工情感與制度上的距離，開發(fā)了人的潛力，創(chuàng)造了日生產(chǎn)的最高記錄一天，劉鵬凱來到灌裝車間，自動灌裝機上操作的大薛，全神貫注，一手抓著瓶子，一手按著開關(guān)，“咔嗞”一聲，牛奶般的白膠便直往玻璃瓶中灌。坐在他右邊的小呂，織布機般地擺動雙手，往瓶子上貼標(biāo)貼。劉鵬凱目不轉(zhuǎn)睛地看著，鮮紅的菱形標(biāo)貼中的那個“家”字，真給人一種家的溫馨。

看著看著，劉鵬凱隨手從未打箱的包裝箱內(nèi)拿起一瓶，觸電似地大吃一驚，怎么不偏不倚正好拿了瓶貼倒了的，那個“家”字似貼倒了的福，讓他又好氣又好笑?！霸蹅冃芜€真會創(chuàng)新，你們看這個‘家’?！贝蠹业哪抗饬⒓淳奂絼Ⅸi凱手中的那瓶膠上，小呂吐了吐舌頭，紅著臉，“廠長，是我貼錯的，我愿受罰！”如此豪爽，主動承認是自己的過錯，倒讓劉總成了被動。小呂不辯解，不找借口，坦白真誠的認錯，一下子將此事迅速畫上了句號。

一個人如果知道自己做錯事會遭到責(zé)備時，就應(yīng)該先自己責(zé)備自己，這樣要比被別人責(zé)備好得多，自責(zé)就會給人予以諒解、寬容的理由，就會使舉著鞭子的手不由自主地放下。

在企業(yè)的管理中，經(jīng)常會發(fā)生“以罰代管”的現(xiàn)象，但是，用盲目對抗的方法解決問題，會將簡單變復(fù)雜，增加許多負面效應(yīng)。此例中，劉鵬凱用一句調(diào)侃，引來當(dāng)事人小呂的自責(zé)，一下子將此事迅速畫上了句號。事實證明：用求實寬容的方法解決問題，簡單又快捷。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，劉鵬凱并沒有舉起懲罰的大棒，而是給別人一次被諒解的機會。

一天上午，快十點鐘了，劉總和生產(chǎn)副總老丁從新擴的東廠區(qū)路過倉儲區(qū)，老遠看見高聳的大儲罐頂部像在放冷卻水，空氣中還夾帶一絲溶劑油的味道。劉總心里開始打鼓：三月里還吃凍狗肉呢，怎么會放冷卻水？還未回過神來，眼明腳快的老丁已經(jīng)飛一般沖向倉儲區(qū)。待劉總跑步趕到現(xiàn)場時，兩個放料員早已嚇得面如土色，欲哭無淚站在一邊。

原來，放料員小王開錯了閥門，造成原料泄漏。事后，生產(chǎn)部門根據(jù)放料工崗位責(zé)任制，將對事故責(zé)任人小王的處理意見送到了劉總的辦公室。他翻看著小王的檢查、車間會議記錄，賠償損失的計算……厚厚的一疊。只見，最后的處理意見白紙黑字寫著：“賠償原料損失3000元，罰款1000元，合計4000元?！鄙钏剂似蹋瑒⒖傉J為，這是一次嚴(yán)重的事故，必須依規(guī)處罰；但是，還要考慮當(dāng)事人的承受能力。他拿起筆在處理意見上寫下一段話：“吸取教訓(xùn)，引以為戒。考慮到員工收入與正常生活，賠罰減半，分月在工資項中扣除。”

這件事究竟如何處理為好？引起劉總深入的思考：日常管理過程中，面對員工犯下的過失或錯誤，我們總習(xí)慣于通過讓當(dāng)事人付出代價的方法，使之留下深刻教訓(xùn)，從而體現(xiàn)制度的剛性。然而，在管理實踐中，管理科學(xué)并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，能不能把員工犯錯這件事，壞事變好事，轉(zhuǎn)化為員工前進的動力呢？這就需要管理藝術(shù)。

在扣完小王的最后一筆賠罰款后，劉總在晨訓(xùn)會上當(dāng)著全廠員工的面，又退還了小王的2000元賠罰金，將對個人的懲罰變成一場全員教育。小王當(dāng)場哭了，好像是降了一場太陽雨。她感謝老板的寬宏大量，更感謝老板對她生活的親切關(guān)心，并暗暗下定決心：吸取教訓(xùn)，決不再犯，要把工作做得更出色，報企業(yè)管理的借鑒意義。

劉鵬凱的心力管理，則與“攻心聯(lián)”不謀而合。他的管理重點就是“攻心”，對使用行政權(quán)力十分謹慎；他高度重視“審勢”，根據(jù)具體的內(nèi)外環(huán)境來決定寬嚴(yán)的“度”，其結(jié)果當(dāng)然是既解決了問題，又獲得了民心，不僅“反側(cè)自消”，而且“眾志成城”。用他自己的話來說：心力管理需要我們解開束縛在身上的繩子，打破常規(guī)思維和做法，付諸撫育子女一般的細心、真心、耐心、誠心、信心，才能征服員工心靈。

怎樣正確理解和應(yīng)用“攻心聯(lián)”？看看劉鵬凱的“心力管理”就會豁然開朗。

七、以身先之，以道御之——老板是關(guān)鍵

對于民營企業(yè)，老板怎樣才能帶好隊伍，達成組織目標(biāo)，這里有一個個人修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)問題。《孔子家語》指出：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之?！边@里的“以身先之”乃指領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用，身教勝于言教；這里的“以道御之”乃指領(lǐng)導(dǎo)者以正確的思想、方法去帶好隊伍，做到上下一心，行動一致。

劉鵬凱是老板， 但在遵守企業(yè)制度方面沒有任何特殊，經(jīng)常上班最早，下班最晚，他的特殊之處僅在于責(zé)任更大，用心更多，率先示范，把好方向。

行動是語言的先生，做是說的注腳。俗話說得好：上梁不正下梁歪，正梁不正倒下來。制度執(zhí)行，只有從頭做起，以身作則，知行合一，制度才能起到看不見的深遠效應(yīng)。如果看菜下飯，區(qū)別對待，就會渙散人心，導(dǎo)致公正失衡，文化破損，制度的執(zhí)行力就會打折，就會一緊二松三垮臺四重來。

劉鵬凱常對員工說的一句話是：“我們雖然是個小廠，但我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、做人的準(zhǔn)則一定要堅守誠信不欺的原則，決不能被人家小看，不能當(dāng)奸商。美國的面包大王凱瑟琳以7000美元的小面包鋪發(fā)展成為營業(yè)額400億美元的大公司。他的成功之路靠的是誠信不欺。每一位黑松林人要牢牢記住：我們的產(chǎn)品是有保質(zhì)期的，但我們的服務(wù)、我們的誠信永遠沒有保質(zhì)期?！闭\信經(jīng)營貫穿黑松林的始終，滲入每個員工的意識中。

美國大哲學(xué)家威廉·詹姆斯曾說過：“我們這一代最偉大的發(fā)現(xiàn)是，人類可以經(jīng)由改變態(tài)度而改變自己的生命。”隨著科技的發(fā)展，消費市場的成熟，服務(wù)增值的競爭方式逐漸被企業(yè)重視，熱情服務(wù)帶給客戶的觀念價值已經(jīng)超過產(chǎn)品本身。不同品牌、產(chǎn)品雖有差異，但在服務(wù)和情感上的差異來得更加刻骨銘心。

靠什么留住客戶？不僅靠產(chǎn)品的質(zhì)量，更要靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。與客戶在利益分配上有分歧，是再普通不過了。這里有制度約束，但不能使?fàn)幷摗坝仓憽保前呀慌笥褦[在第一位，實在不行也要做到“買賣不成仁義在”。劉鵬凱那適時的一杯龍井茶，傳遞著黑松林文化營銷的香氣。這種示范作用，對小呂無疑于上了一堂現(xiàn)代營銷課。

當(dāng)然，應(yīng)該以身作則的不僅是老板一人，而是整個領(lǐng)導(dǎo)班子。在黑松林，劉鵬凱對領(lǐng)導(dǎo)干部嚴(yán)格要求，要求他們事事起表率作用。

企業(yè)規(guī)章是員工共同的行為規(guī)范，同時也是管理民主化，引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本手段。在同一項制度面前，如果“看菜下飯”，區(qū)別對待，就會渙散人心，導(dǎo)致公正失衡，文化破損。

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一切制度的落實必須抓重點，抓頭頭。人的行為受習(xí)慣的影響，有時一紙規(guī)定，未必能真正成為人人遵從的行為規(guī)則，然而作為高層管理者，自己用不成文規(guī)則來自覺遵守“成文規(guī)則”，身體力行，可以對制度的執(zhí)行起到巨大的示范作用?！按蛄似ü稍僬f事”，其實是對高層管理的嚴(yán)格要求。一個企業(yè)，制度外化于形往往是留給別人看的，而只有內(nèi)化于心的制度才能起到看不見的深遠效應(yīng)。

有一個“魚缸法則”，說的是魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。將魚缸法則借用于制度管理中，就是要求老板在制度面前一碗水端平?！案邔庸芾碚呤俏业淖蟀蛴冶?，在情感上我可以變通、讓步，而在紀(jì)律和制度的執(zhí)行面前我不能退讓半步，否則再好的制度也只能是一紙空文?！眲Ⅸi凱的這些話，說出了他對高層管理者從嚴(yán)要求的內(nèi)涵。

答領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。

這是一場成功的感情攻心，確實感動了當(dāng)事人，也打動了在場的全體員工。

劉鵬凱的處理方式，深受教育家陶行知先生一個故事的影響。

很早前，陶先生在當(dāng)校長的時候，看到一位男生在用磚頭砸同學(xué)，便立即制止并將這名男生叫到校長室。陶行知回到辦公室時，那男孩已經(jīng)等在那里了。這時，陶行知掏出一塊糖給他：“這是獎勵你的，因為你比我先到了辦公室！”接著，他又掏出一塊糖，說：“這也是給你的，我不讓你打同學(xué)，你立即住手了，說明你尊重我?！蹦泻⑿艑⒁傻亟舆^第二塊糖，陶行知又說：“據(jù)我了解，你打同學(xué)是因為他欺負女生，說明你很有正義感，我再獎勵你一塊糖。”這時男孩感動得哭了，說：“校長，我錯了，同學(xué)再不對，我也不能打人?！碧障壬谑怯痔统鲆粔K糖：“你已認錯了，我再獎勵你一塊糖。我的糖發(fā)完了，我們的談話也結(jié)束了?！?/p>

陶行知先生高明在哪里？他靠什么把犯錯的男生感動哭了？一是靠愛心，他把犯錯的男生完全看成了自己的孩子，出發(fā)點不是懲罰，而是教育；二是信任，他發(fā)現(xiàn)即使在犯錯的男生身上也有許多閃光點，因此，用鼓勵的辦法就是可行的；三是出人意外的處理結(jié)果，完全打動了對方。這里不僅有一顆善良的心，更有一種難得的管理智慧。

古人云：智者當(dāng)借力而行。在現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要管理的藝術(shù)，借力的智慧，才能有所探索，有所創(chuàng)新。很多時候，面對員工犯下的過失，我們多講究一點藝術(shù)，多一點柔性管理，以文化人，效果奇佳，何樂而不為呢？

眾所周知，四川成都的武侯祠有一個鎮(zhèn)館之寶——“攻心聯(lián)”。這副對聯(lián)的內(nèi)容是：

能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；

不審勢即寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思。

——清代趙藩撰

要理解攻心聯(lián)的意義，首先要理解兩個詞組：一是“攻心”，一是“審勢”。儒家治國主張“寬以濟猛，猛以濟寬”，刑罰寬嚴(yán)，要根據(jù)時代和國情作辯證調(diào)節(jié)。如果不審察時勢，而一味用嚴(yán)或用寬，都會帶來嚴(yán)重后果。

“攻心聯(lián)”講出了用兵的最高境界——不戰(zhàn)而勝；“攻心聯(lián)”也講出了管理的最高境界——寬嚴(yán)相濟，攻心為上。

從上聯(lián)看，怎樣理解“用兵”“好戰(zhàn)”呢？在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者使用行政權(quán)力，特別是懲罰權(quán)，就是“用兵”，就是“開戰(zhàn)”。

在企業(yè)我們經(jīng)常可以看到：老板聲色俱厲地訓(xùn)斥犯錯誤的員工；上級扣發(fā)了員工的獎金；老板盛怒之下撤了高管的職務(wù)，甚至開除了一個技術(shù)骨干……張德教授曾描述親眼看到一位私企白領(lǐng)被辭退的過程：公司規(guī)定上班時不準(zhǔn)吃東西。上班鈴響后，一位辦公室的女白領(lǐng)還在繼續(xù)著她的早餐，恰好被路過的女老板看到。老板勃然大怒，痛斥之后令那位女白領(lǐng)立即走人。這位女白領(lǐng)被嚇哭了，不斷求饒，老板不允。人力資源副總也來勸老板：“我們按規(guī)定罰扣她一個月獎金，勒令她改正，好么？”“不行，我是老板，讓她走人就得走人！”結(jié)果當(dāng)然是：犯錯的女白領(lǐng)離開了公司。

這是一場“戰(zhàn)爭”，老板對員工，“勝”者當(dāng)然是老板。那么老板真的是勝利者么？除了顯示老板的威權(quán)之外，她還能得到什么？那位女白領(lǐng)服氣么？不會的，至多是“口服心不服”。對別人有教育作用么？難說。人們會想：“這個老板不講理，真是伴君如伴虎啊。”有利于維護公司的制度么？否。因為老板的處罰違背了制度的有關(guān)規(guī)定，實際上是把個人凌駕于制度之上，從而破壞了制度的權(quán)威。顯然，輕率地“用兵”“好戰(zhàn)”的結(jié)果，不是得民心，而是失民心，不是“反側(cè)自消”，應(yīng)是“反側(cè)益多”。從“審勢”的角度看，在辦公室?guī)资嗣媲?，老板大發(fā)脾氣，本身就違反了“辦公室內(nèi)不得大聲喧嘩”的紀(jì)律，也破壞了辦公室的工作氛圍，起到了極壞的示范作用。她也沒有思考“民心之所在”，更沒有考慮被處罰員工的感受，顯然缺乏“審勢”的能力，怎能不“寬嚴(yán)皆誤”——如果有的員工今后犯了同樣錯誤，怎樣處理？按制度罰獎金？有人會引用老板這個處理的先例，認為處罰輕了；也把犯錯者開除？有人會援引制度規(guī)定，認為處罰重了。這不僅為今后的管理出了難題，更重要的是失去民心必然造成公司的軟實力下降。應(yīng)該說，這個案例從反面證明了“攻心聯(lián)”對