溫栓平

（甘肅靜寧建筑企業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司，甘肅 靜寧 743400）

工程項(xiàng)目管理中的分包管理改善研究

溫栓平

（甘肅靜寧建筑企業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司，甘肅 靜寧 743400）

在當(dāng)前分工愈加專業(yè)化、精細(xì)化的市場和社會背景下，工程項(xiàng)目的分包已經(jīng)成為了一種趨勢，對項(xiàng)目的分包管理也成為了工程項(xiàng)目管理的主要組成部分。本文在概述和分析工程項(xiàng)目管理過程中分包管理問題基礎(chǔ)上，提出了對分包商進(jìn)行績效評估、分包招標(biāo)項(xiàng)目的正確招標(biāo)、合同的標(biāo)準(zhǔn)化簽訂、對分包商的實(shí)時(shí)管理和監(jiān)督等改善對策。

建筑工程；項(xiàng)目管理；分包管理；對策

社會的快速發(fā)展和城市化建設(shè)的進(jìn)程加快，使得越來越多的建筑工程被立項(xiàng)；社會分工的專業(yè)化進(jìn)程和建筑企業(yè)施工能力的欠缺，使得分包工程建設(shè)成為現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)的主要途徑，分工建設(shè)項(xiàng)目的管理也因此成為了建筑施工甲乙雙方及監(jiān)理單位不得不認(rèn)真的思考的問題。由于多種原因，對建設(shè)工程施工的分包管理至今存在著總承包商與分包商合作難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)、工程建設(shè)進(jìn)度難以保證、分包商角色易被忽視等問題。因此，找到解決這些存在的管理改善辦法是工程管理人員一直思考的問題，對其的研究也具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1 工程項(xiàng)目中的分包管理存在的問題與分析

從對工程項(xiàng)目管理中分包商管理存在的問題分類來看，主要有總承包商與分包商之間存在的溝通不協(xié)調(diào)、施工安排不協(xié)調(diào)、經(jīng)費(fèi)到賬不協(xié)調(diào)問題；監(jiān)督管理人員與分包商之間存在的管理人員管理技能與專業(yè)技能水平不足問題；分包商自身利益的受益不平衡、施工不可控問題。這些問題或許出自于不夠?qū)I(yè)的分包商績效評估、招標(biāo)不透明公開公正原因，也或許出自于管理人員的管理素養(yǎng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)欠缺及崗位培訓(xùn)不到位等原因，因此，解決這些問題的關(guān)鍵就是依照科學(xué)的工程建設(shè)生命周期流程，從績效評估、招標(biāo)投標(biāo)、合同簽訂、監(jiān)督管理等階段入手，通過具體的手段與方法來減少相關(guān)的問題的產(chǎn)生和衍生。

2 工程項(xiàng)目管理中的分包管理改善對策

2.1 對分包商進(jìn)行績效評估

隨著社會及各界對績效概念的深入理解，對每一項(xiàng)目、事物進(jìn)行從基本概念到專業(yè)深度的績效評估評價(jià)成為了社會發(fā)展的一大趨勢，乃至對政府、社會公共服務(wù)也越來越多的使用績效評估。對工程管理來說，在各個(gè)階段對建筑項(xiàng)目建設(shè)的整體情況做出評價(jià)，將既達(dá)到迅速發(fā)現(xiàn)問題又能準(zhǔn)確定位找到解決問題的目標(biāo)。對工程項(xiàng)目分包管理來說，解決可能存在的問題首要手段就是需要總承包商、項(xiàng)目甲方對分包商往昔完成、分包的項(xiàng)目績效進(jìn)行評估。如果通過評估后總承包商認(rèn)為分包商對總承包商的建設(shè)的理解和配合情況并不一定能夠完全完成，則需進(jìn)一步根據(jù)專業(yè)的評價(jià)機(jī)構(gòu)如第三方評價(jià)事務(wù)所對所提供的分包商會進(jìn)行專業(yè)的評估，堅(jiān)決不使不達(dá)標(biāo)或滿足要求條件的分包商中標(biāo)或通過其它各種途徑而承包到工程；或在項(xiàng)目建設(shè)中根據(jù)存在的問題、改進(jìn)的措施、未來的建議等內(nèi)容，協(xié)同項(xiàng)目建設(shè)甲方、監(jiān)理單位一并溝通解決。

2.2 分包項(xiàng)目招標(biāo)活動的正確執(zhí)行

在分包項(xiàng)目必有的招標(biāo)流程選擇分包商也是改善存在問題的主要措施。

首先，制定符合招標(biāo)程序的招標(biāo)原則。分包項(xiàng)目的招標(biāo)活動認(rèn)同其它招標(biāo)項(xiàng)目一樣需本著公開、公平、公正和誠實(shí)信用這四個(gè)基本原則。這樣，不但易于招標(biāo)過程的科學(xué)與合理、公正，也能幫助建筑甲方及總承包商、監(jiān)理商簡單而又真實(shí)的分辨出分包商的真實(shí)實(shí)力與績效情況。

其次，招標(biāo)文件需將整個(gè)建筑工程項(xiàng)目和分包項(xiàng)目的詳細(xì)要求寫在上面，如工程的建設(shè)周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、分包商資質(zhì)等。公開、透明的要求，不但能對分包商進(jìn)行篩選，也易通過整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制來實(shí)現(xiàn)對各個(gè)分包商建設(shè)內(nèi)容及質(zhì)量的評估、篩選。同樣，合同上標(biāo)明的具體資金、分包要求等細(xì)節(jié)，也明確規(guī)定了雙方的責(zé)任與義務(wù)，不易產(chǎn)生資金糾紛等問題，更有利于項(xiàng)目運(yùn)行過程中的資金監(jiān)管。

2.3 項(xiàng)目分包合同協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化簽訂

通過前期的分包商績效評估、招標(biāo)篩選等階段，進(jìn)而最后合同簽訂階段的分包商在資質(zhì)資歷、建設(shè)能力等方面必將是同行業(yè)中的佼佼者，但也不能下一階段的合同簽訂工作。在該階段，總承包商在具體簽訂協(xié)議的同時(shí)需要對整個(gè)合同進(jìn)行詳細(xì)的解讀，對其中重要的條款需要進(jìn)行仔細(xì)的確認(rèn)，并要求分包商在簽訂合同的提供：能夠滿足具體施工要求的技術(shù)資料包括施工方案等；所接收到的分包工程按照規(guī)定已經(jīng)得到公司主管領(lǐng)導(dǎo)的比準(zhǔn)；得到分包項(xiàng)目的分包價(jià)格和公司的確認(rèn)；分包商的營業(yè)證照資質(zhì)證書及對授權(quán)人的授權(quán)委托書。

2.4 對分包商進(jìn)行實(shí)時(shí)管理與監(jiān)督

工程項(xiàng)目管理過程中的前期績效評估、正確招標(biāo)、合同簽訂固然重要，但實(shí)時(shí)對分包商的管理與監(jiān)督則是分包管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)和步驟。其實(shí)，對分包商的管理和監(jiān)督就是避免分包商的偷工減料等行為，以起到一定的監(jiān)控、督促作用。畢竟每一個(gè)分包商都是以一定的經(jīng)濟(jì)利益為目的，所以需要對這些分包商的日常的施工中就需要進(jìn)行一定監(jiān)督和檢查。根據(jù)筆者多年的工程管理及經(jīng)驗(yàn)，在這一階段和過程中年，管理監(jiān)督人員的素質(zhì)即管理水平和經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目責(zé)任的具體人員落實(shí)是非常關(guān)鍵的兩個(gè)問題。

1）管理監(jiān)督人員具有豐富的工程管理水平及經(jīng)驗(yàn)。建筑工程中的分包項(xiàng)目管理人員是一個(gè)要求具有多項(xiàng)技能的崗位，其不僅要具有藝術(shù)的管理技能，還需過硬的監(jiān)理、建設(shè)技能。要求團(tuán)隊(duì)及個(gè)人具備：(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)合理的年齡結(jié)構(gòu)，每一個(gè)成員健康的身體，以從身體、年齡等方面對整個(gè)施工管理有一個(gè)保證；(2)沒有未處理結(jié)束工程監(jiān)理、管理糾紛，從精力方面保證對整個(gè)視功能管理有一個(gè)保證；(3)每一位員工必須具有必備的業(yè)務(wù)水平和管理技能；(4)面對突發(fā)情況和應(yīng)變能力。突發(fā)情況是工程項(xiàng)目施工中經(jīng)常遇到問題，緊急應(yīng)變能力是管理、監(jiān)理人員能否勝任工作的基本條件。

2）對分包項(xiàng)目的工程質(zhì)量由監(jiān)督管理人員直接負(fù)責(zé)。管理人員則經(jīng)常需要對項(xiàng)目中的各個(gè)方面進(jìn)行檢查和管理，如在分包商的施工中對工程的質(zhì)量、員工的安全、工作計(jì)劃、工程進(jìn)展等進(jìn)行檢查，減少到后期的建設(shè)中出現(xiàn)問題后重新的建造、延期等成本，避免更多的經(jīng)濟(jì)損失。

3 結(jié)束語

建筑工程中的項(xiàng)目分包是當(dāng)前較為普遍現(xiàn)象，但由于受限于招標(biāo)、評估等最為主要的問題杜絕手段缺失因素，致使建筑項(xiàng)目分包矛盾一直沒有得到更好的解決，該問題也就成為了近年來業(yè)界關(guān)注與研究的重點(diǎn)問題。但筆者相信隨著現(xiàn)代化社會的加快發(fā)展和建筑施工體系專業(yè)化發(fā)展，對分包商的績效評估愈加簡單和可操作，以及市場分工、專業(yè)分工的越來越細(xì)、越來越具體化，一項(xiàng)建筑工程需要多個(gè)專業(yè)企業(yè)有效協(xié)調(diào)、精準(zhǔn)分工完成的情況將成為常態(tài)。本文所述的改善對策，也只是在建筑項(xiàng)目生命周期視域下提出了一些簡單對策，還需要在相關(guān)實(shí)施細(xì)節(jié)等方面給予更深入探討。

[1] 蔡建營，李偉.建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)投資與分包管理[J].經(jīng)管視線，2010（16）.

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[3] 王要武.建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理評價(jià)及對策研究[D].哈爾濱：哈爾濱工業(yè)大學(xué)碩士畢業(yè)論文，2012.

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