趙傲莉

摘 要： 國有企業(yè)對我國經(jīng)濟發(fā)展起著支柱性作用，確保國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能夠為穩(wěn)定我國社會主義制度奠定基礎。當前經(jīng)濟環(huán)境下，我國市場經(jīng)濟體制更為完善、法律政策更為規(guī)范，各類所有制企業(yè)都在市場中競爭博弈，都想要獲得更多的市場份額，國有企業(yè)面臨的競爭壓力前所未有。并購重組作為企業(yè)發(fā)展的重要舉措之一，已獲得全世界范圍內(nèi)各國企業(yè)的廣泛認可和應用。與此同時，我們必須認識到，企業(yè)重組并購的失敗案例不在少數(shù)，企業(yè)的重組并購工作任重而道遠。因此，從國有企業(yè)的地位及企業(yè)并購的必要性出發(fā)，初步探討國企并購重組中可能面臨的風險，并提出規(guī)避風險的幾點建議。

關鍵詞：國有企業(yè);并購重組;風險;建議

中圖分類號： F272.92 ? 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X （2015）23-0021-02

一、國有企業(yè)的作用及當前經(jīng)濟形勢

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善、對外開放程度大大提高，一批企業(yè)經(jīng)營管理制度先進、資本雄厚的國外企業(yè)不斷涌入我國經(jīng)濟市場，且民營企業(yè)也不斷壯大，種種因素加劇了我國市場經(jīng)濟競爭的激烈程度。為應對激烈的市場競爭，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境下求生存，一大批國有企業(yè)紛紛通過并購與資產(chǎn)重組等渠道來提高自身核心競爭力，對現(xiàn)有資源進行整合，希望以此來鞏固原有市場份額，增強企業(yè)的盈利能力，化危機為轉機。以海爾集團為例，它是我國成功并購重組的典型，從一個虧損147萬元瀕臨倒閉處境的小廠，通過兼并的方式循序漸進成為走向海外具有國際競爭力的世界級家電產(chǎn)業(yè)界巨頭。然而，重組改制存有一定的風險，并不是所有企業(yè)都能在重組改制后實現(xiàn)盈利增效，完成自身蛻變。在20世紀90年代，虧損達2 000多萬元的渡口鋼鐵廠被我國攀枝花鋼鐵公司兼并，采取諸多措施后渡口鋼鐵廠的效益仍沒有起色，虧損局面無法挽回，不得不全面停產(chǎn)以降低損失，為此攀枝花鋼鐵廠也受到拖累，承擔了更重的經(jīng)濟負擔。類似攀枝花鋼鐵廠這種并購重組失敗的案例隨處可見。這些失敗案例為我們敲響了企業(yè)理性并購重組的警鐘。因此，并購重組應該是國有企業(yè)經(jīng)過深思熟慮后而進行的謹慎選擇。國有企業(yè)應不盲目不盲從地加入重組改制的浪潮，根據(jù)自身實際情況制訂方案，規(guī)避企業(yè)并購資產(chǎn)重組中可能出現(xiàn)的風險，對國家對企業(yè)對員工負責。

二、國有企業(yè)并購重組中可能存在的風險

無論是出于尋找新的利潤增長點，還是調(diào)整產(chǎn)品結構，優(yōu)化資源配置的訴求抑或是鞏固原有市場份額開發(fā)更廣闊的市場空間，并購重組都源自于自身發(fā)展的利益需要、是企業(yè)增強實力不二選擇。國有企業(yè)在重組改制的過程中可能面臨外部因素和內(nèi)部因素雙重風險。

1.國家政策風險

國家政策對于企業(yè)具有強制性約束力，企業(yè)行為必須在國家政策的規(guī)范下進行。在涉及到戰(zhàn)略資源、電力、鐵路等涉及到人民生活及國家穩(wěn)定的行業(yè)，國家政策的影響舉足輕重。只有在不觸及國家相關政策的前提下進行市場資源的競爭、整合，才能提高企業(yè)重組改制的成功機率。在近些年的企業(yè)發(fā)展中，由于政策的變動調(diào)整而導致企業(yè)并購失敗的案例不在少數(shù)。國有企業(yè)應多角度多方面對重組改制進行評估。

2.法律風險

企業(yè)的并購重組要符合國家相關法律法規(guī)的條款要求，無論是事前評估準備還是并購協(xié)議簽署履行責任都需依法進行。不規(guī)范的并購流程一方面會導致并購企業(yè)承擔目標企業(yè)潛在的債務負擔，使人力物力財力等多方面受到影響;另一方面，會降低企業(yè)并購協(xié)議的法律效應，致使企業(yè)出現(xiàn)合同失效、法律糾紛不斷的情況。同時，應防止企業(yè)并購重組過程中出現(xiàn)法律漏洞讓別有用心的人加以利用，導致國有資金外流。

3.戰(zhàn)略風險

企業(yè)戰(zhàn)略具有統(tǒng)籌全局指明企業(yè)發(fā)展方向的作用。戰(zhàn)略的設定，涉及到企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，只有在正確戰(zhàn)略的引導下，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展壯大。不盲目并購、認清并購真實動機是企業(yè)決策者必須要考慮的問題。戰(zhàn)略的重要性在企業(yè)拓展新領域時更為突顯。由于要在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳跟，因此企業(yè)必須投入大量的人力財力資源，如果所制定的戰(zhàn)略不能使企業(yè)利潤得到增長，將對企業(yè)造成巨大的損失，甚至使企業(yè)面臨倒閉的風險。

4.資金風險

企業(yè)在并購重組的過程中，無論是交易前期的籌劃工作、評估工作，交易過程中的交易價格以及并購后企業(yè)進行重組后續(xù)生產(chǎn)的投資都是一筆不小的開支，都需要企業(yè)擁有雄厚的資金支持。因此，企業(yè)必須對自身財務狀況、目標企業(yè)的財務狀況以及投資可能投入的資金進行預算評估，防止在后續(xù)并購重組后出現(xiàn)資金鏈斷裂，資金難以為繼的情況，充分考慮到企業(yè)并購重組后可能遇到的資金風險。

5.管理風險

企業(yè)并購是一種通過資產(chǎn)形態(tài)的轉化而實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓并以控制目標企業(yè)為目的的經(jīng)濟行為[1]。在企業(yè)并購重組完成后，由于缺乏戰(zhàn)略眼光對重組后整合工作認識不足而致使企業(yè)并購重組成效不明顯，難以達到預期成果的案例極為普遍。并購企業(yè)需要加快對目標企業(yè)管理工作的接管，使目標企業(yè)在產(chǎn)業(yè)模式、管理模式、企業(yè)文化等方面及時融入并購企業(yè)。否則，會導致二者不能協(xié)調(diào)發(fā)展，阻礙并購企業(yè)發(fā)展勢頭，甚至出現(xiàn)并購企業(yè)利潤下滑的局面。

6.文化風險

雙方的共同目標以及價值觀都是由文化協(xié)同來決定的[2]。企業(yè)文化的形成受到地域，企業(yè)規(guī)模，行業(yè)特點，領導者的個人信仰等多種因素的影響，不同企業(yè)所具有的企業(yè)文化必然存有差異。并購企業(yè)應提防因文化沖突導致企業(yè)之間無法溝通信任，員工對企業(yè)的忠誠度下降，甚至發(fā)生企業(yè)離職潮，加大并購企業(yè)整合難度的情況。

三、國有企業(yè)并購重組過程中的風險控制

國有企業(yè)在并購重組中不能回避的問題之一就是如何有效規(guī)避并購重組中可能遇到的風險。國有企業(yè)必須從多角度、多領域對可能存在的風險進行控制管理，這將大大提高國有企業(yè)并購重組的成功率。

1.政策風險控制

在我國經(jīng)濟發(fā)展的不同時期，我國政府都會根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、國家長期發(fā)展目標等方面綜合分析，調(diào)整當前形勢下的經(jīng)濟工作重心，依據(jù)實際情況發(fā)布經(jīng)濟政策。雖然單獨的國有企業(yè)并購重組改革無法影響到國家層面的政策制定，但是國有企業(yè)也不應忽略國家政策的重要性。一方面，國有企業(yè)應及時了解最新的國家政策，增強對國家政策的把握并在國家政策的規(guī)定范圍內(nèi)進行并購重組工作;另一方面，國有企業(yè)應緊隨國家政策，利用國家政策的導向作用，參與到國家所支持鼓勵的行業(yè)中，對于國家提高準入門檻甚至是限制的行業(yè)，應及時避開雷區(qū)。

2.法律風險控制

法律因素關系國有企業(yè)并購重組的成敗，國有企業(yè)應對并購過程中可能存在的法律風險提高警惕、密切關注。國有企業(yè)應對被收購企業(yè)的情況進行全面了解，尤其是涉及到有無外債，應收賬款能否追回等具體情況，防止在未經(jīng)調(diào)查前輕易的簽訂合約協(xié)議。同時，國有企業(yè)應聘請法律事務所的專業(yè)律師，為企業(yè)并購建言獻策。一則，專業(yè)律師對于相關的政策法律非常熟悉，可以防止企業(yè)重組并購中觸及法律;再則，專業(yè)律師有著豐富的經(jīng)驗積累，可以指導國有企業(yè)人員如何與地方各部門單位協(xié)調(diào)，使國有企業(yè)并購重組的手續(xù)齊全，有效推進企業(yè)并購重組進程。

3.戰(zhàn)略風險控制

并購重組行為要基于正確的戰(zhàn)略，不能盲目并購，自身能力要和并購重組行為相匹配，要實現(xiàn)核心優(yōu)勢互補、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同[3]。被并購的企業(yè)必須符合并購企業(yè)長期發(fā)展的需要，并與并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致才具有被并購的價值。例如目標企業(yè)是否有被收購的價值，企業(yè)之間的資源是否存在互補性，并購完成后對于自身的利潤增長、行業(yè)影響力、技術研發(fā)水平、市場份額、產(chǎn)品生產(chǎn)能力等方面有何影響。只有在合理可行的戰(zhàn)略方案引導下，企業(yè)并購才會減少阻礙，順利進行。

4.資金風險控制

企業(yè)在并購的過程中需要大量的資金支持，充分計算初始并購成本以及啟動運營成本，有利于企業(yè)將資金風險控制在可操控的范圍內(nèi)。一旦確定目標企業(yè)，就應派企業(yè)并購工作相關員工及時了解目標企業(yè)的資產(chǎn)負債情況，盡快對其資產(chǎn)總額、負債總額、實際虧盈狀況進行分析，同時，制作出相對應的現(xiàn)金流量表、損益表等分析材料。由于并購活動的復雜性以及圍繞并購活動的各種費用的存在，僅僅由并購雙方獨立完成并購并不是最有效的，有時甚至是不能[4]。因此需要借助專業(yè)中介機構的力量，如評估公司，會計事務所等多種中介機構對其資產(chǎn)進行評估。

5.管理風險控制

很多案例表明，許多企業(yè)在并購協(xié)議簽署后放松了對被并購企業(yè)的管理，忽略了企業(yè)并購后管理風險的存在，導致并購效果不佳，企業(yè)盈利能力低下甚至虧損。國有企業(yè)需要了解目標企業(yè)原有的經(jīng)營管理模式，根據(jù)自身需要及市場需求進行優(yōu)化，對于不合理的機構設置、獎勵機制應及時協(xié)調(diào)，提高經(jīng)營效率。同時，在為使企業(yè)多元化經(jīng)營而并購與自身不相關行業(yè)的企業(yè)時，則更應了解目標企業(yè)的管理辦法，避免僅根據(jù)自身經(jīng)驗而忽視實際情況來進行的管理改革。

6.文化風險控制

企業(yè)文化沖突是國有企業(yè)在并購重組后可能出現(xiàn)的難題。縮小新舊企業(yè)的文化差異并不斷使兩種文化進行融合，是并購企業(yè)與目標企業(yè)都要面對的課題。一方面，國有企業(yè)應及時與目標企業(yè)員工進行溝通了解目標企業(yè)的企業(yè)文化;另一方面可以調(diào)派國有企業(yè)文化中心的管理人員對目標企業(yè)傳達企業(yè)文化，利用培訓、拓展等方式輸入企業(yè)管理模式，提高企業(yè)文化的認同度。

企業(yè)并購并不是協(xié)議簽訂就大事告成，而是雙方企業(yè)不斷博弈的復雜過程。無論是并購前期的準備工作、并購中談判評估工作還是后期整合資源的工作都將關系到企業(yè)并購的成功與否。防范于未然，事先制定嚴密的風險控制方案，人為進行干預預防可以有效的提高并購重組的成功率。

四、結論

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟平穩(wěn)運行的保障，國有企業(yè)的并購重組不僅僅是企業(yè)行為，還關系到國家資金、國家資源。并購重組之路并不平坦，潛在的風險會隨時影響并購重組工作的進程，甚至對企業(yè)的生存造成巨大的威脅，更有并購重組失敗后拖垮原有并購企業(yè)的案例。因此，了解潛在的風險，設置干預方案是控制并購重組風險的可行措施。并且，只有在各個環(huán)節(jié)嚴密把關、降低風險，才能最大程度實現(xiàn)國有企業(yè)并購重組的目標，壯大企業(yè)實力。

參考文獻：

[1] ?常建坤，李時椿.對企業(yè)并購重組風險的分析與思考[J].經(jīng)濟問題，2005，（11）：34.

[2] ?王迪，趙冰.關于企業(yè)并購重組風險及其防范探討[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014（6）：69.

[3] ?白葛玉.企業(yè)并購重組應該關注哪些環(huán)節(jié)[J].中國總會計師，2011，（8）：142.

[4] ?束琴，史耀疆.我國企業(yè)并購重組中的歷史特征與目前存在的問題和對策[J].開發(fā)研究，2001，（3）：35.

[責任編輯 ? 安 琪]