李月好

摘要：為保證閩西南地區(qū)兒童能夠有效、快捷、安全、方便地享受集醫(yī)療、保健、康復(fù)于一體的醫(yī)療保健服務(wù)，2014年，廈門市委、市政府籌建了廈門市兒童醫(yī)院。本文就本市原公立綜合性醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為本市三級兒童專科醫(yī)院，在醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置方面如何適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型形勢要求而展開的討論，并通過我院在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘管理的實踐，摸索建立一套適合本院特點的組織體系和崗位設(shè)置方案，以適應(yīng)醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院轉(zhuǎn)型 崗位設(shè)置 問題 對策

為緩解閩西南地區(qū)兒童就醫(yī)困難，廈門市委、市政府將原二級綜合性醫(yī)院轉(zhuǎn)制組建了市級兒童?？漆t(yī)院，本文就轉(zhuǎn)型后的公立?？苾和t(yī)院在專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置管理方面存在的問題和對策進行探討。結(jié)合當前國家衛(wèi)生政策戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的背景下，力圖開創(chuàng)醫(yī)院人力資源管理新格局。醫(yī)院通過開展崗位設(shè)置，盤活用人機制、精簡效能，實現(xiàn)人員身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，遏制公立醫(yī)院用人不正之風(fēng)，以適應(yīng)計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)變的需求。

一、醫(yī)院背景

廈門市兒童醫(yī)院創(chuàng)建于2014年6月，是廈門市政府重大民生建設(shè)工程項目，計劃建成集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健為一體的海峽西岸一流的三級甲等兒童?？漆t(yī)院。建筑面積約7.4萬平方米，編制床位500張，2014年6月1日開始運營。醫(yī)院現(xiàn)有職工400人，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員370人，其中正高20名，副高23名，中級109名。2015年首次開展醫(yī)院崗位設(shè)置工作以來，面對機構(gòu)復(fù)雜，人員類別多，歷史遺留問題突出等一系列問題，在制定崗位設(shè)置方案過程中，遇到來自各方面的阻力，實際推行過程中困難重重，既要按照國家政策推行方案，又要維持醫(yī)院穩(wěn)定運行，保證職工思想穩(wěn)定，醫(yī)院承擔(dān)著巨大的壓力。

二、醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀及存在問題

醫(yī)院一直以來都是在計劃經(jīng)濟體制的管理下，執(zhí)行傳統(tǒng)的人事管理模式，缺乏現(xiàn)代企業(yè)先進管理經(jīng)驗， 管理模式存在著管理體制僵化、用人機制不活、管理方式行政化、工作效率不高、人員身份管理、缺乏競爭機制等問題，影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療隊伍素質(zhì)的提升，制約了醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展和人民對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求；隨著國家衛(wèi)生制度改革的推進，管理體制的轉(zhuǎn)變和管理模式的創(chuàng)新越來越突顯其緊迫性和必要性。

轉(zhuǎn)型后的醫(yī)院，主要存在以下幾方面的問題：一是人員結(jié)構(gòu)不合理。原有醫(yī)療人員分流工作不順暢，未分流的專業(yè)技術(shù)人員存在技術(shù)職稱須轉(zhuǎn)系列，重新進修學(xué)習(xí)，適應(yīng)新崗位等；各專業(yè)人員職稱系列分配不合理，醫(yī)藥技護人員職稱比例不協(xié)調(diào)，且現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員趨于老年化，醫(yī)療技術(shù)水平無法再提升。二是崗位結(jié)構(gòu)比例失調(diào)。國家規(guī)定的專業(yè)技術(shù)人員高中初級結(jié)構(gòu)比例為1：3：6，而目前我院的部分醫(yī)技科室職稱比例不協(xié)調(diào)，職稱結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，而崗位設(shè)置牽涉了員工的切身利益，勢必影響崗位設(shè)置工作的順利開展。三是缺乏科學(xué)合理的崗位評價和績效評價體系。目前國家沒有出臺明確的崗位設(shè)置指導(dǎo)規(guī)范和評價指標體系；本院在重建過程中，缺乏工作量指標、業(yè)務(wù)收入指標，缺乏高層次人才和科研成果支撐，無法制定科學(xué)合理的評價要素和考核指標。四是崗位分工不規(guī)范。醫(yī)院部分科室人員臃腫、崗位重疊、職能不清晰、效能低下，工作分配不均，積極性不高。五是薪酬體系缺乏競爭性和激勵機制。目前醫(yī)院沿用的等級工資體系，還很難達到激勵員工，提高效率的目的。六是缺乏大局觀。過于看重崗位設(shè)置對于自身利益的影響，無法與醫(yī)院的宏觀政策形成一致意見，影響了崗位設(shè)置的推進速度。七是技術(shù)水平良莠不齊。原有人員整體醫(yī)療技術(shù)水平不高且個體條件差異過大，崗位設(shè)置基本條件不好把握，設(shè)置標準定位困難。八是崗位界定困難。部分技術(shù)崗位難以界定；部分專業(yè)技術(shù)人員要求轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)職稱系列等。九是一些歷史遺留問題亟待醫(yī)院協(xié)調(diào)解決。十是兒科專業(yè)屬于高風(fēng)險、低回報職業(yè)，全國范圍內(nèi)兒科醫(yī)生都很緊缺，廈門市政府引進人才配套政策跟不上，引進中高層次兒科專業(yè)人才困難，短期內(nèi)無法建立合理的兒科人才梯隊。

三、在開展崗位設(shè)置工作中需把握的原則

1.建立人才升降聘用考核機制。建立合理的聘用考核機制，降低聘用門檻，提高考核門檻，可以讓更多的競聘者參與競爭，進入考核范圍。通過提高考核內(nèi)容，量化賦分標準，根據(jù)考核結(jié)果做出獎懲措施，實現(xiàn)能者上、庸者下的用人機制，疏通醫(yī)院人才升降通道，從而激活整個隊伍。

2.合理確定專技職稱結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)人事部《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》及其實施意見規(guī)定， 事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別。醫(yī)療機構(gòu)三類崗位分別承擔(dān)著行政管理、醫(yī)療服務(wù)、后勤保障等功能。管理崗位和工勤技能崗位設(shè)置控制在15%以內(nèi)，專業(yè)技術(shù)崗位控制在85%以上，其中專業(yè)技術(shù)崗位中非衛(wèi)生技術(shù)崗位應(yīng)控制在5%以內(nèi)，必須強化衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位，確保衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的優(yōu)勢地位；同時，要弱化管理崗位和工勤崗位比例，盡量實現(xiàn)管理高效化，后勤社會化。

3.堅持按需設(shè)崗，按崗聘用，合同管理。長期以來，事業(yè)單位“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫或者崗位不合理，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，不利于機構(gòu)的發(fā)展。“按需設(shè)崗”是新型事業(yè)單位崗位管理的基本原則，也是對舊的人事管理制度的徹底顛覆。醫(yī)院可從社會功能、職責(zé)任務(wù)和工作需要進行崗位設(shè)置，并制定明確的崗位名稱、職責(zé)任務(wù)、工作標準和任職條件，鼓勵在職員工通過公開、公平、公正的競聘形式上崗，實現(xiàn)能者上，庸者下，簽訂聘用合同。采取合同管理，今后醫(yī)院可以根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，隨時調(diào)整崗位設(shè)置，增加了崗位管理的靈活度，增強了醫(yī)院的運轉(zhuǎn)效能、提高了工作效率、是提升管理水平的切實需要。

4.科學(xué)合理設(shè)置工作崗位。根據(jù)市編辦核準的編制數(shù)及床位數(shù)，在準許的范圍內(nèi)科學(xué)設(shè)置工作崗位。在崗位設(shè)置過程中，要充分考慮多方面的因素，盡量實行人性化管理，妥善處理超結(jié)構(gòu)比例人員、能力受限人員、年齡偏大人員、“雙肩挑”人員以及歷史遺留問題。對于年紀偏大，身體條件較差、能力受限人員，適當調(diào)整工作崗位及勞動強度，盡量安排一些力所能及的工作；對于個人基本條件不高，允許保留待遇，給予一定時間的緩沖期；對于長期病假人員，盡量保留基本待遇，保證正常的物質(zhì)生活；對少數(shù)需要轉(zhuǎn)崗人員，要做好細致的思想政治工作和今后的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)。

5.增加特設(shè)崗位，開通綠色通道。根據(jù)醫(yī)院事業(yè)發(fā)展和醫(yī)療工作需要，醫(yī)院專門增加特設(shè)崗位設(shè)置，吸引高級專家、學(xué)科帶頭人、?？茖I(yè)人才等稀缺人才，保證解決醫(yī)院急需的兒科高層次人才等特殊需要。

6.職稱比例重點傾向急難險重及一線人員。在進行專業(yè)技術(shù)人員崗位設(shè)置時，職稱分配比例充分照顧醫(yī)院重點扶持科室、院級重點?？?，經(jīng)上級主管部門評審確認的市級規(guī)劃重點或重點?？啤⑹〖壱陨现攸c?？疲ぷ髁看?、急、難、險、重的學(xué)科，既可以穩(wěn)定醫(yī)療人才隊伍，促進臨床業(yè)務(wù)的順利開展，又能調(diào)動急難險重及一線人員工作積極性。

7.堅持平穩(wěn)實施、穩(wěn)步推進的原則。冰凍三尺，非一日之寒，長期以來，由于體制的原因所遺留下來的詬病，很難再短時間內(nèi)就能徹底改變的。目前在國家方針政策的引導(dǎo)下，可以分階段分步驟地穩(wěn)步推進，逐步改變體制上的弊端和遺留的歷史問題，確保改革的步伐穩(wěn)步推進，社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的發(fā)展得以維持。

8.循序漸進，著眼未來，逐步放量。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展速度，結(jié)合工作量、床位數(shù)、崗位數(shù)及各類各崗位比例等因素，逐步放量中高級職稱比例數(shù)；同時，要充分考慮三類人員的職業(yè)成長規(guī)律，循序推行崗位設(shè)置，不斷調(diào)整崗位數(shù)量，既要注重現(xiàn)實，又要充分考慮醫(yī)院的長遠發(fā)展。

四、崗位設(shè)置實施步驟及注意問題

第一，進行前期摸底工作。醫(yī)院經(jīng)過轉(zhuǎn)制重組，遺留諸多的歷史問題，必須做好摸底工作，切實掌握情況，才能在崗位設(shè)置時做好相應(yīng)的應(yīng)對和解決措施。開展醫(yī)院崗位設(shè)置的前期調(diào)查摸底工作，關(guān)系到崗位設(shè)置方案的順利實施，關(guān)系到每位職工的切身利益，必須要高度重視，提高認識，精心組織，集中時間、集中人力全面做好調(diào)查摸底工作。

第二，公布崗位設(shè)置方案和實施方案。設(shè)置方案和實施方案必須經(jīng)過全院職工代表2/3以上投票通過才能推行。它是建立在醫(yī)院當前實際基礎(chǔ)上設(shè)置的，必須尊重醫(yī)院現(xiàn)實又略高于現(xiàn)實，確保方案在可操作的范圍內(nèi)，競聘人員的符合競聘率需達到80%以上。

第三，按照實施方案和職數(shù)組織競聘工作。醫(yī)院機構(gòu)龐大、人員復(fù)雜，各科室專業(yè)技術(shù)性強，不適合醫(yī)院統(tǒng)一組織競聘。由醫(yī)院分配科室職數(shù)比例、制定統(tǒng)一的評分標準，下發(fā)各科室作為指導(dǎo)方案，由科室自行組織競聘工作，在不違背原則、無爭議、無投訴的情況下，院部不介入、不干預(yù)科室實際競聘工作，尊重科室的選擇和競聘結(jié)果，給予科室充分的用人自主權(quán)。

第四，醫(yī)院崗位設(shè)置與聘任工作小組對競聘人員的資格條件和材料進行復(fù)核，并組織專家組對申報晉升高級專業(yè)技術(shù)崗位的人員述職考評，最終依據(jù)個人申請、科室考評結(jié)果及申請人任職條件、專家組意見，擇優(yōu)篩選出擬聘人員及聘任崗位，向醫(yī)院崗位設(shè)置與聘任委員會提交擬晉級人員名單。

第五，醫(yī)院崗位設(shè)置與聘任委員會對擬晉級人員進行綜合評定，集體討論確定晉級人員，并將崗位聘任情況和晉級人員名單在本院公示5個工作日以上。確保每位職工了解競聘結(jié)果，并能夠及時收集到不同意見和群眾心聲。

第六，將公示無異議的擬聘人員上報主管部門。經(jīng)主管部門審核后，報本市公務(wù)員局認定、驗收。認定合格并核準后，憑本市人事行政部門核定的《事業(yè)單位崗位設(shè)置聘用核準表》、《事業(yè)單位崗位聘任人員核準表》，從核準的次月起兌現(xiàn)聘用與晉級人員的崗位等級工資。

第七，醫(yī)院法定代表人或其委托人與經(jīng)公示不影響受聘的人員簽訂新的聘用合同或勞動合同，實行合同管理，保證競聘結(jié)果合法有效。

總之，崗位設(shè)置就是對醫(yī)院崗位的類別和架構(gòu)進行設(shè)置，人員按照崗位進行管理，實現(xiàn)人員身份管理的徹底轉(zhuǎn)變。科學(xué)合理的崗位設(shè)置可以推動人事制度改革、調(diào)動各類人員的積極性、提高醫(yī)療技術(shù)水平、促進醫(yī)院的快速發(fā)展，將醫(yī)院有限的財力、物力等資源與人充分結(jié)合，發(fā)揮出資源利用的最佳效用。

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