邵明三

摘 要：人力資源作為綜合競爭力的源泉，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的主觀能動性，激勵在人力資源管理中的作用將日益凸現(xiàn)。本文著重從激勵的內(nèi)涵、應遵循的原則、激勵的方法及應當注意的問題作了論述，以期對人力資源管理有所幫助。

關鍵詞：人力資源；激勵

一、激勵的內(nèi)涵及在人力資源管理中的價值

激勵，即激發(fā)和鼓勵，是人力資源管理的重要內(nèi)容。它是心理學概念，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。

在人力資源管理中，只有首先激發(fā)、調動人的積極性，才能通過他們實現(xiàn)計劃、組織和控制職能，維持系統(tǒng)的正常運轉，進而實現(xiàn)組織的目標。“激勵是管理的核心”。通過有效激勵可以充分開發(fā)運用人力資源，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。

二、運用激勵應當遵循的原則

激勵與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵有更大的風險性，如果它不帶來正面的影響，就很可能帶來負面效應。所以，在制定和實施激勵政策時，應當遵循一些必要原則，達到人力資源管理中預先設定的目標。

（一）準確把握激勵時機

人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。應根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵在不同時間進行，其作用與效果有很大的區(qū)別。因此，準確把握激勵時機至關重要。

（二）相應采取激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學習周期為時間單位。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關系。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的自身素質及人際關系等。一般來說，如果工作學習性質比較復雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對于目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。

（三）恰當運用激勵程度

激勵程度是激勵機制的重要因素，與激勵效果聯(lián)系極為密切。激勵程度就是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失工作動力；如果設定的激勵程度偏高，有會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失動力。所以從量上把握激勵要做到恰如其分，程度適中，否則，激勵作用就不能得到充分的發(fā)揮。

（四）正確確定激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)心理學理論，人的行為動機起源于五種需要，不同的需要通常是同時并存的，但在不同的時期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說，當較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。因此，在管理實踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需要，正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要與群體優(yōu)勢需要，以提高激勵的效果。

（五）準確把握激勵對象

在運用激勵時，還應注意一個看起來很簡單，但在具體實施時卻被管理者所忽略的問題，這就是如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。因此，準確把握激勵對象至關重要。

三、常用的幾種激勵方式

根據(jù)人的需求層次分析，人的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也應該是多種多樣的。

（一）物質激勵

物質激勵的內(nèi)容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。

（二）信任激勵

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人的自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。

（三）職務激勵

對于一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造之才，就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為領導者就是要有識才的慧眼，千萬不能因個人的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。

（四）情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求，這就需要領導者不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求，多關心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事，在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。

（五）目標激勵

目標是組織對個體的一種心理引力。目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關系。

（六）榮譽激勵

從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于表現(xiàn)突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團隊精神。

（七）行為激勵

就是以典型人物富有情感的行為來激勵他人，從而達到調動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是某種典型人物的行為，能夠激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。

四、運用激勵應當把握好的幾個問題

實行激勵的最根本目的是正確地誘導職工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為管理者面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。其主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放福利；負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前普遍使用的一種激勵模式。但實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

（二）建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，因此，要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。讓有突出業(yè)績的業(yè)務、技術人員獲得比他們的上司更高的獎勵和榮譽，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。要了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重單位和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，在制定激勵機制時一定要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）領導者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

領導者的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是領導者要做到自身廉潔，不能因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對大家所做出的成績要盡量表揚，樹立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是領導者要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作思路力、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加凝聚力?？傊?，領導者要注重與員工的情感交流，使員工的在單位工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。