張玉霞

摘要：本文以服務(wù)于核建集團(tuán)下屬的國內(nèi)最大核電土建施工企業(yè)的專業(yè)后勤服務(wù)公司為例，針對公司業(yè)務(wù)特點、現(xiàn)狀和所存在的主要問題，提出如何從財務(wù)角度入手，提升多核電施工后勤服務(wù)公司專業(yè)化能力的建議，包括：提高資金使用效率；建立物資信息管理系統(tǒng)，監(jiān)控物資采購成本；建立設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，實現(xiàn)車輛動態(tài)管理；強化總部職能，激發(fā)員工熱情；加強財務(wù)隊伍素質(zhì)能力建設(shè)等。

關(guān)鍵詞：財務(wù)角度 多核電施工 后勤服務(wù) 專業(yè)化能力

中國經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級的新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長下行壓力持續(xù)加大，由高速進(jìn)入中高速增長時代，核電工程也毫不例外地受到?jīng)_擊，面臨收入相對減少而成本費用相對不減的局面。同時，新一輪核電重啟迫切需要專業(yè)后勤服務(wù)公司管理轉(zhuǎn)型升級。這種情況下，公司如何能夠做到提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立品牌形象，在更好地服務(wù)內(nèi)部的同時積極走向外部呢？

本文結(jié)合實際案例，探討通過一系列措施達(dá)到上述目的的途徑。這些措施包括：嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算剛性、高效利用、加速周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；建立物資信息管理系統(tǒng)，有效監(jiān)控采購成本，促進(jìn)物資集中采購戰(zhàn)略落實；建立設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，監(jiān)控車輛運營成本，同時實現(xiàn)公司資產(chǎn)動態(tài)管理；強化總部職能，激發(fā)員工熱情；加強財務(wù)隊伍素質(zhì)能力建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合和互動。

一、公司現(xiàn)狀與主要問題

L公司是國內(nèi)最大核電土建施工企業(yè)H公司下屬的專業(yè)后勤服務(wù)公司。作為專業(yè)化公司，從核建集團(tuán)下屬企業(yè)的后勤服務(wù)屬性來說，須以提供職工全方位服務(wù)為己任，不得以盈利為目的。餐飲服務(wù)提供的許多產(chǎn)品是被限定售價的，造成部分產(chǎn)品要承擔(dān)來自企業(yè)內(nèi)部的政策性虧損。從公司屬性來說，必須要追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，公司必須獲利才能生存、發(fā)展。

目前，公司專業(yè)化能力提升方面，存在一系列問題。

（一）資金管理未能實現(xiàn)精細(xì)化，資金使用效率不高

L公司目前在全公司范圍內(nèi)實施資金集中管理。公司所有合同的合同款收入全部匯入公司總部指定的銀行賬戶，項目組日常運營資金支出實行資金申請審批制度，每月根據(jù)各項目組月初資金申請和公司整體資金情況，予以撥付使用。該管理辦法導(dǎo)致項目負(fù)責(zé)人形成重生產(chǎn)、重進(jìn)度、輕現(xiàn)金流的不正確觀念，以致結(jié)算不及時，資金回收效率低，嚴(yán)重影響資金使用效率。如何提高資金使用效率，成為公司提升專業(yè)化能力需要解決的首要問題。

（二）缺少物資信息管理系統(tǒng)，無法實施物資集中采購戰(zhàn)略

各項目組建立物資入、出庫采購臺賬，財務(wù)人員按日序時登記每種原材料的單價、數(shù)量及金額的入、出庫明細(xì)，可明細(xì)反映各個項目組每月每種原材料每日采購情況，但總部無法對各項目組各月各種原材料特別是大宗商品采購價格、消耗數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)的對比分析；無法及時、精準(zhǔn)地掌握核電施工各個階段用餐人數(shù)、營業(yè)收入信息數(shù)據(jù)，更無法實時監(jiān)控和督導(dǎo)。

如何更有效地進(jìn)行過程管控和前瞻性管控，實現(xiàn)有效地監(jiān)控采購成本，收集核電施工各個階段成本、收入相關(guān)信息數(shù)據(jù)，推動大宗物資集中采購戰(zhàn)略實施，是另一急需解決的課題。

（三）設(shè)備管理前瞻性籌劃不足，資產(chǎn)動態(tài)管理難以實現(xiàn)

公司按月編制《車輛運營分析報告》，詳細(xì)登記每臺車使用情況，按月明細(xì)反映了每臺車輛各項費用，但數(shù)據(jù)真實性無法考證，更無法將每輛車各月發(fā)生費用進(jìn)行系統(tǒng)的對比分析和累計反映，人工利用Excel等軟件花費大量的時間和精力統(tǒng)計的資料，形成“信息孤島”。

那么實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)管理，保證原始數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確，總部可實時監(jiān)控每臺車每項費用，提升財務(wù)分析與決策支持能力，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃收集相關(guān)數(shù)據(jù)，是需解決的第三個重要問題。

（四）管理模式不健全，阻礙專業(yè)化能力提升

公司目前的管理模式，削弱了總部對基層項目組各項業(yè)務(wù)的監(jiān)控能力。公司的政策下發(fā)到基層項目能否不折不扣地執(zhí)行成為一個值得懷疑的問題。特別是財務(wù)制度，財務(wù)人員（基本為代賬人員，職業(yè)道德和政策性較弱）與其長期合作，當(dāng)?shù)丨h(huán)境和人際關(guān)系會對其造成潛移默化的影響，當(dāng)公司政策與項目組意愿發(fā)生沖突時，財務(wù)人員很多時候選擇向項目組妥協(xié)。其次各項目提供的產(chǎn)品和服務(wù)差異性較大，使得不同的核電項目對公司的評價褒貶不一、毀譽參半。

利用信息管理系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)規(guī)范化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，是需要解決的第四個問題。

（五）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不達(dá)標(biāo)

由于公司執(zhí)行集中核算制度，各項目組僅設(shè)置代賬人員。財務(wù)從業(yè)人員專業(yè)文化水平、知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平相差甚大，整體缺乏應(yīng)變能力、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，難以滿足公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的需要。

財務(wù)從業(yè)人員實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，從單純的財務(wù)記錄、統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)橛行Ю眯畔⒐芾硐到y(tǒng)進(jìn)行財務(wù)分析、控制；實現(xiàn)財務(wù)管理與具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)的融合和對接，真正實現(xiàn)財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，也成了需要解決的關(guān)鍵問題。

二、從財務(wù)角度提升專業(yè)化能力的措施建議

（一）嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算剛性、高效利用、加速周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

隨著集團(tuán)公司的快速發(fā)展，目前資金問題已成為制約集團(tuán)公司發(fā)展的瓶頸。作為提供內(nèi)部服務(wù)的專業(yè)公司，資金的緊張程度不言而喻，只有將有限的資金資源高效利用，加速周轉(zhuǎn)，才能滿足公司轉(zhuǎn)型發(fā)展資金需要。為此，需要采取三項措施。

1.將資金預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算有機結(jié)合

為牢固樹立資金預(yù)算管理意識，根據(jù)各部門、各項目組年度資金預(yù)算，分別將現(xiàn)金流量預(yù)算細(xì)化到每周，使預(yù)算在不斷變化中與實際接近一致，提高預(yù)算的可信度和可操作性。要求各項目組上報資金計劃（按季、月），據(jù)此對各項目組的日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排、動態(tài)控制，并對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，及時反饋。其次，各項目組各期現(xiàn)金收支必須符合資金占用標(biāo)準(zhǔn)，若不符合，應(yīng)調(diào)整各期收賬政策及成本費用支出預(yù)算，區(qū)分可延期支出和不可延期支出，使資金占用量適宜各期現(xiàn)金預(yù)算。

2.劃分費用項目等級次序，高效利用現(xiàn)有資金，提高資金使用效率

為合理、高效使用資金，公司應(yīng)將各項目組每月所申請費用項目進(jìn)行分類排列，確定等級次序。應(yīng)具體分為如下三類：第一類，必要項目；第二類，需要項目；第三類，合理項目。將各項費用分類排隊后，結(jié)合各項目組資金預(yù)算和公司整體現(xiàn)金流量情況，予以批準(zhǔn)撥付使用。有效提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉浮，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。

3.將資金回款率納入績效考核范圍

資金是一個企業(yè)生產(chǎn)、運營、發(fā)展的重要保障，而后勤服務(wù)公司日常經(jīng)營支出更是與現(xiàn)金形影相隨，對現(xiàn)金回籠率有更高的要求。因此將各項目組的每月資金回籠率與項目組每月資金撥付比例相掛鉤為首選策略；其次與各項目組年度績效工資掛鉤，加大項目組資金回收壓力，促使項目負(fù)責(zé)人加大資金管控力度，緩解公司資金緊張的矛盾，確保公司轉(zhuǎn)型升級、經(jīng)濟(jì)運行平穩(wěn)現(xiàn)金的需要。

（二）建立物資信息管理系統(tǒng)，促進(jìn)物資集中采購戰(zhàn)略落實

根據(jù)集團(tuán)公司落實信息化戰(zhàn)略的部署，以及公司管理轉(zhuǎn)型升級、專業(yè)化能力提升的需求，建立物資信息管理系統(tǒng)已迫在眉睫。該系統(tǒng)建立可實時動態(tài)反映各項目組各種原材料采購價格、耗用數(shù)量、早中晚就餐人數(shù)和營業(yè)收入及毛利情況。

在經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各種物資供應(yīng)價格日新月異，特別是餐飲業(yè)各種原材料價格更是瞬息萬變。財務(wù)部通過該系統(tǒng)對各種原料特別是大宗商品采購價格、消耗數(shù)量進(jìn)行橫向（各項目組之間）、縱向（每個項目組每次采購價格）對比分析，從源頭上監(jiān)控物資采購成本，對于公司與生俱來的缺失給予一定添補（政策性虧損）；為后續(xù)核電施工各個階段用餐人數(shù)、營業(yè)收入及預(yù)計利潤率提供參考依據(jù)，提升總部管控能力的同時為公司財務(wù)分析與運營決策提供支持；為公司精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理奠定基礎(chǔ)。

通過對該系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行提取和分析，依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、價格、供貨能力、企業(yè)信譽、售后服務(wù)等擇優(yōu)選出各類大宗物資的品牌供貨商，逐步實施物資集中采購戰(zhàn)略，落實集團(tuán)公司低成本戰(zhàn)略，提升公司專業(yè)化能力。

（三）建立設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)管理

根據(jù)我國《能源發(fā)展“十二五”規(guī)劃》，至2020年底，我國已建和在建核電裝機容量將達(dá)到8800萬千瓦。預(yù)計2020年前我國平均每年將有6臺機組開工建設(shè)，高峰時段預(yù)計將同時在建約40臺機組。隨著我國核電產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展，作為核建集團(tuán)下屬企業(yè)專業(yè)化公司在面臨重大機遇的同時，也面臨更高的挑戰(zhàn)。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。通過建立設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，可分析籌劃核電建設(shè)高峰時期的車輛需求情況，準(zhǔn)確預(yù)測每臺機組施工籌備期、高峰期、收尾期需要車輛型號、數(shù)量及每臺車每月的費用情況，為投標(biāo)報價和利潤預(yù)測奠定基礎(chǔ)。

該系統(tǒng)應(yīng)按照項目組對每臺車采取橫向到邊、縱向到底的管理模式，以月為核算周期對每臺車建立使用檔案，明細(xì)登記每臺車每月成本耗用情況?？稍诿總€項目組內(nèi)部、各個項目組之間、每臺車各個月份之間每項費用進(jìn)行對比分析，特別是公里成本、百公里油耗情況等指標(biāo)，有效控制每臺車每項費用，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)動態(tài)管理。

通過對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行提取和分析，歸納總結(jié)何種價位、哪種品牌車輛性價比更好，更適合短途運營情況；并預(yù)測核電建設(shè)高峰期使用自有車輛和外租車輛采用何種比例公司經(jīng)濟(jì)效益能夠最大化。

（四）強化總部職能，激發(fā)員工熱情

通過建立物資和設(shè)備信息管理系統(tǒng)，強化總部的監(jiān)控職能，促使公司各項政策貫徹落實，提高公司內(nèi)控監(jiān)督能力和風(fēng)險防范能力，推進(jìn)公司規(guī)范化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)程。

公司總部應(yīng)發(fā)揮管理平臺作用。首先，定期組織專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行內(nèi)外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)、技術(shù)交流，提高其整體專業(yè)技術(shù)水平；其次，通過各種渠道收集相關(guān)意見，對受廣大職工歡迎的產(chǎn)品，通過內(nèi)外部培訓(xùn)、指導(dǎo)、溝通交流，經(jīng)過反復(fù)操作實踐驗證后，形成統(tǒng)一配方配比、操作流程、實施標(biāo)準(zhǔn)，逐步推出公司招牌產(chǎn)品，落實公司標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略；最后，通過“生產(chǎn)運動會”、“崗位練兵”等競技活動，激發(fā)技術(shù)人員榮譽感和自豪感，同時提高其專業(yè)技能水平，提升人員活力。

（五）加強財務(wù)隊伍素質(zhì)能力建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合和互動

全面提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，要靠一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍來實現(xiàn)。

為提高公司財務(wù)人員專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力，首先，要定期對財務(wù)人員進(jìn)行職業(yè)道德后續(xù)教育，進(jìn)一步提高職業(yè)道德水平，包括職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能、職業(yè)能力；其次，引導(dǎo)員工按照信息化管理的要求，自覺加壓學(xué)習(xí)，不斷改善知識結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)和工作創(chuàng)新能力，同時提高財務(wù)分析和管控力，從服務(wù)監(jiān)督型轉(zhuǎn)變到管理監(jiān)督型，為公司的持續(xù)健康發(fā)展提供人才上的支持和保證；最后，完善物資和設(shè)備信息管理系統(tǒng)，幫助財務(wù)人員及時掌握業(yè)務(wù)完成情況，深入業(yè)務(wù)前端，不斷完善財務(wù)流程并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的支持、服務(wù)與管控，即財務(wù)人員應(yīng)從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合和互動，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理業(yè)務(wù)化。

三、結(jié)論

總而言之，只有公司的軟硬件資源齊頭并進(jìn)，專業(yè)化能力才能得到真正提升。即公司各層級人員專業(yè)技術(shù)和能力不斷提高的同時，借助信息化手段，使公司信息數(shù)據(jù)更及時、精準(zhǔn)；監(jiān)控方法和范圍不斷提高和擴大；資金使用更加高效，公司管理更規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能滿足轉(zhuǎn)型升級需要，公司才能健康、持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司專業(yè)公司財務(wù)部）