□安　成

創(chuàng)新財務(wù)管理機(jī)制提升成本控制能力

□安成

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，內(nèi)外部監(jiān)管日益嚴(yán)格，市場競爭異常激烈，財會領(lǐng)域內(nèi)的各類風(fēng)險隱患明顯增多，給基層銀行財會管理尤其是成本控制帶來了新的沖擊與挑戰(zhàn)。

一、成本控制是財會管理的一項重要職能

財會管理貫穿于銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的各層級、全過程，承擔(dān)著戰(zhàn)略傳導(dǎo)、預(yù)算考核、資源配置、會計核算、集中采購、成本和風(fēng)險控制等多項職能，其中成本控制直接關(guān)系到財務(wù)效益和經(jīng)營成果。財會管理水平的好與壞、精細(xì)化程度的高與低，決定了財會基礎(chǔ)是否牢固、財務(wù)結(jié)果是否有效，極大地影響著銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐力度、成本和風(fēng)險控制水平、可持續(xù)發(fā)展能力。只有把財會工作做精、做細(xì)、做好，才能夯實管理基礎(chǔ)。反之，如果財會工作簡單、粗糙、不精細(xì)求實，制度執(zhí)行不力，必定削弱管理能力，弱化管理基礎(chǔ)，風(fēng)險難以遏制，成本難以管控，業(yè)務(wù)發(fā)展就無從談起。因此，基層行應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)思想束縛，找準(zhǔn)財會管理的職能定位，以開闊的思路、創(chuàng)新的視角、務(wù)實的作風(fēng)、擔(dān)當(dāng)?shù)木?，?chuàng)新財務(wù)機(jī)制，嚴(yán)守風(fēng)險底線，強(qiáng)化成本控制，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展基石。

二、基層行成本控制面臨的問題

一是財務(wù)激勵約束手段仍需加強(qiáng)。隨著新的績效考核體系不斷完善，從根本上避免了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的績效管理模式，但個別考核方案之間不配套、考核重點不突出、指標(biāo)口徑不一致、計分方式不完善等問題依然存在，在一定程度上制約了成本的有效控制和資源的優(yōu)化配置。

二是財會管理基礎(chǔ)有待持續(xù)夯實。目前，少數(shù)基層行存在著財會制度不完善、財會操作不規(guī)范、財會監(jiān)督不到位、部分財會人員執(zhí)行能力不強(qiáng)等問題。

三是成本控制與業(yè)務(wù)經(jīng)營銜接不緊密。有的經(jīng)營部門只講業(yè)務(wù)業(yè)績，忽視具體業(yè)務(wù)中的成本分析和測算，造成有些項目（產(chǎn)品）往往是高成本低產(chǎn)出。財務(wù)部門成本管理大多局限于對部門各項直接費用支出的控制，而對隱性成本缺乏關(guān)注，難以做到對成本進(jìn)行全方位、全過程的控制和監(jiān)督。

四是財務(wù)風(fēng)險防控形勢不容樂觀。從近年來的各類審計和檢查情況看，基層行賬務(wù)核算不準(zhǔn)確、收支管理不規(guī)范等情況時有發(fā)現(xiàn)。部分財務(wù)管理人員被繁重的日常工作所包圍，高層次的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會少，缺乏較強(qiáng)的風(fēng)險防控能力，不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行對財務(wù)管理人員素質(zhì)的要求。

三、提升基層行高成本控制能力的思考

（一）完善激勵約束機(jī)制，提升績效管理水平。

1.整合績效考核體系。優(yōu)化以綜合績效考核為中心、目標(biāo)責(zé)任制考核為補(bǔ)充、競賽活動為過程手段、資源配置政策為支撐、成本和風(fēng)險控制為約束、多維立體、縱橫結(jié)合的績效考核體系。一要牢固確立綜合績效考核的主導(dǎo)地位，與總、分行綜合績效考核政策緊密對接，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，突出價值核心，提升基層行綜合經(jīng)營能力。二要優(yōu)化經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核方案，對一級支行高管人員實行標(biāo)準(zhǔn)化分工，將核心業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃納入考核，提升完成目標(biāo)的執(zhí)行能力，促進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成。三要完善競賽活動方案，對接全年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，靈活動態(tài)調(diào)整，明確各季度工作重點，嚴(yán)控考核指標(biāo)數(shù)量，確?！爸攸c產(chǎn)品突出、重點業(yè)務(wù)突出、重點資源突出”，切實提高短板業(yè)務(wù)、重點業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展速度。四要完善城區(qū)支行和縣域支行穿透式考核方案，緊密貼近綜合績效考核，優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置，合理配置資源，促進(jìn)經(jīng)營績效水平整體提升。五要完善高管考核方案，將綜合績效考核作為班子和高管人員考核的主要指標(biāo)，與高管人員的工資、獎懲等掛鉤，整合減少專項考核方案，使基層行形成關(guān)注、研究綜合績效考核的良好氛圍。

2.完善資源配置方案。將綜合績效考核結(jié)果與資源配置掛鉤，強(qiáng)化憑業(yè)績掙資源的績效發(fā)展理念，提升資源配置對綜合績效考核的支撐作用，突出成本控制和效益導(dǎo)向。完善“基礎(chǔ)費用+激勵費用+專項費用-違規(guī)扣減”的費用配置模式，基礎(chǔ)費用按照標(biāo)準(zhǔn)配置總量的一定比例核定，激勵費用與重點業(yè)務(wù)和季度競賽活動等掛鉤配置，其中將綜合績效考核結(jié)果與業(yè)務(wù)費用適度掛鉤，明確激勵費用在業(yè)務(wù)費用總額中的比重，提升費用資源對綜合績效考核的激勵作用。加大綜合績效考核結(jié)果與工資配置的掛鉤力度，明確綜合績效考核工資占工資總額的最低比例，按季兌現(xiàn)，按年通算，確保落到實處。

3.加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)性管理。做好考核指標(biāo)縱向傳導(dǎo)和橫向分解落地，將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為基層行能夠看得懂、做得好的路徑指標(biāo)和營銷目標(biāo)，切實發(fā)揮綜合績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。制定營業(yè)網(wǎng)點績效考核指導(dǎo)意見，通過完善績效考評機(jī)制，切實解決績效傳導(dǎo)“最后一公里”的問題。根據(jù)綜合績效考核結(jié)果，定期下發(fā)績效跟蹤評價報告，對績效管理狀況進(jìn)行分析，指導(dǎo)績效管理方向和工作重點，確保一級法人經(jīng)營理念、戰(zhàn)略意圖在基層行的貫徹執(zhí)行，提升績效管理水平。

（二）夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，有效防控財務(wù)風(fēng)險。

一要完善財會制度。突出從操作層面對現(xiàn)行有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行梳理、修訂和完善，細(xì)化財務(wù)管理制度，加強(qiáng)財務(wù)開支流程控制和過程管理，嚴(yán)格財務(wù)費用及資金支付管控，規(guī)范列支各項費用。加大培訓(xùn)力度，努力提高財會人員的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)制度意識、風(fēng)險意識和責(zé)任意識，確立制度約束和合規(guī)發(fā)展理念，強(qiáng)化制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，嚴(yán)守財務(wù)風(fēng)險底線。

二要加強(qiáng)監(jiān)督評價。實行財務(wù)開支后評價制度，對財務(wù)資源投入的實施過程、實施效果和實際影響，進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控、分析和綜合評價，提高資源使用效率。重視評價結(jié)果的應(yīng)用，將評價結(jié)果作為有權(quán)審批人對同類項目決策的依據(jù)，提高決策水平。充分利用盡職監(jiān)督、專項檢查等手段，強(qiáng)化對財務(wù)開支事項的監(jiān)督檢查，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)開支行為。高度重視內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題和審計線索，挖掘問題產(chǎn)生根源，提高問題整改質(zhì)效，從根本上糾正問題，堵塞漏洞，整章建制，狠抓落實，提高財務(wù)管理的規(guī)范化水平。

（三）狠抓內(nèi)部挖潛，促進(jìn)降本增效。

根據(jù)近年來財務(wù)管理政策制度以及費用列支、集中采購、業(yè)務(wù)收費、資金利率等內(nèi)外部監(jiān)管要求的變化，把全面成本管理的要求落實到各行、各部門以及業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，立足向成本管理要效益。

一要嚴(yán)控資金成本。壓降高成本主動負(fù)債規(guī)模，著力優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，適度控制新增三年及五年期利率上浮儲蓄存款。平衡好存款量價關(guān)系，加強(qiáng)對各行存款付息率同業(yè)排名監(jiān)測考核，加大與工資計價掛鉤力度。采取FTP（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價）累進(jìn)計價收入打折、日均存款計劃完成率考核結(jié)果打折、對新發(fā)生FTP負(fù)利差存款進(jìn)行罰息等措施，引導(dǎo)基層行控制付息成本。

二要全力壓降運營成本。全面推進(jìn)管理會計的運用，從“量、本、價、險、利”多維度，強(qiáng)化部門、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、渠道的精細(xì)化分析與評價，促進(jìn)各行、各部門降本增效。強(qiáng)化“過緊日子”的思想，從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙做起。加強(qiáng)低值易耗品、業(yè)務(wù)用車、會議費、差旅費等項管理，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)要求，規(guī)范財務(wù)開支行為。扎口廣告費管理，嚴(yán)格宣傳品采購。提高ATM等自助設(shè)備的投入和使用效率，努力壓降后勤保障類外包費用支出。進(jìn)一步嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，從嚴(yán)審批業(yè)務(wù)招待支出，杜絕公款吃喝、超標(biāo)準(zhǔn)開支等各類財務(wù)違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)生。

三要強(qiáng)化財務(wù)精細(xì)化管理。推行財務(wù)預(yù)算制度，強(qiáng)化預(yù)算約束，將預(yù)算編制細(xì)化到部門，預(yù)算監(jiān)控落實到項目，制定費用壓降目標(biāo)，從“橫、縱”兩個緯度細(xì)化科目壓降措施。定期開展成本費用管控專項監(jiān)督檢查，明確支行對轄內(nèi)費用實時監(jiān)測和追蹤排查要求。建立二級分行財務(wù)報賬員和支行費用監(jiān)測報告制度，按月監(jiān)測和通報支行費用列支進(jìn)度、預(yù)算及重點單項費用執(zhí)行情況，對存在問題督促整改，嚴(yán)禁超預(yù)算、超范圍列支費用。將費用管控納入支行績效考核和工資分配體系，費用超支按一定倍數(shù)扣減利潤和工資總額。加大對達(dá)到報廢條件的閑置固定資產(chǎn)處置力度，采取有力措施壓降庫存現(xiàn)金、其他應(yīng)收款等非生息資產(chǎn)占用。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行淮安分行副行長）