□陳旭健

新時(shí)期農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的路徑分析

□陳旭健

在金融日益融合、金融脫媒化和利率市場(chǎng)化不斷加深的趨勢(shì)下，銀行業(yè)面臨著前所未有的監(jiān)管政策、市場(chǎng)規(guī)則與客戶需求的劇變，經(jīng)歷著一場(chǎng)以外部服務(wù)差異化、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)集約化為核心的產(chǎn)業(yè)變革，這場(chǎng)歷史性變革的方向與目標(biāo)，就是要通過徹底的銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，建立起真正以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的新型網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)體系。

2005年左右，國(guó)內(nèi)各家商行開始陸續(xù)提出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能向營(yíng)銷和服務(wù)轉(zhuǎn)變，銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從外觀到流程、從工作重心到人員素質(zhì)均發(fā)生了較大變化，服務(wù)軟實(shí)力有了一定提升。但與國(guó)外較為成熟的銀行網(wǎng)點(diǎn)比較，國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)由于缺乏完整的管理制度，仍存在定位不明確、類型單一、理財(cái)中心功能不強(qiáng)、產(chǎn)品和服務(wù)功能簡(jiǎn)單等問題。

常州地區(qū)作為全國(guó)地級(jí)強(qiáng)市，社會(huì)財(cái)富分配也逐步更多進(jìn)入個(gè)人領(lǐng)域，高價(jià)值個(gè)人客戶對(duì)資金的保值增值和衍生服務(wù)等金融需求正在快速增長(zhǎng)，為常州各銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展提供了難得的機(jī)遇。2008年以來，常州農(nóng)行進(jìn)一步完善多層次、全能化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)體系，取得較好成效，但在網(wǎng)點(diǎn)資源配置、機(jī)制創(chuàng)新、績(jī)效管理、服務(wù)文化等軟轉(zhuǎn)型上仍觸及不夠，一定程度上制約著網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

一、常州農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析

近年來常州農(nóng)行在基層網(wǎng)點(diǎn)相繼開展了“文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入”、“營(yíng)銷技能培訓(xùn)”、“服務(wù)品質(zhì)培訓(xùn)”等活動(dòng)，但是伴隨著利率市場(chǎng)化加快，互聯(lián)網(wǎng)金融崛起，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及監(jiān)管的日漸趨嚴(yán)，也面臨著一系列的困難與挑戰(zhàn)。

（一）渠道建設(shè)相對(duì)緩慢。

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為商業(yè)銀行最關(guān)鍵的分銷渠道和服務(wù)平臺(tái)，其建設(shè)質(zhì)量和效率直接影響著銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度。目前，常州農(nóng)行的渠道規(guī)劃布局基礎(chǔ)薄弱，突出表現(xiàn)為縣域中心鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)多、非中心鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)少；老城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)多、新興核心區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)少；次干路、背巷網(wǎng)點(diǎn)多，主干道、重點(diǎn)位置網(wǎng)點(diǎn)少，整體布局與金融環(huán)境不相匹配。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃存在一定的盲目性和隨意性，比如有很多網(wǎng)點(diǎn)存在受制于車位緊張導(dǎo)致客戶上不了門的問題。受網(wǎng)點(diǎn)客戶快速增長(zhǎng)、渠道建設(shè)相對(duì)緩慢等疊加影響，網(wǎng)均和人均服務(wù)客戶數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同業(yè)。優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、緩解服務(wù)壓力迫在眉睫。

（二）機(jī)制創(chuàng)新相對(duì)落后。

常州農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)分布廣、跨度大，既有純農(nóng)村村鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，也有現(xiàn)代園區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)績(jī)差異巨大，如何發(fā)揮不同網(wǎng)點(diǎn)的特色和潛能，充分調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)人員的積極性，成為當(dāng)前機(jī)制創(chuàng)新的重點(diǎn)和難點(diǎn)。目前營(yíng)銷機(jī)制仍不到位，客戶分層服務(wù)和價(jià)值開發(fā)仍有欠缺，尤其對(duì)城市白領(lǐng)、中產(chǎn)階層以及新農(nóng)村客戶等主流客戶群體的影響力和覆蓋率不足，客戶量大但貢獻(xiàn)度低，資產(chǎn)1萬元（含）以下的客戶占比很高。管理機(jī)制仍不到位，如網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理程度不高，自選動(dòng)作多、規(guī)范動(dòng)作少，管理考核要求錯(cuò)位及資源錯(cuò)配等問題依然存在。激勵(lì)機(jī)制不到位，如網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人收入與職務(wù)等級(jí)關(guān)聯(lián)大，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)小，崗位級(jí)別差異也不大，加上晉升通道和職業(yè)發(fā)展空間狹窄，導(dǎo)致優(yōu)秀人才往機(jī)關(guān)走、往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走，網(wǎng)點(diǎn)人才存在流失現(xiàn)象。

（三）系統(tǒng)支撐相對(duì)不足。

數(shù)字化管理和集約化經(jīng)營(yíng)是網(wǎng)點(diǎn)支持保障系統(tǒng)的核心，也是量化流程管理、提高服務(wù)效率的基礎(chǔ)平臺(tái)。雖然常州農(nóng)行在系統(tǒng)支撐方面做了大量卓有成效的工作，但還存在一些不足：一是核心系統(tǒng)難以支持“以客戶為中心”的管理。如客戶信息分布在不同的系統(tǒng)，難以從客戶維度開展全面觀察和分析；營(yíng)銷支持系統(tǒng)功能相對(duì)單一，部分系統(tǒng)數(shù)據(jù)仍需手工錄入，極易產(chǎn)生數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、重復(fù)上報(bào)和重復(fù)錄入等問題，數(shù)據(jù)挖掘和整合共享能力不足，未能形成完整的工作流體系。二是產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)流程受到制約。如收費(fèi)政策只能按產(chǎn)品制定，不能按客戶貢獻(xiàn)度靈活掌握；柜面業(yè)務(wù)涉及的系統(tǒng)多達(dá)10多個(gè)，流程較為繁瑣。三是后臺(tái)支撐體系仍存在與發(fā)展不相適應(yīng)的環(huán)節(jié)。如網(wǎng)點(diǎn)集中物業(yè)管理和物資配送的覆蓋率尚未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；設(shè)備維護(hù)較為繁瑣，使網(wǎng)點(diǎn)有限的人力資源更加捉襟見肘。

（四）隊(duì)伍建設(shè)相對(duì)滯后。

近年來常州農(nóng)行著力加大了營(yíng)銷隊(duì)伍的配備力度，但與業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要相比還有一定距離，人員數(shù)量明顯不足，專業(yè)素質(zhì)亟待提升。網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員兩級(jí)分化，中老年員工、近年新入行員工居多，前者工作動(dòng)力不足，學(xué)習(xí)能力較低，后者專業(yè)培訓(xùn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，不能根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需求提供針對(duì)性服務(wù)；“客戶經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理”的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式尚在摸索中，大多仍沿用傳統(tǒng)關(guān)系模式開展客戶管理，通過數(shù)據(jù)挖掘手段實(shí)施有效管戶和精準(zhǔn)營(yíng)銷的能力不足。

二、網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的基本思路和設(shè)想方案

圍繞以客戶為中心，以“6大模塊優(yōu)化”為抓手，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)布局分類、網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)及崗位設(shè)置、網(wǎng)點(diǎn)電子渠道建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作效率、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)流程、網(wǎng)點(diǎn)人員培育和激勵(lì)等6個(gè)方面進(jìn)行全面梳理，制定并落實(shí)優(yōu)化方案，提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

（一）網(wǎng)點(diǎn)布局和分類轉(zhuǎn)型。

根據(jù)常州城市化發(fā)展趨勢(shì)和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)出進(jìn)行分析，調(diào)整優(yōu)化，使網(wǎng)點(diǎn)總量及分布在宏觀上與城市規(guī)劃、建設(shè)、發(fā)展態(tài)勢(shì)及客戶資源的遷移和分布相匹配，微觀上與網(wǎng)點(diǎn)周邊的客戶結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適宜。同時(shí)，解放網(wǎng)點(diǎn)生產(chǎn)力，減少因管理不匹配造成的束縛，根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、服務(wù)群體、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等情況，分類制定管理和評(píng)價(jià)辦法，科學(xué)合理確定網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)。

（二）功能分區(qū)和崗位設(shè)置轉(zhuǎn)型。

區(qū)別各類網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)及客戶群體的差異，以提升效率為目標(biāo)，合理配置渠道并科學(xué)設(shè)置崗位，理清網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)和協(xié)作關(guān)系，支持網(wǎng)點(diǎn)的差異化定位。在網(wǎng)點(diǎn)分類的基礎(chǔ)上，對(duì)硬件符合條件且客戶服務(wù)有需求的網(wǎng)點(diǎn)，按照高效、舒適、貼心、私密的要求進(jìn)一步完善功能分區(qū)的配置和設(shè)計(jì)，全行80%的網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到7個(gè)以上功能區(qū)（咨詢引導(dǎo)區(qū)、客戶等候區(qū)、現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、客戶體驗(yàn)區(qū)和貴賓理財(cái)區(qū)）。優(yōu)化崗位配置，網(wǎng)點(diǎn)的人力資源配置根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)類型，總體要按照財(cái)富網(wǎng)點(diǎn)（含理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)）優(yōu)先、精品網(wǎng)點(diǎn)次之、基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)最后的順序配強(qiáng)配優(yōu)各類崗位人員。內(nèi)部人員要按內(nèi)控底線配置，外部人員按業(yè)務(wù)拓展需要配置。原則上，財(cái)富網(wǎng)點(diǎn)（含理財(cái)中心網(wǎng)點(diǎn)）配備1～2名專職個(gè)人客戶經(jīng)理，1名大堂經(jīng)理；精品網(wǎng)點(diǎn)必須配備1名個(gè)人客戶經(jīng)理、1名專職大堂經(jīng)理；基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)力爭(zhēng)配備1名專職大堂經(jīng)理。在理清網(wǎng)點(diǎn)各崗位職責(zé)、人員配備到位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)網(wǎng)點(diǎn)各崗位進(jìn)行工作量分析，優(yōu)化崗位設(shè)置，刪減冗余崗位。努力通過運(yùn)作效率優(yōu)化節(jié)約人員，并將節(jié)約人員充實(shí)到前臺(tái)。

（三）電子（網(wǎng)絡(luò)）渠道建設(shè)轉(zhuǎn)型。

貫徹電子（網(wǎng)絡(luò)）銀行創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮電子銀行在全行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)三農(nóng)等方面的支撐作用，使電子（網(wǎng)絡(luò)）銀行業(yè)務(wù)成為全行核心支柱業(yè)務(wù)之一。推動(dòng)電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新體系建設(shè)。從自助、網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)、電商、語音金融等方面制訂電子渠道發(fā)展規(guī)劃。加強(qiáng)分行子網(wǎng)站點(diǎn)建設(shè)，打造客戶增值服務(wù)平臺(tái)；開展企業(yè)網(wǎng)銀名單制營(yíng)銷活動(dòng)，提高客戶滲透率；聯(lián)動(dòng)合作基金公司，推廣農(nóng)行“快溢寶”業(yè)務(wù)，直面“余額寶”、“理財(cái)通”等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)；開設(shè)“金穗領(lǐng)航”微信公眾號(hào)，助力“微金融”業(yè)務(wù)發(fā)展。積極探索新型移動(dòng)支付。在主流智能手機(jī)和平板電腦上創(chuàng)新服務(wù)模式，提供智能導(dǎo)航、票務(wù)、營(yíng)銷活動(dòng)等特色增值服務(wù)；積極探索手機(jī)銀行與IC卡支付結(jié)合，依托醫(yī)院、高校、新農(nóng)合等行業(yè)運(yùn)用，設(shè)計(jì)近場(chǎng)移動(dòng)支付解決方案。

（四）網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作效率轉(zhuǎn)型。

完善大堂引導(dǎo)流程。一是完善排隊(duì)機(jī)系統(tǒng)功能。使系統(tǒng)具備排隊(duì)短信通知、預(yù)約取號(hào)、客戶信息提示、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問卷到期提示、彈性排班短信提醒等功能。二是優(yōu)化門禁系統(tǒng)功能，實(shí)施無效貴賓卡客戶的“軟退出”。三是強(qiáng)化大堂再分流和客戶關(guān)懷工作。強(qiáng)化大堂人員對(duì)等候區(qū)客戶的關(guān)注、溝通職責(zé)，問詢等候客戶業(yè)務(wù)辦理種類，確認(rèn)、提醒客戶備好業(yè)務(wù)辦理所需證件、資料或履行完預(yù)填單手續(xù)，過程中發(fā)現(xiàn)可分流、可預(yù)處理、有產(chǎn)品適銷對(duì)路的情況時(shí)，及時(shí)做好客戶輔導(dǎo)和產(chǎn)品推介。四是做實(shí)做深大堂“一對(duì)多”簡(jiǎn)單營(yíng)銷工作。大堂人員一切服務(wù)營(yíng)銷行為均從關(guān)心客戶、滿足客戶業(yè)務(wù)需求入手，避免生硬營(yíng)銷、過度營(yíng)銷趕跑客戶。同時(shí)后臺(tái)部門應(yīng)該全面梳理柜面、非柜面業(yè)務(wù)操作流程，在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，刪減冗余流程和規(guī)定，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理或外包，最大程度釋放網(wǎng)點(diǎn)人力資源，切實(shí)為基層網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)增效。

（五）網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)流程轉(zhuǎn)型。

建立客戶外拓營(yíng)銷機(jī)制。一是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人客戶關(guān)系管理系統(tǒng)存量個(gè)人客戶情況進(jìn)行梳理、分類。二是根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀，分類制訂VIP客戶日常維護(hù)機(jī)制，全行力爭(zhēng)對(duì)高端客戶建立起有效維護(hù)，其中每個(gè)財(cái)富網(wǎng)點(diǎn)做實(shí)做深150個(gè)、每個(gè)精品網(wǎng)點(diǎn)做實(shí)做深100個(gè)。三是完善公私聯(lián)動(dòng)和分群營(yíng)銷機(jī)制，市分行建立“進(jìn)企業(yè)、進(jìn)市場(chǎng)、進(jìn)社區(qū)”分群綜合營(yíng)銷模版，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)定期開展“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”活動(dòng)，以活動(dòng)吸引客戶，以客戶轉(zhuǎn)介客戶，培育、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶群體。

優(yōu)化服務(wù)檢查、督導(dǎo)方式和范圍。堅(jiān)持以人為本原則，立足文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)但又不以標(biāo)準(zhǔn)來苛責(zé)，以提升客戶滿意度為最終目標(biāo)。一是加大檢查覆蓋范圍，將文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)檢查對(duì)象延伸到網(wǎng)點(diǎn)所有對(duì)外營(yíng)業(yè)窗口和客戶經(jīng)理。二是每年組織兩次客戶滿意度測(cè)評(píng)，立足客戶視角客觀審視農(nóng)行的服務(wù)質(zhì)量，查找不足與差距，及時(shí)加以整改。三是收集服務(wù)形式化、不切實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，積極向上級(jí)行建議并適時(shí)修改考核辦法。

（六）網(wǎng)點(diǎn)崗位人員培育和激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型。

深化“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”建設(shè)，推進(jìn)崗位等級(jí)管理，加快網(wǎng)點(diǎn)人才培養(yǎng)，建立以組織架構(gòu)、崗位管理、績(jī)效考核和職業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)的網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理體系，全面提升網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)化人力資源配置，提高全員作風(fēng)效能。一是調(diào)優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)。針對(duì)后臺(tái)監(jiān)督保障職能上收后營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置的變化，改革完善相關(guān)管理制度和操作流程，增加核心崗位的人員配置，壓縮中后臺(tái)人員充實(shí)到前臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人員配置、人員需求和人員效益的有機(jī)結(jié)合。二是人員配備與網(wǎng)點(diǎn)分類掛鉤。根據(jù)市分行全面實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)“二次轉(zhuǎn)型”工程的要求，優(yōu)化各類網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置，將網(wǎng)點(diǎn)人員配置與網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)掛鉤，實(shí)現(xiàn)人員數(shù)量與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)相匹配。三是加強(qiáng)作風(fēng)效能建設(shè)。落實(shí)決策制度傳導(dǎo)機(jī)制，形成強(qiáng)有力的執(zhí)行意志和執(zhí)行行動(dòng)，杜絕“上有政策、下有對(duì)策”、“有令不行”或“選擇性執(zhí)行”的現(xiàn)象。加強(qiáng)員工工作數(shù)量、質(zhì)量和績(jī)效考核，杜絕網(wǎng)點(diǎn)員工“庸懶散”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)全員滿負(fù)荷工作。

互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)在金融領(lǐng)域繼續(xù)攻城掠地，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)公司也將憑借其強(qiáng)大的渠道、支付等優(yōu)勢(shì)，吸引并粘住大量客戶，分流銀行原有的客戶群。尤其是移動(dòng)金融，因?yàn)槠涓軡M足客戶辦理業(yè)務(wù)的隨時(shí)隨地性，未來將有廣闊的發(fā)展空間，手機(jī)屏幕將成為銀行最重要也最有效的網(wǎng)點(diǎn)。銀行既要適應(yīng)新技術(shù)的要求，更應(yīng)發(fā)揮自身風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢(shì)，將網(wǎng)點(diǎn)打造成理財(cái)雙方交流、咨詢和智力支持的平臺(tái)。網(wǎng)點(diǎn)目前仍是銀行最重要的服務(wù)單元、營(yíng)銷平臺(tái)和贏利細(xì)胞，有必要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，對(duì)其功能定位進(jìn)行重新評(píng)估，從戰(zhàn)略上研究網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型、定位和管理問題。

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（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行常州天寧支行）