摘 要：隨著市場競爭壓力的加大，不少單位普遍加大績效考核力度，引入了績效排名、末位淘汰、上班打卡、績效連坐等機(jī)制，有的單位取得了良好效果，激發(fā)了干勁、有的單位則是激化了矛盾，那么，對于不同單位而言，實行績效考核為什么有不同的結(jié)果？本文對同屬某集團(tuán)的A單位與B單位進(jìn)行比較，看一看兩個單位的情形是否有差異，并嘗試解釋產(chǎn)生這些差異的原因。

關(guān)鍵詞：績效考核；差異化效果；影響因素

一、績效考核效果差異的分析

績效考核令很多管理者頭疼，但又離不開，績效考核也是管理中的難點，也是熱點。不同企業(yè)有不同背景，同一績效考核方法應(yīng)用于不同企業(yè)，往往有著截然不同的效果，A單位與B單位如同兄弟，同屬于某水上交通大型央企集團(tuán)，這兩個單位幾乎同時實行績效考核。決策層、管理層和一般員工都認(rèn)為，兩個單位的干部員工對于實行績效考核的反響差別很大，A單位的干部員工遠(yuǎn)比B單位的干部員工反應(yīng)強(qiáng)烈，怨氣頗大。從調(diào)查結(jié)果來看，兩個單位對實行績效考核的效果評價確實存在不小的差異。如何理解這些差異？

1.從組織的構(gòu)成要素來看

如果將兩個單位按照組織要素進(jìn)行分解比較，A單位與B單位這兩個單位的基本構(gòu)成要素存在明顯差異。

從人員構(gòu)成來看，A單位人員大部分屬于企業(yè)直接簽訂勞動合同，人員隊伍沒有大的變化。B單位是人員構(gòu)成相對復(fù)雜，既有直接簽訂勞動合同的，有有勞務(wù)派遣員工，而績效考核只對勞務(wù)派遣員工產(chǎn)生影響，干得好的甚至可以拿到比正式職工還要多的收入，因此在B單位推行績效考核比在A單位更見效，A單位反應(yīng)大。從任務(wù)目標(biāo)來看，A單位生產(chǎn)任務(wù)逐年遞增，人員數(shù)量沒有增加還略有減少。B單位生產(chǎn)任務(wù)隨著市場行情起伏，人員數(shù)量并沒有減少，基本不變。

2.從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看

按照關(guān)懷維度和結(jié)構(gòu)維度來區(qū)分兩個單位的管理層，則考核之前的A單位原領(lǐng)導(dǎo)層明顯屬于高關(guān)懷型，重視與一般員工們建立密切的人際關(guān)系，稱呼員工常常只叫名字不帶姓，員工們在背后給領(lǐng)導(dǎo)起綽號，有的員工相互之間用昵稱。業(yè)余時間領(lǐng)導(dǎo)也會與員工一起打牌、吃飯，聊天。B單位的領(lǐng)導(dǎo)是鮮明的結(jié)構(gòu)型領(lǐng)導(dǎo)，同下屬們之間層級關(guān)系明顯，界限非常清晰，工作之外互動很少。有的領(lǐng)導(dǎo)人員直言不諱，“我只關(guān)心你的任務(wù)，完成任務(wù)永遠(yuǎn)是第一位的?！奔磫T工只要能干完活就行，至于他們工作以外的其它問題和需求，不太關(guān)心。

3.從文化氛圍來看

A單位較為穩(wěn)定， “一團(tuán)和氣”，員工心態(tài)平穩(wěn)，安于“你好我好大家好”的狀態(tài)。同時形成了工作鮮有亮點，水準(zhǔn)平平的局面。而B單位一直是“拿結(jié)果說話”，少有溫情關(guān)懷，實行績效考核只是意味著將已經(jīng)上緊的弦繃得更緊一些。所以盡管員工們也有壓力，但是因為早已習(xí)以為常，實際感受到的競爭程度遠(yuǎn)比B單位和緩。

“人際和諧”是A單位對員工的重要吸引力，由此既可佐證實施績效考核的初衷，即打破“平均主義其樂融融的默契局面”，亦可理解績效考核引起的競爭帶給員工們心理的強(qiáng)烈沖擊，以至于員工對績效考核重一些機(jī)制的強(qiáng)烈反對。由于原來安逸的均衡狀態(tài)被急劇打破，引起干部員工強(qiáng)烈的恐慌和不安全感。事實上，這在一定程度上實現(xiàn)了決策層采取績效考核的目的。

二、績效考核方式的選擇

根據(jù)前面的分析，可以得出，是否采用績效考核管理，采用何種方式，需要考慮多種因素，必須謹(jǐn)慎選擇。

績效考核的影響結(jié)果依賴于員工所處的組織環(huán)境。在不同的單位實施績效考核會收到不同的效果，這一點在比較實行績效考核的結(jié)果差異中能夠清楚地看到。在原本人際交往密切，互動頻繁，交流較多的單位，實施績效考核后，員工的情緒反應(yīng)會更強(qiáng)烈，更傾向于反對這項制度。而原來人際關(guān)系比較獨立，已經(jīng)具有考核壓力的單位，員工對于實施績效考核的反應(yīng)則趨于和緩。

由此可見，績效考核對于員工的影響結(jié)果也具有組織情境依賴，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、人際氛圍等因素都會對員工產(chǎn)生影響作用。在組織內(nèi)部，績效考核對于打破平衡，形成激烈競爭效果明顯。

A單位實行績效考核以后，帶來的顯著結(jié)果就是更加激烈的競爭。對那些急于打破組織內(nèi)部“一團(tuán)和氣”局面，特別在當(dāng)前就業(yè)形勢相當(dāng)嚴(yán)峻的大背景下，通常員工所處的原有組織環(huán)境越平衡穩(wěn)固，實行績效考核以后形成的沖擊越大，對員工身心造成的影響也越大。

三、實施績效考核的幾點啟示

1.在績效考核的制度設(shè)計上，需兼顧“淘汰”與“激勵”

實行績效考核后，由于“恐后”客觀上形成了人人“爭先”的局面。但是這種因為擔(dān)心被淘汰而疲于奔命的競爭，同個人主觀上愿意向前沖有本質(zhì)的區(qū)別。前者是在外力重壓之下出于防守的本能，被動地消極應(yīng)對；后者的競爭動力源于自身，是主動積極的進(jìn)取。績效考核作為一種績效激勵機(jī)制，在制度設(shè)計上不僅僅要促成員工竭力爭取不“淘汰”的恐后競爭，應(yīng)考慮如何真正“激勵”員工形成努力爭先的競爭，提高競爭本身的“質(zhì)”。

2.在績效考核的制度設(shè)計上，考評的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)質(zhì)與量的統(tǒng)一，避免形成類似“價格戰(zhàn)”的惡性競爭

對于一些崗位，通常衡量工作量中“量”的多少相對容易，但是“質(zhì)”的標(biāo)準(zhǔn)難以把握。對于實行績效考核，在制度設(shè)計上的難點就是，如何綜合考慮各種因素，將“質(zhì)”的評定標(biāo)準(zhǔn)量化，保證在滿足了“量”的基礎(chǔ)上不斷提高“質(zhì)”。從而引導(dǎo)員工不僅僅追求數(shù)量，同時注重每一篇稿件“質(zhì)”的提升。

3.在績效考核的具體實施中，只有考評指標(biāo)明晰量化，考評過程避免人為影響，才能保持公正透明

績效考核的必要條件之一是量化的考評標(biāo)準(zhǔn)和客觀公正的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。保證績效考核在實施中的公正透明，一方面要在制度設(shè)計上將人為因素減低到最小，另一方面在執(zhí)行過程中要限制個人對考評結(jié)果的控制和左右。現(xiàn)實中，對員工管理實行績效考核，特別是考評標(biāo)準(zhǔn)更多由管理者主觀把握，同時員工又要面對若干個不同管理者的前提下，制度實施的公正透明尤為困難。人際關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏，管理者的個人素質(zhì)和能力，管理者相互之間的關(guān)系等等因素都會影響到績效考核的實施效果。員工在這個系統(tǒng)中處于明顯的劣勢，根本不具備同決策者、管理者討價還價的能力。在這個制度框架下，員工現(xiàn)實的選擇只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，從而在很大程度上抵消了能夠投入到提高工作質(zhì)量上的精力和熱情。

4.要為淘汰的“末位”員工提供成長空間，不能簡單淘汰了事

“淘汰”一名員工并不是一件簡單的事情，對于單位而言，需要支付不小的成本，對于淘汰者本人，對于單位的其他員工，包括管理者，都會形成程度不等的沖擊，形成一定的心理成本。如何對待“末位”員工，體現(xiàn)一個單位的組織文化，體現(xiàn)它的凝聚力和人文關(guān)懷，也決定著單位的可持續(xù)發(fā)展能力。為排在“末位”的員工，同時也為欄目組的全體員工編輯，創(chuàng)造和提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，使他們能夠不斷開發(fā)自己的能力，不斷提升自己的素質(zhì)，從而提高工作質(zhì)量，才有可能形成獨特優(yōu)勢與核心競爭力。

績效考核是工具而非目的，是利器而非神器，績效考核是“切蛋糕”，是排位置，“分果子”，牽一發(fā)而動全身，必須謹(jǐn)慎。必須認(rèn)識到績效考核是指揮棒，對于員工行為選擇具有強(qiáng)大的指引，要善用績效考核，實現(xiàn)多方共贏。

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作者簡介：黃中愷（1984- ），男，漢族，山東樂陵人，碩士學(xué)位，中級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：績效管理、人力資源、企業(yè)管理，中國海運集團(tuán)廣州中海電信有限公司