吳丹 北京印刷集團有限責(zé)任公司

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淺述某國有印刷企業(yè)內(nèi)部控制流程

吳丹 北京印刷集團有限責(zé)任公司

摘 要：北京市屬國有印刷企業(yè)自2014年起開始建立完善的內(nèi)部控制體系。在咨詢公司的幫助下，體系建設(shè)的流程分為項目計劃階段、調(diào)研與分析階段、手冊編制階段、手冊驗收與推廣階段、自我評價輔導(dǎo)階段。

關(guān)鍵詞：市屬國有企業(yè) 內(nèi)部控制 流程

自2013年北京市國資委13號文件《關(guān)于構(gòu)建市屬企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》（下文簡稱《通知》）下發(fā)開始，北京市屬某國有印刷集團2014年12月起開始建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系。

《通知》要求對于即將啟動或剛剛啟動內(nèi)部控制實施工作的國有企業(yè)和集團企業(yè)，應(yīng)按照相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門、監(jiān)管部門等的要求加快推動，并根據(jù)企業(yè)實際全面實施。

根據(jù)《通知》要求，某市屬國有印刷集團從企業(yè)實際情況出發(fā)，根據(jù)下屬公司的經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模等特點制定切實可行的內(nèi)部控制實施方案，分類分步推進，全面啟動內(nèi)部控制建設(shè)與實施工作。

集團內(nèi)控建設(shè)總體實施流程主要分為項目計劃階段、調(diào)研與分析階段、手冊編制階段、手冊驗收與推廣階段、自我評價輔導(dǎo)階段。

一、項目計劃階段：

這階段工作內(nèi)容為：

1.組建內(nèi)部控制建設(shè)項目聯(lián)合團隊，確定工作方案，開展項目啟動會及相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)。

2.初步了解內(nèi)控建設(shè)狀況。

3.確定內(nèi)控手冊模版。

咨詢公司：組建項目聯(lián)合團隊，明確項目小組成員的工作職責(zé)；提供內(nèi)控手冊模版，規(guī)范模版格式要求；提供資料需求清單，收集并理解公司現(xiàn)有規(guī)章制度、將規(guī)章制度與內(nèi)控要求進行對標(biāo)，查找設(shè)計缺陷；配合召開項目啟動會，并為公司項目相關(guān)人員提供內(nèi)部控制的基礎(chǔ)培訓(xùn)。

企業(yè)：組建內(nèi)部控制項目組，安排熟悉公司業(yè)務(wù)和富有管理經(jīng)驗的內(nèi)控人員參與本項目，共同制定團隊成員的工作職責(zé)；審核手冊模版，與咨詢公司共同確定手冊模版內(nèi)容；按照資料需求清單的內(nèi)容，提供制度文件等基礎(chǔ)資料；組織和籌備項目啟動大會，宣貫項目的目的和內(nèi)容，并協(xié)調(diào)安排相關(guān)人員參加培訓(xùn)。

具體如下：

1.組建內(nèi)部控制建設(shè)項目聯(lián)合團隊，確定工作方案，開展項目啟動會及相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)。首先，集團成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu);設(shè)立專職機構(gòu)或確定牽頭部門;建立相關(guān)部門共同參與的跨部門聯(lián)動工作機制,明確分工。為解決企業(yè)內(nèi)部控制專業(yè)人才緊缺狀況，企業(yè)抽調(diào)財會、審計和生產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)骨干開展內(nèi)部控制管理工作，同時還有計劃地培養(yǎng)內(nèi)部控制專業(yè)人才。

2.制定內(nèi)部控制建設(shè)實施計劃。

3.召開項目啟動與宣講。組織和籌備項目啟動大會，宣貫項目的目的和內(nèi)容，并協(xié)調(diào)安排相關(guān)人員參加培訓(xùn)。

4.開展內(nèi)部控制現(xiàn)狀清理。

5.確定內(nèi)控手冊模版。企業(yè)審核手冊模版，與咨詢公司共同確定手冊模版內(nèi)容。

6.、審閱、對標(biāo)現(xiàn)有制度規(guī)定。根據(jù)企業(yè)實際情況來確定梳理范圍，整理現(xiàn)有制度，辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)，對標(biāo)管理規(guī)范。

以采購業(yè)務(wù)為例，其核心關(guān)注點：

1.完善采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度，統(tǒng)籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買（不同的方式）、驗收、付款、采購后評估、退貨等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)；

2.企業(yè)的采購人員應(yīng)該有輪崗、職責(zé)分離、不能一人辦理全過程；

3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單。

工作成果：

1.采購計劃管理流程；

2.請購管理流程；

3.招標(biāo)管理流程

4.采購合同簽訂管理流程；

5.供應(yīng)過程管理流程；

6.驗收入庫管理流程；

7.退貨管理流程；

8.付款管理流程；

9. 供應(yīng)商管理制度；

10.比質(zhì)比價流程等。

企業(yè)針對采購業(yè)務(wù)中的主要控制點，如編制需求計劃和采購計劃、請購、選擇供應(yīng)商、確立采購價格、訂立框架協(xié)議或采購合同、管理供應(yīng)過程、驗收、付款及會計控制等方面面臨的主要風(fēng)險，采取了控制措施。

二、調(diào)研與分析階段：

這階段工作內(nèi)容為：

1.選擇建設(shè)單位進行調(diào)研，訪談和測試

2.調(diào)研分析屬于共性和個性的重要業(yè)務(wù)流程，識別風(fēng)險，

3.編制風(fēng)險清單，查找內(nèi)部控制缺陷。

咨詢公司：通過資料分析和深度訪談的方式對風(fēng)險進行識別，并分析風(fēng)險調(diào)查結(jié)果；結(jié)合風(fēng)險調(diào)查結(jié)果、外部資料與訪談記錄，識別并形成關(guān)鍵風(fēng)險清單；設(shè)計關(guān)鍵風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)；識別關(guān)鍵風(fēng)險，創(chuàng)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫；確定重要業(yè)務(wù)流程，并編制業(yè)務(wù)流程框架。

企業(yè)：安排對中高級管理層的深度訪談；確認關(guān)鍵風(fēng)險清單；參與并決定關(guān)鍵風(fēng)險評估方法與標(biāo)準(zhǔn)的制定；確認風(fēng)險評估結(jié)果；確認風(fēng)險數(shù)據(jù)庫；項目組和內(nèi)部控制咨詢團隊共同商議和確定業(yè)務(wù)流程框架。

具體如下：

1.開展中高層深度訪談，識別風(fēng)險。選擇重點單位進行調(diào)研，訪談和測試，調(diào)研分析屬于共性和個性的重要業(yè)務(wù)流程，識別風(fēng)險。

2.開展風(fēng)險調(diào)查，形成風(fēng)險清單。

3.開展風(fēng)險評估，形成風(fēng)險信息庫。

4.整理制度缺陷，提出制度修改建議。

5.開展業(yè)務(wù)流程梳理，編制基礎(chǔ)性成果。

6.編制流程梳理工具模版，確定業(yè)務(wù)流程框架。

還是以采購業(yè)務(wù)為例，編制業(yè)務(wù)框架。

一級流程：采購。

二級流程：采購計劃審批、供應(yīng)商管理、比質(zhì)比價流程、采購驗收。

三級流程：供應(yīng)商準(zhǔn)入流程、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商檔案管理、驗收合格入庫、采購?fù)嘶亓鞒獭?/p>

三、手冊編制階段：

這階段工作內(nèi)容為：

以業(yè)務(wù)流程控制一體化為指導(dǎo)思想，編制一套符合控股公司管理要求（標(biāo)準(zhǔn)化），以及符合建設(shè)單位生產(chǎn)經(jīng)營特點、監(jiān)管環(huán)境要求（個性化）的內(nèi)部控制手冊（管理框架、

業(yè)務(wù)流程試運行版）。

咨詢公司：繪制業(yè)務(wù)流程圖；填寫流程描述表；編制權(quán)限指引表；

修改流程圖及流程描述，審核權(quán)限指引表的準(zhǔn)確性；結(jié)合風(fēng)險數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程等成果，編寫風(fēng)險控制矩陣；結(jié)合前期工作成果，編寫內(nèi)部控制手冊；列席審核內(nèi)控手冊會議。

企業(yè)：要審核業(yè)務(wù)流程圖；審核流程描述表；審核業(yè)務(wù)流程相關(guān)權(quán)限的授予和分配情況，審核權(quán)限指引表；對業(yè)務(wù)流程圖、流程描述表、權(quán)限指引表提出修改意見；召開內(nèi)控手冊審核會議。

具體工作如下：

1.編制內(nèi)部控制流程手冊。流程框架及流程圖在經(jīng)過部分負責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后，為不影響工作效率，在規(guī)定的時間節(jié)點之前完成內(nèi)控建設(shè)任務(wù)，除極特殊情況外，不允許再做更改。

2.開展內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用實施培訓(xùn)。

3.制定內(nèi)部控制建設(shè)驗收工作方案，組織培訓(xùn)。

4.開展內(nèi)部控制驗收與督導(dǎo)工作，形成驗收報告。

四、手冊驗收與推廣階段

工作內(nèi)容為：

1、對《內(nèi)部控制手冊》（管理框架、業(yè)務(wù)流程試運行版）開展驗收，進行為期一年的試運行。

2、根據(jù)試運行中發(fā)現(xiàn)的問題分析原因，研究解決方案，并對內(nèi)控手冊進行適當(dāng)調(diào)整。

咨詢公司：配合企業(yè)進行內(nèi)部控制手冊使用的培訓(xùn)工作；對內(nèi)部控制手冊使用進行答疑，收集試運行反饋意見；根據(jù)反饋意見修訂完善《內(nèi)部控制手冊》（管理框架，業(yè)務(wù)流程正式版）。

企業(yè)：建設(shè)單位負責(zé)人簽署并發(fā)布《內(nèi)部控制手冊》；對執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題提出反饋意見；審核確認并發(fā)布《內(nèi)部控制手冊》（管理框架、業(yè)務(wù)流程正式版）。

具體如下：

1.制定內(nèi)部控制建設(shè)驗收工作方案，組織培訓(xùn)。

2.開展內(nèi)部控制驗收與督導(dǎo)工作，形成驗收報告。

五、自我評價輔導(dǎo)階段

這階段工作內(nèi)容為：

1.組織內(nèi)部控制評價工作，進行內(nèi)控測試工作，填寫評價底稿，編制內(nèi)部控制評價報告。

2.咨詢公司針對內(nèi)部控制評價要求進行相關(guān)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、答疑等工作。

咨詢公司：對內(nèi)部控制評價工作進行培訓(xùn)、答疑；輔導(dǎo)各單位進行內(nèi)部控制穿行測試和控制測試；協(xié)助實施單位出具內(nèi)部控制評價報告。

企業(yè)：制定內(nèi)部控制評價方案；進行內(nèi)部控制穿行測試和控制測試，形成測試底稿；出具評價報告。

具體如下：

1.制定內(nèi)部控制自評價工作方案，并組織培訓(xùn)。組織內(nèi)部控制評價工作，進行內(nèi)控測試工作，填寫評價底稿，編制內(nèi)部控制評價報告。咨詢公司針對內(nèi)部控制評價要求進行相關(guān)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、答疑等工作。

2.開展內(nèi)部控制自評價工作輔導(dǎo)。

3.發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，并進行整改，提交整改報告。

4.提交內(nèi)部控制自評價報告。

5.匯總編制內(nèi)部控制評價報告，上報國資委。

印刷集團在建立內(nèi)部控制體系的流程過程中，意識到只有進行有效的內(nèi)部控制，企業(yè)才能獲得風(fēng)險與經(jīng)營的良好平衡。企業(yè)在內(nèi)控項目建設(shè)中，以基于現(xiàn)狀、滿足監(jiān)管、優(yōu)化管理為思路，以明確任務(wù)、工作到點、按時完成為方法，以領(lǐng)導(dǎo)重視、中層主導(dǎo)、骨干參與為態(tài)度，以制度匯編、缺陷匯總、內(nèi)控手冊為內(nèi)容，并持續(xù)改進、動態(tài)適應(yīng)、強化執(zhí)行，以建立一個完善的內(nèi)控體系，將企業(yè)的運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等降到最低。

當(dāng)然，內(nèi)控體系只是加強事先預(yù)防與過程控制，并不能完全規(guī)避風(fēng)險，還要企業(yè)加強管理、強化監(jiān)督機制，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。