秦 宵 王九生

一元化領(lǐng)導助推非公立醫(yī)療機構(gòu)快速發(fā)展

秦 宵 王九生

從一元化領(lǐng)導的起源、發(fā)展、概念、管理模式、利弊等方面闡述什么是一元化領(lǐng)導;從非公立醫(yī)療機構(gòu)的領(lǐng)導現(xiàn)狀、一元化本質(zhì)和實施一元化的優(yōu)勢方面分析非公立醫(yī)療機構(gòu)創(chuàng)新一元化領(lǐng)導的必要性;從管理體制、管理結(jié)構(gòu)、邊界管理等方面概括非公立醫(yī)療機構(gòu)一元化領(lǐng)導的表現(xiàn)形式;從人才任用、市場運營、規(guī)范管理等方面提出非公立醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)一元化領(lǐng)導的相關(guān)配套機制;最后指出一元化管理是促進醫(yī)院快速發(fā)展，必將順應(yīng)科學民主的現(xiàn)代醫(yī)院管理體制，才能使醫(yī)院在快速發(fā)展的基礎(chǔ)上實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

一元化領(lǐng)導;管理體制;非公立醫(yī)療機構(gòu)

【Author's address】Changzheng Hospital，Shanghai 200001，China

以非公立醫(yī)療機構(gòu)領(lǐng)導體制為著力點，探索一種垂直高效、權(quán)責明確的一元化領(lǐng)導模式，為加快非公立醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展提供借鑒。

1 一元化領(lǐng)導的概述

1．1 一元化領(lǐng)導的起源

一元化領(lǐng)導，最早是指黨的一元化領(lǐng)導，本質(zhì)是黨居于領(lǐng)導一切的地位［1］。1973年的《關(guān)于修改黨的章程的報告》談到黨的一元化領(lǐng)導時指出:“黨的一元化領(lǐng)導，在組織上應(yīng)體現(xiàn)在兩方面，第一，在同級各組織的相互關(guān)系上，工、農(nóng)、商、學、兵、政、黨這七個方面，黨是領(lǐng)導一切的，不是平行的，更不是相反的;第二，在上下級關(guān)系上，下級服從上級，全黨服從中央［2］?！彼a(chǎn)生于革命戰(zhàn)爭年代，在社會主義改造時期基本建立，在大規(guī)模的群眾運動和不斷強化指令性計劃的過程中逐漸發(fā)展。

1．2 一元化領(lǐng)導的發(fā)展與表現(xiàn)

我國醫(yī)院體制也經(jīng)歷了很長的發(fā)展和探索，建國50多年以來，我國醫(yī)院領(lǐng)導體制的發(fā)展歷程［3］大致經(jīng)歷了以下幾個階段:建國初期，我國照搬前蘇聯(lián)“一長制”的領(lǐng)導體制，不符合中國的國情，存在很多弊端。從20世紀50年代中期開始實行黨委領(lǐng)導下的院長分工負責制。后來，我國經(jīng)歷文革時期，隨著“左”的思潮越來越嚴重，在這種形勢下，開始實行“一元化”的領(lǐng)導體制。文革時期，隨著左傾思潮的嚴重，醫(yī)院開始實行“一元化”的領(lǐng)導體制，黨委“一把抓”，組織機構(gòu)實行“軍事化”管理，醫(yī)院實行“班、排、連”建制。1978年以后，醫(yī)院開始實行黨委(總支、支部)領(lǐng)導下的院長分工負責制，并逐步發(fā)展與成熟，一直發(fā)展為現(xiàn)在的院長負責制，具有了更深刻更鮮明的時代特征［4］，然而，院長負責制條件下的領(lǐng)導體制，也存在不可避免的缺憾［5］。從某種意義上來說，院長負責制實則是醫(yī)院發(fā)展的產(chǎn)物，是取一元化領(lǐng)導之精華去其糟粕的過程，是一元化領(lǐng)導的外在表現(xiàn)。

1．3 一元化領(lǐng)導的優(yōu)點與缺點

在革命戰(zhàn)爭年代，它能夠統(tǒng)一解放區(qū)內(nèi)部的領(lǐng)導，反對分散主義;新中國建立后，一元化領(lǐng)導鞏固了黨的領(lǐng)導和新生的人民民主政權(quán)，幫助恢復和發(fā)展國民經(jīng)濟，順利完成了生產(chǎn)資料所有制的社會主義改造，實現(xiàn)新民主主義向社會主義的轉(zhuǎn)變。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，一元化領(lǐng)導的弊端已經(jīng)充分暴露出來，易導致權(quán)力過分集中的“一人化領(lǐng)導”現(xiàn)象［2］、官僚主義現(xiàn)象、家長制現(xiàn)象等，容易形成一言堂，造成思想僵化，不利于集中大家的智慧，有時難以調(diào)動其它人的積極性等。

2 非公立醫(yī)療機構(gòu)實施一元化領(lǐng)導的必要性

2．1 非公立醫(yī)療機構(gòu)存在的問題與分析

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示［6］，我國非公立醫(yī)院的總資產(chǎn)不足非公立醫(yī)療機構(gòu)全部資產(chǎn)的10%，非公立醫(yī)院的資產(chǎn)負債率為40.61%，略微超過警戒線水平。由于市場份額較小，非公立醫(yī)療機構(gòu)無法與公立醫(yī)院展開競爭，而且在實際操作方面，準入細節(jié)尚存在隱形不公［7］，競爭環(huán)境實則是不平等的，非公立醫(yī)療機構(gòu)受到國家財政支持較少，而又面臨較大的稅收負擔，導致非公立醫(yī)療機構(gòu)的資金有限，發(fā)展受到極大限制。另一方面，非公立醫(yī)療機構(gòu)人才隊伍不完善，高學歷高技術(shù)的人才更愿意流向公立醫(yī)院，導致專業(yè)的經(jīng)營管理人員和技術(shù)人員有限而又緊缺，人才招募和學科建設(shè)發(fā)展受限［8］，與此同時，導致醫(yī)院內(nèi)部競爭力不足，決策效率低下，信息阻塞嚴重。不同類型的醫(yī)院要想獲得發(fā)展，就應(yīng)該引進先進的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，積極改善運營機制。醫(yī)院只有建立合理的管理結(jié)構(gòu)，積極實施人財物的高度統(tǒng)一，充分發(fā)揮人才是第一生產(chǎn)力優(yōu)勢，才能促進醫(yī)院發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

2．2 非公立醫(yī)療機構(gòu)實施一元化領(lǐng)導的本質(zhì)內(nèi)涵

2．2．1 一元化領(lǐng)導的涵義 所謂領(lǐng)導機制，是指領(lǐng)導責權(quán)的劃分，領(lǐng)導機構(gòu)的設(shè)置，領(lǐng)導關(guān)系的劃分。簡單來講，一元化領(lǐng)導，是指同一層級各個行政機關(guān)或同一個行政機關(guān)的各個部門所受上級指揮與控制的權(quán)利，完全集中在一個行政首長或者一個行政機關(guān)的體制。

2．2．2 非公立醫(yī)療機構(gòu)對一元化領(lǐng)導的理解 非公立醫(yī)療機構(gòu)的一元化領(lǐng)導，指的是醫(yī)院按公司治理架構(gòu)設(shè)計，明確一把手責權(quán)利，對于提高管理效率、實現(xiàn)分級負責、層級放大具有很大作用;通俗地講，是在醫(yī)院各個層面實行最高行政領(lǐng)導說了算的管理體制，如:在院級層面的決策，院長一人拍板，擁有職權(quán)范圍內(nèi)的高度的領(lǐng)導權(quán)和最終決策權(quán)，并負有主要的或全部的行政責任;在科間層面由科主任統(tǒng)一部署，科室建設(shè)和決策一律由科主任說了算等。

2．3 非公立醫(yī)療機構(gòu)實施一元化領(lǐng)導的優(yōu)勢

領(lǐng)導體制作為現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的核心組成部分，創(chuàng)新領(lǐng)導體制是改變非公立醫(yī)療現(xiàn)狀的重要手段。而一元化領(lǐng)導的最大優(yōu)勢在于減少行政管理人員，降低管理成本，做到指揮靈敏，決策迅速而又高效，從而提高醫(yī)院管理效益。

2．3．1 一元領(lǐng)導，培養(yǎng)精英人才 一是能級、能質(zhì)對應(yīng)。能級即人才的能力高低層次，能質(zhì)指人才的不同素質(zhì)類型。領(lǐng)導者根據(jù)不同崗位的要求精選任用相應(yīng)的人才，防止小材大用、大材小用或用非所長。二是優(yōu)勢定位，把人才安置在有利于其發(fā)揮優(yōu)勢的崗位上，使其實現(xiàn)自身的社會價值，發(fā)揮其內(nèi)在的積極性和潛能。三是結(jié)構(gòu)優(yōu)化。各類人才配置得當，人才結(jié)構(gòu)完整，從而獲得最大效能。

2．3．2 錯位發(fā)展，建立優(yōu)勢學科 貫徹一元化的領(lǐng)導核心，跟隨科室主任的指揮，建立培養(yǎng)具有專業(yè)特色的優(yōu)勢學科群，非公立醫(yī)療機構(gòu)在科室設(shè)置上，要瞄準公立醫(yī)院的“軟肋”;其設(shè)置的醫(yī)療服務(wù)項目，要做到“你無我有，你弱我強”。只有樹立新理念，才能使非公立醫(yī)療機構(gòu)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

3 非公立醫(yī)療機構(gòu)一元化領(lǐng)導的表現(xiàn)形式

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的逐步深入和公立醫(yī)院的不斷改革，非公立醫(yī)療機構(gòu)管理必須吸納先進管理理念、思想和方法，以適應(yīng)市場經(jīng)濟下的醫(yī)院發(fā)展需要。結(jié)合王景明院長創(chuàng)新的醫(yī)院管理新模式［9］，在334醫(yī)院實施一元化領(lǐng)導體制改革設(shè)置中，其主要表現(xiàn)形式體現(xiàn)在以下幾個方面。

3．1 不設(shè)副院長職務(wù)，實行院長負責制

實施在董事會領(lǐng)導下的院長負責制，院長為職業(yè)經(jīng)理人，依托其專業(yè)和管理優(yōu)勢，直接對醫(yī)院業(yè)務(wù)和人財物進行統(tǒng)一管理，擁有職責范圍內(nèi)的最高決策權(quán)，做到管轄簡明具體，上傳下達迅速，提高決策效率。不設(shè)副院長，避免工作重復和人力資源的浪費。如果有副院長，也要兼任下級部長;但為了培養(yǎng)某個干部當院長，可在提拔前到醫(yī)院擔任副院長，熟悉院長崗位職責等。

3．2 精簡職能部門，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化

部門臃腫，人浮于事，是我國領(lǐng)導體制的一個重要弊端，是加重政府財政負擔，產(chǎn)生官僚主義，嚴重脫離群眾的一個重要原因［10］。非公立醫(yī)療機構(gòu)，按照管理能級，橫向合并機構(gòu)，設(shè)3～5個部門，如334醫(yī)院就只設(shè)4部1公司的管理結(jié)構(gòu)，即:醫(yī)務(wù)護理部、行政人事部、財務(wù)運營部、健康服務(wù)部和物業(yè)服務(wù)公司，實行業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、財務(wù)核算、物資管理供應(yīng)的一元化領(lǐng)導，保證全院一個人力、一個財務(wù)、一個物資管理部門。橫向上院長管理4～6個人，保證管理幅度內(nèi)的決策最優(yōu);縱向壓縮指揮層級，形成院－機關(guān)(部)－科的管理層級，院長通過機關(guān)推進工作，機關(guān)對科室實現(xiàn)管理與考核。

3．3 各司其職，各級都實施一元化領(lǐng)導

在職責范圍內(nèi)，院長對人力、物力、財力、技術(shù)科研統(tǒng)一管控，院級層面由院長說了算，在機關(guān)部級層面由各個部長說了算，科室之間獨立運行，科主任對科室的建設(shè)和決策，由科主任說了算，各級在職責范圍有較大的自主權(quán)，平級部門無權(quán)干涉，上下之間也不應(yīng)該過多干預。各部門個人都能獨立自主的工作，充分發(fā)揮他們的聰明才智和主觀能動性，有利于適應(yīng)客觀環(huán)境的變化，從實際情況出發(fā)，根據(jù)不同的特點靈活處理問題。

4 創(chuàng)新非公立醫(yī)療機構(gòu)一元化領(lǐng)導的配套機制

眾所周知，一個合理的、先進的、功能健全的體制必須配備以相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、運行機制和管理模式。一元化領(lǐng)導如何避免其不足，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，需要必備的配套機制來保證它的正常運轉(zhuǎn)。

4．1 實行全員競聘上崗的新型人才任用機制

全員競聘上崗，是指所有人員、所有崗位都是通過競聘產(chǎn)生，部分重要崗位可實施全球、全國公開競聘。“競”和“聘”是一個問題的兩個方面。競爭是醫(yī)院在用人上的個人行為，體現(xiàn)“能者上、庸者下、平者讓”的任用原則，聘任是醫(yī)院的組織行為，體現(xiàn)醫(yī)院對各級干部和醫(yī)務(wù)人員的合理使用。競爭上崗是前提，聘任人員、任用管理者是結(jié)果。

通過競和聘兩個過程，讓每個崗位的同志對單位的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、崗位職責要求都有充分思考、分析，并形成相對成熟的工作策略。保證選拔出來領(lǐng)導干部是行業(yè)精英，有能力履行職責、也有能力承擔責任。同時要敢于任用應(yīng)用型衛(wèi)生管理人才［11］，專業(yè)化的管理隊伍是提高醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)質(zhì)量與效率的有效保障，是解決醫(yī)患矛盾的根本保證。

4．2 建立市場化的運營機制

在公立醫(yī)院規(guī)模較大、技術(shù)力量雄厚、裝備精良的醫(yī)療市場中，非公立醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展必須適應(yīng)市場化的要求，才能在與公立醫(yī)院的競爭中立足。

參照企業(yè)運營模式，醫(yī)院為公眾提供健康產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，醫(yī)務(wù)護理部是顧客健康的生產(chǎn)部門，行政人事部、財務(wù)物資部、物業(yè)服務(wù)公司是健康生產(chǎn)的保障部門，健康服務(wù)部是健康產(chǎn)品的銷售部門。各單位按照成本倒推核算，各科室間實行購買服務(wù)，鼓勵競爭。如:保潔服務(wù)，由醫(yī)院購買服務(wù)科室買單，變?yōu)榭剖抑苯淤徺I服務(wù)。市場化運營有效激活內(nèi)部運營機制、增強按市場規(guī)律行醫(yī)意識、提升公共服務(wù)競爭能力。

4．3 健全規(guī)范化的制度管理機制

在市場經(jīng)濟條件下，靠什么管理手段來約束非公有制醫(yī)院的行為呢?一是靠法律，二是靠章程［12］。法律就是醫(yī)療法以及一些配套的法規(guī)、規(guī)章，它代表的是國家意志。章程則是發(fā)起人、管理者制定并通過的，它本身體現(xiàn)了發(fā)起人和管理者的意志。這些法律和章程規(guī)定了董事會、院長等各類人的權(quán)利和義務(wù)。他們?nèi)魏我蝗巳绻隽艘?guī)定的權(quán)限就構(gòu)成越權(quán)行為，并且要承擔相應(yīng)的責任。

同時在運行內(nèi)部，按照國家法規(guī)和市場需求定位，對非公立醫(yī)療機構(gòu)進行組織體制重構(gòu)、醫(yī)療流程優(yōu)化，建立健全慣性運行和調(diào)度運行各種制度體系，實現(xiàn)醫(yī)院每項工作都有法可依、有章可循、有跡可查。同時每個人都要樹立按制度、按規(guī)則辦事的堅定信仰，嚴格遵循制度化的管理。

4．4 建立精細化的考核監(jiān)督機制

由于院長的地位比較高，所握有的權(quán)利比較大，所負的責任更重，如果不對他們進行有效的監(jiān)督，就可能出現(xiàn)獨斷專行或濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以要完善一套管理嚴格、制度完備、群眾參與的監(jiān)督機制，使干部人事都有章可循;同時對于醫(yī)護個人，一是醫(yī)院必須制定各類、各級人員精細化考核標準;二是采用核算單位最小化、甚至將核算單位縮小到班組、個人，使得每個環(huán)節(jié)、每個人都能接受精細化的考核;三是將考核監(jiān)督結(jié)果與職務(wù)聘任和獎懲掛鉤，公平公正?？己藰藴试骄毣O(jiān)督工作就越明晰化，監(jiān)督過程就能做到有章可循，有據(jù)可證;也容易分清責任，是誰的責任就由誰負。根據(jù)責任區(qū)分、嚴格按照聘用合同落實獎懲和續(xù)聘或解聘條款。

4．5 建立信任有效的契約合作機制

非公立醫(yī)療機構(gòu)作為一個獨立的市場主體，醫(yī)院要自主決策，自擔風險。醫(yī)院所有者要聘請專業(yè)管理團隊來發(fā)展醫(yī)院，所有者是以經(jīng)濟效益最大化、減少風險為目標，以院長為首的管理人員，受雇于所有者，擁有絕對的經(jīng)營管理權(quán)和代理權(quán)，在追求醫(yī)院穩(wěn)步運營的基礎(chǔ)上實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟效益。醫(yī)院所有者和管理經(jīng)營者的目標一致，但非公立醫(yī)療機構(gòu)的利益私有化會讓股東們過分關(guān)注于短期效益性而忽視醫(yī)院戰(zhàn)略管理的長期發(fā)展性，追求短期經(jīng)濟效益置自身信用而不顧，忽視醫(yī)院全面和諧的可持續(xù)發(fā)展是不明智的做法。所以就要求醫(yī)院所有者與醫(yī)院經(jīng)營者之間建立合作關(guān)系，堅守組織承諾，發(fā)揚相互信任的契約精神。

5 一元化領(lǐng)導是快速發(fā)展，科學民主是最終歸屬

一元化領(lǐng)導對不同類型醫(yī)療，具有提高決策效率、降低行政成本，增強管理效能，達到推動醫(yī)院的快速發(fā)展的效果;扁平化、層級管理架構(gòu)可以充分實現(xiàn)層級放大效果，層級精簡，實現(xiàn)一元領(lǐng)導的決策高效，各部門之間獨立且競爭，也能提高醫(yī)護人員工作效率與服務(wù)競爭能力。當醫(yī)院發(fā)展到一定程度時，不同醫(yī)療機構(gòu)必須與時俱進，順應(yīng)時代發(fā)展，積極引進和借鑒現(xiàn)代企業(yè)全成本核算管理和事業(yè)單位的績效管理，努力實現(xiàn)公司治理模式建立科學民主的現(xiàn)代醫(yī)院管理體制。

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The Centralized Leadership Boosts the Rapid Development of Non－public Hospitals

QIN Xiao，WANG Jiusheng

In this paper，the centralized leadership was defined from the origin，development，concept，management mode，advantages and disadvantages aspects．The needs for centralized leadership were elaborated from the current situation of non－public hospital leadership，nature of unification of nature and advantage of unified implementation．The manifestations of centralized leadership were summarized from the management system，management structure and border management．The mechanism for centralized leadership was advised from the appointment of personnel，market operation and standardized management．Finally it is pointed out that centralized management may promote the rapid development of the hospital，upon the democratic and scientific modern hospital management system in order to make the hospital to achieve a healthy and sustainable development on the basis of the rapid development．

Unified Leadership;Management System;Non－public Hospital

R19－0

Bdoi:10．3969/j．issn．1671－332X．2016．09．029

秦 宵:上海長征醫(yī)院 上海 200001

王九生:第二軍醫(yī)大學訓練部 上海 200443

王九生