本文是CB?Insights公司?CEO阿南德·桑瓦爾年終時的個人反思與總結(jié)，他將自己在過去一年所犯的失誤以及遺憾列成了一個清單，以告誡自己在下一年不會再犯同樣的失誤。CB?Insights?是一家初創(chuàng)公司，它提供與風投有關的數(shù)據(jù)庫，幫助客戶發(fā)現(xiàn)世界上最具有潛力的初創(chuàng)公司，以及這些公司的投資人、收購方以及它們所處的領域，進而提升客戶的業(yè)績。

CB?Insighs?這一年收獲頗豐。收入上去了，團隊規(guī)模擴大了，我們站到了新的臺階上。但不是什么事都事事遂心的。我們并沒有達到“精益生產(chǎn)”，并且犯了好多的錯誤，很多都是由于我的原因，要么是我做錯的事，要么是我忽略做的事，我將其一個個地列到單子上，以示提醒。

我所犯的錯誤涉及開辦一個公司的方方面面，從人力資源到公司文化，從產(chǎn)品設計到公開銷售，從運營到管理。我就是你嘴里所描述的那種“多才多藝的人”。你可能會注意到下文中的一些點是相互沖突矛盾的，沒辦法，現(xiàn)實就是這個樣子。創(chuàng)辦一個公司的過程是復雜的，你無法提供一種非常明確，且有最強可執(zhí)行性的方式方法。

文化

覺得企業(yè)文化會自然而然地到來。當CB?Insights開始不斷壯大，這是我體會最為深刻的一點。我以前一直覺得我們只要雇傭了最聰明的人為我們做事，開發(fā)最酷的產(chǎn)品，讓我們的顧客高興，那么企業(yè)文化就是水到渠成的事。后來的事實告訴我，如果你不去刻意經(jīng)營你的企業(yè)文化，它也會自然而然的冒出來，但不是你想要的那個樣子，這在后續(xù)你對公司的管理和運營上會產(chǎn)生很大的阻力。

所以從一開始就要努力去營造整個公司的文化，同時去構(gòu)建一種我們希望的公司的運營體系。為此我們創(chuàng)建了一個名為“Culture?Code”的?word?文檔。每一個還沒經(jīng)歷過窮苦日子（比如蹩腳的辦公室，錯誤百出的產(chǎn)品）的新成員都可以將這個文檔作為指引，了解我們期望他們成長為什么樣，而他們又能從公司獲得什么。

沒有很好地在團隊中進行一對一的交流。經(jīng)常展開雙向交流是至關重要的。我在這方面做的不是很好，這導致人們不太清楚他們目前在干什么;又或者因為我沒有得到足夠多的反饋，我也無法掌握公司前進的方向和速度。這種不斷展開的雙向交流在一個高速成長期的公司里尤為重要，因為在這個環(huán)境中，一切人與事都處于相當不穩(wěn)定的狀態(tài)，說變就變。我之前所供職的一家大公司也存在缺少溝通的問題，這也給他們帶來了很大的麻煩。

員工無法站在更高處看問題。比如我們現(xiàn)在開始著手起草一份計劃，我假設所有人都知道這件事的目的是什么。那么我認為最大的問題是大家只是忙于手頭的具體工作，又或者是坐下來側(cè)耳傾聽我在說什么。

如果人們都是在關注著每周的進展，需要交辦的具體工作，那么他們的概念里就缺失了一張更加宏偉的藍圖：比如我們要發(fā)展成什么樣，為什么某個項目不能這么做。他們更沒有機會去了解之前的工作有可能換另外的一種方式更好。回顧我之前的工作，我確實在這方面做的不夠，沒有讓員工們站在更高的位置上去思考問題、解決問題。

沒有讓每一個員工知道所有人的工作進展。有很多次，業(yè)務員一臉懵懂地面對新研發(fā)出來的產(chǎn)品，看著從來沒見過的交互界面和新的功能不斷彈出，這其實非常不好。團隊成員都不知道其他人在忙些什么，這很不好。因為讓每個人知道團隊里的各自分工和工作的具體內(nèi)容會提升各自工作的完成質(zhì)量。如果我們的研發(fā)團隊正在做內(nèi)容這一部分，那么我們業(yè)務員就必須要更加了解客戶的心理;如果研究團隊需要做一些視覺化上的設計，同樣產(chǎn)品團隊也應該知曉這一點。信息的溝通會讓每個人都會受益。

人力資源及招聘

雇傭了一些聰明的家伙，然后再找適合的崗位。如果你是?Google，手頭上有一大堆問題需要處理，這是一個很好的平臺，里面人才濟濟，以備不時之需，這樣做也許是一個很好的策略。但是在一個增長型的公司里，這并不適用于我們。在過去，我們確實雇傭了一些能力非常強的人，但是并沒有給他們分配明確的職位，并希望在事情不斷進展的過程中逐漸找到這些適合這些人才的角色。我們的組織結(jié)構(gòu)既不允許這樣的事發(fā)生，也不太有時間來這樣做。那些有能力的人永遠都是想要掌控自己的職業(yè)生涯，更想變成自己期望中的那個人?！拔覀冊囍陲w翔的過程中為你尋找角色”這句話聽起來是很有吸引力，在一開始的時候也足夠鼓舞人心，但是它真的是一個大錯特錯的開端。

炒人太慢。我在開除員工這件事上總是猶猶豫豫，浪費時間，等好多起事件積壓到了一起的時候還不采取行動。問題不是隨著事件的流逝而自動消失的。如果一個大公司里，30人的團隊里有幾個混飯吃的也許還說得過去，但是對于一個快速成長的科技初創(chuàng)公司而言，這根本是無法接受的事。我本應該在這些艱難的決策上做出更加果決的行動。

對招聘有不切實際的期望。有些時候，我會投注更多的熱情放在招聘這件事上。我一廂情愿地認為他們會自然而然地到來，然后就順手解決了我們長久以來存在的一些問題。這些固然是我對招聘的結(jié)果產(chǎn)生的美好期望，但這也是不切實際的，往往以我的失望告終。現(xiàn)在，我試著更加理性一些去看待招聘這件事，也許會有很棒的事出現(xiàn)呢？但是我絕不會完全指望招聘能幫我什么大忙了。

缺少與客戶對接的職位。說實話，從一開始，我們員工的離職率就非常低，但是當我們進入到了產(chǎn)品研發(fā)的提速階段，并沒有一個人能夠與目標客戶對接，來保證我們所研發(fā)的各種新功能符合市場的需要。讓顧客來自己想出各種各樣的功能那自然是不切實際的，這不是顧客需要做的事，而是我們應該考慮的問題。但是我們應該很早就開始與他們進行對接，讓他們給予指導意見。

覺得價格定低一些會幫助我們獲得商業(yè)上的成功。我們試著一開始就把價格定低一些，希望借此來獲得競爭力。事實上當我們回顧過去才發(fā)現(xiàn)這是一個錯誤的決定。道理很簡單：一個產(chǎn)品的定價其根本基礎在于這個產(chǎn)品本身的價值，價格只能取決于它?，F(xiàn)在我們對產(chǎn)品的售價已經(jīng)提升到了剛開始價格的10倍，這會幫助我們找到最適合這個產(chǎn)品的客戶，并且也能夠通過產(chǎn)品所實現(xiàn)的各種功能來滿足這些客戶的需要。

銷售與營銷

沒有在銷售上給予更多的關注。我們從本質(zhì)上來說是一家科技公司，所有的增長是以產(chǎn)品功能作為驅(qū)動力的。如果我在一天的24小時里能夠多出來一分鐘的話，我都會用它放在產(chǎn)品研發(fā)上。但是這種專注導致我們花了太多時間修補完善產(chǎn)品，而并不是在合適的時機迅速走出辦公室，去面向市場打響CB?Insights的品牌。這方面的推進工作我做的實在不夠，也讓我們少賺了很多本應該從一開始就能賺到的錢。

用一些專有名詞來顯得自己特別官方。最優(yōu)策略、協(xié)同、社會化……這些詞聽起來足夠嚴肅也足夠官方，但是事實上根本不符合我們要打造的品牌所應該有的調(diào)性。坦白來說，這些詞只會讓受眾覺得冰冷、機械、枯燥。這個道理在我們給特定用戶發(fā)送的“時事電子通訊報”上就有所體現(xiàn)。后來我們改了另外一種行文風格，變得更加隨意一些，就像人與人之間說話那樣，訂閱者開始不斷躥升。當然，放棄官方語言并不是訂閱者數(shù)量爆發(fā)式增長的主要原因，我們的數(shù)據(jù)研發(fā)中心所制作的以數(shù)據(jù)為核心的內(nèi)容才是真正的原因。

試著琢磨出一個能夠討好所有人的定價方案。當我們的公司于四年半以前成立的時候，我們本來想著準備兩套定價方案，以滿足不同市場的需要。后來逐漸意識到我們必須細分市場，在某一個領域?qū)Ｗ⒌纳罡氉?，我們的定價策略應該以此為主。

并沒有在現(xiàn)實中見到足夠多的客戶。在過去很長一段時間里，我都覺得私人面見并且促成銷售是遙遠的早已過去的年代中的事，但后來我才明白，去親自與每一個客戶面對面地打交道是多么重要。通過他們，我們可以了解到在產(chǎn)品上本應該做的很多事，我們的不足，我們應該改善的地方統(tǒng)統(tǒng)都會重新被發(fā)現(xiàn)。他們不僅對產(chǎn)品，同樣對整個市場也有著足夠的見解。見面可以有多種形式，比如舉辦一次晚宴;又或者是邀請客戶來公司坐坐，看看我們的產(chǎn)品研發(fā)團隊。從各種形式的會議上我們可以看得出未來工作的重點應該放在何處。

在面對拒絕的時候摻雜了一些個人情緒。如果在一個星期內(nèi)我們簽了5個客戶，但是有一家拒絕了我們，我就會把所有的精力放在這一家身上，毫無疑問這完全會起到反作用。我本應該轉(zhuǎn)頭去和團隊商量，我們怎樣才能在成功的案例中做到更好，然后繼續(xù)上路前進。我本應該去慶祝我們已經(jīng)成功獲得了那5個客戶。要知道，公司任何明顯的進步，如果你作為CEO都不表現(xiàn)的為之高興，這對于整個團隊來說都是一個打擊。

在銷售過程中沒有問足夠多的問題。一直以來我對銷售的理解就是我對我的產(chǎn)品做了介紹，顧客要么過來購買，要么不過來購買。這種機械式的銷售過程完全不是公司所需要的。后來，我開始專門找經(jīng)驗老道的銷售員談話，向他們請教銷售的技巧。我認為最有用的一個技巧就是不斷提出問題，然后使之發(fā)展成為一段對話。當我開始不斷地提出問題的時候，我就能越來越了解到阻擋在這次交易路上的問題是哪些，當我不斷地向客戶提出問題的時候，客戶會不斷的在頭腦中自動檢索答案，直到最后無法自圓其說，或者作為銷售員的我已經(jīng)給出了最合理滿意的解釋的時候，以一句“為什么不親自試一試呢？”作為結(jié)束語，徹底促成一次交易。

在銷售上沒有做到開門見山，主動出擊。我之前一直覺得開門見山地給人們推介產(chǎn)品，請大家購買這款產(chǎn)品是一種非常不體面的舉動。我的想法再一次被證明是愚蠢的。因為我發(fā)現(xiàn)如果我不開門見山的提出我的銷售意愿，磨磨蹭蹭地迂回著來說話，就會將很多時間花在根本不可能成為我客戶的人身上。你所需要的快速清楚的回應，他到底對你的產(chǎn)品感不感興趣，在對話中拖延絕不是好辦法。

沒有充分利用已經(jīng)奏效的渠道。我花了很長時間來思考怎么通過新的渠道來獲取客戶，與此同時忽視了對現(xiàn)有很多渠道的充分開發(fā)利用。之前我們經(jīng)常給公眾發(fā)研報，上面有很多獨家數(shù)據(jù)及其我們分析而來的原創(chuàng)內(nèi)容，吸引了不少人訂閱。這些人既希望發(fā)現(xiàn)下一輪的投資熱點，又苦于沒有途徑去找到數(shù)據(jù)并進行解讀。這么好的一個營銷渠道我不好好挖掘利用，不好好經(jīng)營內(nèi)容，反而去開發(fā)新的渠道，真的是天大的失誤。后來意識到了這個問題，我們重新調(diào)整了營銷方向，讓我們的報告內(nèi)容更加精彩。

在“想要合作者”身上浪費掉太多時間。有很多人都給我們發(fā)來信息，告訴我們他們特別想和我們合作，把我們的數(shù)據(jù)導入到他們的產(chǎn)品中，或者和我們搞一次貼牌生產(chǎn)。其實和他們的接觸中我發(fā)現(xiàn)，98%的時間都花在了無用功上。我跟這些人打交道之后最大的感觸是：這些人要么現(xiàn)在手頭上沒有錢，要么根本不知道他們想要什么，也不太清楚自己正在做什么事?，F(xiàn)在我已經(jīng)可以提前判斷出這類人群，并且敬而遠之，以免讓他們拖慢了我們公司成長的速度。

從非客戶的人群那里獲取意見。不是所有的反饋我們都不加甄別地照單全收，這是要看出處的。對于那些已經(jīng)成為我們客戶的人群，又或者是已經(jīng)擁有了足夠良好的信譽，并且有意向成為我們客戶的人群來說，從他們那里獲得的意見絕對是彌足珍貴的。除此之外，其他一些有關數(shù)據(jù)挖掘方面的創(chuàng)業(yè)者所給出的建議更加值得聽一聽。但除了這兩部分人之外，其他旁觀者的話完全是在浪費你的時間。馬克·庫班（Mark?Cuban）的這句話非常適合總結(jié)這一點：這世上永遠不缺乏喜歡指手畫腳的人，更關鍵的是他們對提出的意見所造成的后果完全不會負責，對于這些人來說，他們的話你可以當做耳旁風。

太過關注競爭對手的一舉一動。在過去的四年半時間里，在我們所處的這個領域曾經(jīng)存在過幾家競爭對手，大公司也有，小公司也有。它們的資金比我們充足，動靜也搞得比我們大很多。我曾經(jīng)緊張地盯著它們的一舉一動，時至今日它們都徹底消失了，如今想來自己當時的做法實在可笑極了。錢并不能購買到執(zhí)行力。我們通過緊盯開發(fā)客戶，滿足客戶的需求來達到這點。這才是真正為公司買單的人群，我經(jīng)常忘掉這么重要的事實。

產(chǎn)品開發(fā)以競爭者的舉動為導向，而非客戶。正因為我太過關注競爭對手，導致我總是會有這樣的想法：我們應該像某某家公司一樣開發(fā)這種功能。之后我曾經(jīng)反思這樣的做法，得出了下面兩條原則：一、如果我們以競爭者的舉動，而非顧客的需要作為下一步行動的標桿，永不會成功?？蛻舾跺X給我們，我只需要聽到他們的聲音，其他的都是扯淡。二、我相信我們的團隊比競爭對手更了解這個市場。

管理及基礎設施

沒有及時把糟糕的咨詢顧問開掉。顧問這個角色似乎就是專門給人解決麻煩的，聽起來不錯，但是事實上做起來并非那么簡單。任何形式的顧問，無論是法律顧問、財務顧問、人力資源顧問等等，他們都在公司運作層面的某個領域擁有大量的知識儲備，就因為這一點，在創(chuàng)業(yè)的時候把一個全新的領域交給顧問去打理真的好嗎？在這方面你需要做到謹慎再謹慎，因為如果你遇到的是一個只會紙上談兵的家伙，又恰巧他對創(chuàng)業(yè)領域一無所知，那么你應該立刻請他走人。如果你不能下定決心，拖得時間越久，積壓的問題就會越來越多，他將公司帶向歧途的可能性也就越來越大。

從客戶那里購買商品。我這么做過幾次，因為我想著對于那些用行動支持我們的客戶，我們也應該支持他們，這樣大家實現(xiàn)雙贏。但其實事情并非我想象的那么簡單。曾經(jīng)購買的商品不斷出錯，使得我也花了冤枉錢。其實我應該把顧客的身份還原成一個賣家，基于他本身產(chǎn)品的真實情況來做出是否購買的決策，而不是因為他購買了我的東西，我就要選擇購買他的。

把朋友和生意混為一談。有一些我私交很好的朋友剛好就是我們的目標客戶，然后我就錯誤地直接介入到了銷售過程中。其實我認為應該有更好的一種做法：讓公司的其他人來跟我的朋友進行對接，從而將私人關系從商業(yè)關系中剝離出去，這對公司和客戶來說都是好事。

在互聯(lián)網(wǎng)上理會那些噴子。盡管你也許會忍不住在網(wǎng)上回噴那些噴子，但是我在這里很負責任地告訴你，這并不值得。我很早之前就學會了這一點，謹記：永遠不和豬辯論，否則你也會變臟變臭。

把時間浪費在社交上。我時不時地會收到郵件，人們約我出去喝個咖啡。這方面的社交浪費了大量的時間。我現(xiàn)跟人會面要有一定的議程安排，又或者是有一個非常清楚的理由。因為現(xiàn)在意識到只有這么做了，雙方才能都享得益處。

在跟很多風投的接觸中不了了之。在創(chuàng)業(yè)的過程中，有很多風投給我打來電話，希望我跟他們聊聊。一開始，我覺得只要是涉及投資的事兒，我就應該應邀前往。后來發(fā)現(xiàn)我并不是單純的為了錢而四處奔波。我既不了解這些風投的背景，更沒有做好針對一次次會議應該有的準備工作。毫無疑問，每次的表現(xiàn)都令人失望，并沒有讓CB?Insights和我的團隊得到正確的評價。在跟投資人的接觸中，不管這次對話有多么隨意，你都不得不慎重對待。所以從一開始就想好到底是否去和他們接觸。最好不要去見那么多的投資人，這無論是對創(chuàng)業(yè)人還是投資人來說都是在浪費時間，更讓創(chuàng)業(yè)者遠離了他的工作重心：他的產(chǎn)品以及他的客戶。