徐忠良

供給側(cè)改革背景下的企業(yè)管理創(chuàng)新

徐忠良

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，其實質(zhì)就是從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高企業(yè)供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率。紹興市柯橋區(qū)作為經(jīng)濟相對比較發(fā)達的地區(qū)，借助改革開放“東風(fēng)”，依托鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的發(fā)展，率先成為經(jīng)濟強區(qū)（縣）。所屬企業(yè)雖然整體實力較強、規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)集聚度較高，但也普遍存在產(chǎn)業(yè)層次不高、創(chuàng)新能力不足等致命缺點和競爭劣勢，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，加快推進管理創(chuàng)新顯得更加迫切。

管理創(chuàng)新日趨活躍

經(jīng)濟發(fā)展有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就是用增量改革促存量調(diào)整的過程。大企業(yè)集團是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的龍頭和實力的標(biāo)志，回顧柯橋區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展歷程，企業(yè)從無到有、從小到大，企業(yè)管理也經(jīng)歷了三大跨越：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)初創(chuàng)時期依靠“四千精神”，到上世紀(jì)90年代中后期產(chǎn)權(quán)制度改革形成的民營化機制下的家族式管理，直至目前以規(guī)范化股份制改造和企業(yè)上市為重點的現(xiàn)代企業(yè)制度管理。具體表現(xiàn)在：

現(xiàn)代企業(yè)管理模式正在形成。不少大企業(yè)集團主動摒棄初創(chuàng)時期關(guān)鍵管理崗位主要由投資人或家族成員擔(dān)任、內(nèi)部管理主要依靠血緣關(guān)系的做法，逐步建立起現(xiàn)代管理方式，特別是一些大企業(yè)集團已建立了相對比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。組織結(jié)構(gòu)進一步完善。據(jù)統(tǒng)計，到2014年底，全區(qū)1223家規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)、664家商貿(mào)服務(wù)企業(yè)和305家建筑房地產(chǎn)企業(yè)，基本實現(xiàn)了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，引進管理人才充實管理層，使企業(yè)管理的各項職能得到了健全和強化。管理體系進一步健全。在重視抓好生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、基礎(chǔ)管理的同時，已有近1/3的規(guī)模以上企業(yè)建立了財務(wù)成本、市場營銷、技術(shù)研究、人力資源等內(nèi)部專項管理制度，實現(xiàn)了由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型繼而向資本經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，初步實現(xiàn)了制度管人、管事、管物的內(nèi)部管理機制。管理手段進一步強化。據(jù)不完全統(tǒng)計，全區(qū)有30%以上規(guī)模企業(yè)實行了戰(zhàn)略管理，其中2014年度銷售規(guī)模在前50位的工業(yè)企業(yè)中，有超過40家以上企業(yè)專門制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃、有步驟地培育、提高和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭能力。有28家企業(yè)實現(xiàn)了年度預(yù)算管理，有22家企業(yè)實行了生產(chǎn)、經(jīng)營、庫存狀況等網(wǎng)上管理。

產(chǎn)權(quán)多元化趨勢表現(xiàn)明顯。初步形成了現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)管理機制，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由個人所有或家庭成員所有向企業(yè)經(jīng)營管理層、法人參股或社會公眾共同持有轉(zhuǎn)變，全區(qū)60%以上規(guī)模企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營層參股，部分企業(yè)實行了股權(quán)激勵機制。一是家族內(nèi)部實行了股權(quán)量化。據(jù)調(diào)查，全區(qū)80%以上規(guī)模企業(yè)實現(xiàn)了家族內(nèi)部股權(quán)量化，有效減少了家族成員之間的利益沖突。二是持股范圍得到不斷延伸。全區(qū)70%以上規(guī)模企業(yè)突破了家族成員持股范圍向經(jīng)營管理層拓展，經(jīng)營管理層持股總額已超過200億元，有30%以上企業(yè)實現(xiàn)了技術(shù)要素股，有15%以上企業(yè)推行了期權(quán)股，將企業(yè)對員工激勵與產(chǎn)權(quán)多元化有機結(jié)合起來。三是股權(quán)社會化趨勢加快。全區(qū)已有15家民營企業(yè)實現(xiàn)上市或借殼上市，有37家企業(yè)完成了股份制改造，有5家企業(yè)完成了上市輔導(dǎo)期，企業(yè)間聯(lián)合和重組有所啟動，預(yù)計3年內(nèi)將有20家企業(yè)上市，有100家企業(yè)完成股份制改造。

一大批管理創(chuàng)新典范值得借鑒推廣。雖然不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同性質(zhì)企業(yè)的管理模式不盡相同，但企業(yè)要推進管理創(chuàng)新，必須建立和健全企業(yè)創(chuàng)新的動力機制。近年來，不少企業(yè)在這方面已創(chuàng)造了許多好的經(jīng)驗。比如索密克公司“經(jīng)營人性”管理模式，強化人本管理，充分激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)新精神和奉獻精神，使企業(yè)既擁有了人力資源的“黃金儲備”，又產(chǎn)生了人力資源的“激活機制”；寶業(yè)集團“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈”管理模式，堅持把拓展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要渠道；精功集團“資產(chǎn)紐帶”管理模式，建立母子公司體系的運行機制，明確歸屬主題和責(zé)權(quán)分配，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，加大資本運作和資產(chǎn)監(jiān)控力度，既保證母公司對子公司的有效管理，又給予子公司足夠的經(jīng)營自主權(quán)，實現(xiàn)母子公司雙方共贏等等。

亟待改進之處

面對當(dāng)前供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革新趨勢，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”和信息化技術(shù)的推進，許多企業(yè)特別是歷經(jīng)30多年改革開放后發(fā)展起來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，總體上仍然存在“重生產(chǎn)輕管理”現(xiàn)象，在決策、經(jīng)營、管理等環(huán)節(jié)還普遍存在“重人管輕制度”等問題。主要表現(xiàn)在：

管理創(chuàng)新意識總體還不夠強。一些企業(yè)特別是通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制發(fā)展起來的企業(yè)，其日常經(jīng)營和管理仍沿用“老一套”方法。據(jù)調(diào)查，目前全區(qū)前10位規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的董事長（總經(jīng)理），有近60%仍然是企業(yè)初創(chuàng)時由主管部門或鎮(zhèn)（街道）黨委、政府任命的廠長、經(jīng)理，這部分企業(yè)經(jīng)營者最大特點是經(jīng)驗比較豐富，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營求穩(wěn)、求實，但最大的弱點是經(jīng)營管理能力總體不高，憑經(jīng)驗管理，缺乏創(chuàng)新意識。

企業(yè)內(nèi)部管理機制有待規(guī)范。一些企業(yè)雖然形式上實行了公司式的管理，設(shè)置了董事會、監(jiān)事會等管理機構(gòu)，但實際履行情況卻不容樂觀，企業(yè)董事長既是決策者，又是執(zhí)行者，一定程度上影響了企業(yè)的管理效率。同時由于企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理體制不規(guī)范，企業(yè)對一些高層次管理人才往往“引得進、用不好、難留住”。更有個別企業(yè)由于長期延用家族制管理模式，造成企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中出現(xiàn)大量管理“漏洞”，形成了實質(zhì)意義上比“國有還國有”的民營企業(yè)，最后成為“窮廟富和尚”，一旦遇到宏觀經(jīng)濟不景氣就成為風(fēng)險企業(yè)、倒閉企業(yè)。

現(xiàn)代管理方法手段還不夠多。企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置或是資源的投入得不到應(yīng)有的回報，一些大企業(yè)集團仍將管理的概念停留在“產(chǎn)、供、銷”，很少從資本運作、品牌營銷、人才培養(yǎng)、股權(quán)激勵等方面綜合聯(lián)動推進。特別是對市場定位、客戶群和供銷渠道的分析和研究不夠；管理手段仍以獎罰管理為主，缺少人本管理意識和戰(zhàn)略性研究；對投資項目往往以經(jīng)營者個人決策為主，很少聘請有相應(yīng)資質(zhì)的科研機構(gòu)、中介機構(gòu)或有關(guān)專家進行咨詢或參與評估、論證等等。

創(chuàng)新需要持續(xù)推進

管理創(chuàng)新說到底是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀要求、科技發(fā)展的變化對傳統(tǒng)管理模式、管理方法進行的改革、改進和改造，是一個不斷提升、漸進發(fā)展的過程?？聵騾^(qū)企業(yè)管理創(chuàng)新模式既代表著今后企業(yè)發(fā)展方向，更代表作為經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)提升企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、加快推進供給側(cè)改革的必由之路。推動企業(yè)管理創(chuàng)新，主體是企業(yè)，政府作為引導(dǎo)者，應(yīng)著重從以下四方面著手共同推進企業(yè)管理創(chuàng)新：

順應(yīng)趨勢，及時調(diào)整企業(yè)管理創(chuàng)新。當(dāng)前企業(yè)管理正經(jīng)歷著一個新的變革：企業(yè)由追求利潤最大化轉(zhuǎn)向追求整體價值最大化；金字塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團隊式的管理運作模式；傳統(tǒng)的物力、財力競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)對市場瓜分能力的競爭；依靠嚴(yán)格、完備的規(guī)章制度轉(zhuǎn)向以共同的意向來集聚企業(yè)的向心力；網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)應(yīng)用由單一的信息處理轉(zhuǎn)向組織的信息分享、共同合作、工作流程改造、虛擬性活動等等。對此，企業(yè)特別是大企業(yè)集團要在全球化的競爭中取得主動，必須提高對管理創(chuàng)新重要性的認識，注重學(xué)習(xí)和研究國內(nèi)外管理的新思維和趨勢，與時俱進地把理順管理體制、提高管理效率放在突出位置，切實提高管理創(chuàng)新意識。

開拓進取，精準(zhǔn)把握企業(yè)管理創(chuàng)新。大力倡導(dǎo)企業(yè)管理觀念創(chuàng)新，提高管理專業(yè)知識和能力，使管理創(chuàng)新有一個良好的理念基礎(chǔ)。積極推進企業(yè)管理機制創(chuàng)新，通過建立激發(fā)創(chuàng)新意識的人事制度、分配制度和其他激勵制度，形成一種激勵性管理氛圍。積極推進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善，形成決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互協(xié)調(diào)、相互制約的管理機制，提高企業(yè)決策的科學(xué)化水平。積極推進企業(yè)管理技術(shù)創(chuàng)新，把先進的管理理念和方法引入管理流程，提高管理效率和質(zhì)量，實現(xiàn)對人、財、物、需求等方面信息的全方位管理。

因企制宜，積極落實企業(yè)管理創(chuàng)新。企業(yè)管理說到底是一種企業(yè)行為，是一種在特定時期、特定條件下企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式。管理創(chuàng)新最重要就是結(jié)合企業(yè)的實際情況，對一些企業(yè)成功的經(jīng)驗可以借鑒、可以參考，但不要生搬硬套，一味追求規(guī)范化、理想化的管理模式。要敢于創(chuàng)新，通過實施管理創(chuàng)新化解要素制約，進一步形成管理機制優(yōu)勢。要抓住時機，如果到企業(yè)不能生存了才實施管理創(chuàng)新，雖然創(chuàng)新的動力是最強的，但付出的代價也是最大的，收到的效果也不會很明顯。

加強引導(dǎo)，鼓勵推介企業(yè)管理創(chuàng)新。要培育創(chuàng)新精神，通過樹立企業(yè)管理創(chuàng)新典型等形式，加大對企業(yè)管理創(chuàng)新行為的宣傳力度，在全社會形成良好的氛圍。要加強總結(jié)推介，對企業(yè)已取得的成功經(jīng)驗，政府要切實加以總結(jié)、宣傳和引導(dǎo)，充分發(fā)揮典型的引導(dǎo)作用。要進行服務(wù)引導(dǎo)，通過專題研討、理論輔導(dǎo)和經(jīng)驗交流等形式，不斷充實企業(yè)經(jīng)營者管理知識，進一步提高經(jīng)營管理的理論水平，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。

作者單位：紹興市柯橋區(qū)旅游發(fā)展有限公司