王舒康

摘 要：近年來，我國社會經(jīng)濟水平得以不斷提高，同時建筑行業(yè)也呈現(xiàn)出迅速發(fā)展的良好態(tài)勢，不僅給施工建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇，而且也帶來了全新的挑戰(zhàn)。從某種層面上而言，工程項目管理可以說是施工建筑企業(yè)不可或缺的部分和基礎(chǔ)，是其賴以生存和發(fā)展的基石，工程項目管理的優(yōu)劣對企業(yè)的成敗發(fā)揮著決定性的作用。所以，加強建筑施工企業(yè)的工程項目管理是至關(guān)重要的。

關(guān)鍵詞：工程項目管理;綜合控制;方法;應(yīng)用

現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成， 工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下， 時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題， 項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下， 尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標， 以往的情況是對它們分別管理， 相互之間缺乏緊密的聯(lián)系， 這帶來了很多的問題。

一、項目的界定及工程項目管理的主要特點

1.項目的界定

對于項目的定義是多種多樣的，但是基本上均是緊緊地圍繞項目的概念加以歸納總結(jié)的。ISO 10006 中將項目規(guī)定為：有著特殊的過程，有結(jié)束時間及開始時間，由互相受控及互相協(xié)調(diào)的活動組成。過程的實施的目的是為了將規(guī)定的目標實現(xiàn)，主要包括滿足資源、費用和時間的約束性條件。PMI 美國項目管理協(xié)會將項目定義為：項目是為了將某種獨特的服務(wù)或者工作完成而作出的一次性努力。DIN 69901 德國國家標準將項目定義為：所謂項目結(jié)題指的是總體上與以下條件相符合的且具備唯一性的一種任務(wù)，即具備具體的時間、預(yù)定的目標、人力財務(wù)以及其他約束條件，同時還有著專門的組織機構(gòu)。

2.工程項目管理的主要特點

總大體上來看，通常工程項目具備的特點主要包括：①建筑工程造價較高，復(fù)雜性程度較高，利益相關(guān)者多，參與人數(shù)多，時間較長，對環(huán)境的影響及依賴相對較大，因而與其他項目相比，工程項目有著相對較高的復(fù)雜程度;②展開工程項目的工程中，往往有著非常大的不確定程度，項目復(fù)雜性非常高，項目進程極易受到原材料價格、周邊社會關(guān)系、政府法規(guī)變化以及天氣等諸多外部環(huán)境的影響;項目內(nèi)部的各個利益相關(guān)者，比如政府監(jiān)管機構(gòu)、分包商、總包商、供應(yīng)商、監(jiān)理人員和業(yè)主等，變數(shù)較大，再加上項目本身不斷地推進其建設(shè)進度，其不確定性程度大，這便需要在管理中將漸進明細的特點加以切實的把握;③在工程項目管理方式上，我國正從粗放型逐漸地轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代項目管理，在建筑工程項目的建設(shè)中，即便是實施了多年的工程項目管理，但是與先進的國外管理相比尚且具有明顯的差距;④建筑工程項目有著明確的目標，絕大多數(shù)實行的基本上均為目標管理，我國已經(jīng)實施了多年的工程項目化管理，并且積累了諸多經(jīng)驗及資料，因此，項目目標較為明確，大部分的建筑工程項目管理也采取的是目標式的承包責(zé)任管理。

二、招投標是工程項目管理綜合控制的基礎(chǔ)

（1）招標文件編制要準確、詳細，條理清楚，規(guī)范，決不能出現(xiàn)模棱兩可的措辭。同時編制標底是招投標的重要環(huán)節(jié)。標底編制得過高了，會給工程投資者造成資金浪費;標底編制得過低，會損害投標者的利益，就完全有可能減少人工和機械材料的投入，甚至?xí)霈F(xiàn)違背施工質(zhì)量規(guī)范或偷工減料的現(xiàn)象，影響對工程質(zhì)量和工期的控制，增加了施工管理的難度，更重要的是質(zhì)量得不到保證。因此，招標文件編制的優(yōu)劣和標底編制是否科學(xué)、合理，這不僅是招標工作成敗的關(guān)鍵，更是工程項目管理的綜合控制是否順利與否的重要基礎(chǔ)。

（2）招標文件提供的設(shè)計圖紙和技術(shù)資料，必須滿足投標企業(yè)可以據(jù)此計算報價，擬訂施工方案或施工組織設(shè)計，制訂工程進度計劃安排，編制投標書的要求設(shè)計圖紙有采用初步設(shè)計招標圖的，也有采用施工詳圖的。這兩種方式各有利弊。本人根據(jù)近幾年工作實踐認為，只要工程規(guī)模不太大，前期工作達到一定的深度，設(shè)計力量又允許的情況下，采用施工詳圖比較合適。它可以減少因初步設(shè)計深度不夠而帶來的漏項和變更，減少索賠的工作量，有利于工程項目管理投資控制。

三、成本、進度綜合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準， 實施工作后， 定期比較分析， 然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/ 進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況， 及時、定期地與控制基準相比照， 并結(jié)合其它可能的改變， 及時采取必要的糾正措施， 修正或更新項目計劃， 預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進行過程中的某一時間點， 僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前， 也可能是因為成本超出預(yù)算;反之亦然。因此有必要引入成本/ 進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本/ 進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

項目開始后， 監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：

（1）項目預(yù)算和計劃。首先要制訂詳細的項目預(yù)算， 把預(yù)算分解到每個工作包（分項工程）， 盡量分解到詳細的實物工作量層次， 為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC（Total budgeted cost ） 。

（2）收集實際成本。項目執(zhí)行過程中， 會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后， 會按合同進行進度支付。

（3）計算贏得值（earned value）。僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況， 有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)

（4）成本、進度績效。利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本、進度績效和狀況。

總而言之，工程項目的管理是非常重要的，不僅對建筑工程項目的成本有著極大的影響，而且還會影響到工程項目的質(zhì)量。所以，我們必須對工程項目的綜合管理予以高度的重視，切實地在建筑施工過程中應(yīng)用綜合控制方法，以實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

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