約翰·貝西爾斯 弗蘭西斯卡·吉諾

領(lǐng)導(dǎo)者需成為優(yōu)秀的決策設(shè)計(jì)師。本文將為管理者介紹一種高效決策的系統(tǒng)方法，這項(xiàng)方法基于行為經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，以及作者對(duì)咨詢、軟件、文化娛樂、醫(yī)療、制造、食品等行業(yè)的廣泛研究。

本方法由5個(gè)基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯(cuò)誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3）找出決策失誤的具體原因；4）重新設(shè)計(jì)決策環(huán)境，減少認(rèn)知偏差的負(fù)面作用，增強(qiáng)個(gè)體行為動(dòng)機(jī)；5）嚴(yán)格檢驗(yàn)解決方案。這套決策設(shè)計(jì)流程適用于管理中一些難題：人才流失嚴(yán)重、錯(cuò)過最終期限和糟糕戰(zhàn)略決策。

行為決策原理：兩個(gè)系統(tǒng)

行為決策理論和心理學(xué)研究者認(rèn)為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統(tǒng)1（System 1）依賴直覺和情感，具有快速、自發(fā)的特征。在此模式下，主體通過一系列認(rèn)知捷徑（mental shortcut）自動(dòng)獲得解決方案。系統(tǒng)2（System 2）則要求主體審慎地進(jìn)行邏輯分析，相比系統(tǒng)1，屬于慢速思考。

決策失誤通常有兩個(gè)原因：行為動(dòng)機(jī)不足和認(rèn)知偏差。為判斷其中哪個(gè)原因?qū)е铝诵袨槠`，管理者應(yīng)問兩個(gè)問題。第一，問題是否應(yīng)歸咎于惰性和消極行為？如果是，那么原因在于動(dòng)機(jī)不足。第二，采取的措施是否反而將系統(tǒng)性錯(cuò)誤引入決策過程？如果是，那么原因在于認(rèn)知偏差。

設(shè)計(jì)解決方案

通過判明決策失誤和行為失當(dāng)?shù)脑蚝螅芾碚呖梢蚤_始設(shè)計(jì)解決方案。決策環(huán)境設(shè)計(jì)者通過精心安排信息和決策選項(xiàng)的呈現(xiàn)方式，引導(dǎo)人們做出更優(yōu)決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利方向，同時(shí)不損害其自主權(quán)。

對(duì)決策環(huán)境稍加調(diào)整，就可能以低代價(jià)甚至零代價(jià)獲得顯著改進(jìn)。決策環(huán)境設(shè)計(jì)方法包括調(diào)整決策選項(xiàng)排序、改變文字描述方式、重新設(shè)計(jì)提交決策的方式和流程，以及修改默認(rèn)選項(xiàng)等。

人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環(huán)境設(shè)計(jì)能夠改善這一點(diǎn)。決策環(huán)境設(shè)計(jì)嘗試著完成一個(gè)艱難的任務(wù)，即從根本上改變?nèi)藗兲幚硇畔⒑妥鰶Q定的方式。為挖掘決策環(huán)境設(shè)計(jì)的巨大潛能、優(yōu)化員工的行為決策，管理者可使用以下工具和方法。

激活系統(tǒng)1。當(dāng)系統(tǒng)1主導(dǎo)認(rèn)知活動(dòng)時(shí)，情緒和認(rèn)知偏差常常阻礙明智決策；但如果運(yùn)用得當(dāng)，系統(tǒng)1也能起到積極作用。管理者可嘗試用以下方法激活系統(tǒng)1：

1）激發(fā)情感。為降低呼叫中心員工離職率，Wipro BPO公司與本文作者之一吉諾和Dan Cable、Bradley Staats設(shè)計(jì)分組對(duì)照實(shí)驗(yàn)，試圖加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感。在迎新活動(dòng)中，公司要求一組第一天到崗的員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發(fā)揮長處；另一組新員工則沒有這樣的機(jī)會(huì)。結(jié)果是，前一組員工感到可以在工作中“做自己”，由此加強(qiáng)了與組織的情感聯(lián)系。Wipro BPO應(yīng)用此項(xiàng)方法，不但成功降低離職率，而且提升了員工的工作表現(xiàn)（客戶滿意度提升）。此類方法在其他企業(yè)也獲得了同樣成功。

2）利用認(rèn)知偏差。管理者也可以將認(rèn)知偏差為己所用，如損失厭惡和具象性偏差。行為洞察小組（BIT）的實(shí)踐已證明這點(diǎn)。BIT致力于用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)工具幫助政府提升公共服務(wù)水平。

3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會(huì)降低員工積極性、增大認(rèn)知偏差出現(xiàn)的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。

調(diào)動(dòng)系統(tǒng)2。管理者可運(yùn)用一系列方法，調(diào)動(dòng)系統(tǒng)2的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。

1）同步評(píng)估。同時(shí)而非分開評(píng)估決策選項(xiàng)，將減少認(rèn)知偏差。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究證明，遴選求職者時(shí)，管理者如果將候選人放在一起比較，而非單獨(dú)評(píng)估每個(gè)人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對(duì)性別等外在特征的刻板印象，從而更準(zhǔn)確地預(yù)判其未來表現(xiàn)。

2）開辟反思空間。單純?yōu)樗伎紗栴}而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統(tǒng)2?；氐缴鲜隽闶燮髽I(yè)的案例。為引導(dǎo)員工選擇更高效的藥品發(fā)放方式，公司告訴員工：若想繼續(xù)享受藥費(fèi)補(bǔ)貼，就必須在藥店自取和郵寄兩種方式中明確選擇一種（通過電話、網(wǎng)絡(luò)或?qū)懶啪桑?。這就使員工不得不進(jìn)行思考，然后做出選擇。結(jié)果，主動(dòng)選擇郵寄藥品的員工比例上升6倍，由此員工方和公司方各節(jié)省約50萬美元。

3）設(shè)置計(jì)劃提醒。我們經(jīng)常決心滿滿地做計(jì)劃，之后卻丟到一邊。管理者可以設(shè)置計(jì)劃提醒，幫助員工堅(jiān)持完成計(jì)劃。

4）拓寬決策思路。遇到問題時(shí)，我們經(jīng)常自問“我該怎么做”。把這個(gè)問題換成“我能怎么做”，能使我們更客觀全面地分析問題、看到更多決策選項(xiàng)，從而做出明智決策?？上髽I(yè)管理者大多做不到這點(diǎn)。

5）明確責(zé)任。如果明確要對(duì)自己的判斷和行動(dòng)負(fù)責(zé)，員工會(huì)更注意消除決策過程中的認(rèn)知偏差。例如，Alexandra Kalev的研究團(tuán)隊(duì)根據(jù)政府提供的數(shù)據(jù)，分析了708家企業(yè)管理層的性別多元化狀況。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部培訓(xùn)和討論無助于提升女性高管比例；更有效的手段是創(chuàng)建機(jī)構(gòu)和崗位，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)性別多元化。

6）鼓勵(lì)提出反證。人們得出一項(xiàng)結(jié)論后，往往會(huì)將得到的所有信息都解釋為支持自己的結(jié)論，這稱為確認(rèn)偏差。由此還可能導(dǎo)致承諾升級(jí)：一旦開始投入某項(xiàng)行動(dòng)，即便出現(xiàn)不好的征兆，人們也會(huì)為證明自己正確而一條道走到黑。這些認(rèn)知偏差讓我們?cè)谧鰶Q策時(shí)輕視否定性證據(jù)、拒絕尋找更好的替代方案。為解決這個(gè)問題，組織應(yīng)鼓勵(lì)逆向思維，并要求員工關(guān)注否定性證據(jù)、提出反證。在團(tuán)體決策情境中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)安排一個(gè)“挑戰(zhàn)者”角色來檢驗(yàn)計(jì)劃有無漏洞。

7）提示和備忘。有時(shí)一個(gè)簡單的提示就能開啟系統(tǒng)2，幫助我們減少對(duì)系統(tǒng)1的依賴、避免認(rèn)知偏差；提示能夠增強(qiáng)我們完成某項(xiàng)任務(wù)（如控制演講時(shí)間）的動(dòng)機(jī)。本文作者之一吉諾的研究團(tuán)隊(duì)與一家汽車保險(xiǎn)公司合作，嘗試用提示的方法讓更多投保人提供真實(shí)信息。

在實(shí)驗(yàn)中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽車行駛里程數(shù)。由于里程數(shù)與保費(fèi)成正比，投保人有低報(bào)里程數(shù)的動(dòng)機(jī)。寄出的表格中，有一半在頁尾處要求投保人簽字聲明提供的信息屬實(shí)，另一半則把聲明放在頁首。結(jié)果，拿到后一種表格的投保人比拿到前一種表格的投保人平均多報(bào)約3900公里。很明顯，原因不在于駕駛習(xí)慣的差異：后一組投保人之所以表現(xiàn)得更誠實(shí)，是因?yàn)樗麄冊(cè)谔畋碇暗玫搅颂崾尽?/p>

1）設(shè)置默認(rèn)選項(xiàng)或強(qiáng)制規(guī)則。調(diào)整默認(rèn)選項(xiàng)能顯著影響個(gè)體的最終決策，在復(fù)雜困難的決策情境中尤其如此，上文所述的企業(yè)養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)名規(guī)則調(diào)整即為一例。組織還可設(shè)置一些強(qiáng)制規(guī)則。

2）設(shè)置自動(dòng)調(diào)整機(jī)制。另一種克服認(rèn)知偏差的方法是設(shè)置自動(dòng)調(diào)整機(jī)制，彌補(bǔ)系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的疏漏。例如，微軟發(fā)現(xiàn)，工程師總受制于規(guī)劃偏差（planning fallacy），大幅低估完成項(xiàng)目所需時(shí)間。解決辦法是，管理者根據(jù)以往項(xiàng)目完成情況，建立進(jìn)度自動(dòng)調(diào)整機(jī)制：對(duì)于Excel和Word等軟件的更新項(xiàng)目，允許超時(shí)30%完成；操作系統(tǒng)更新等復(fù)雜項(xiàng)目則默認(rèn)工期最多延長50%。

選擇合適工具

我們建議企業(yè)優(yōu)先考慮設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則，最大程度地降低個(gè)體行為帶來的不確定性，使行為決策達(dá)到最優(yōu)效果。

但很多情況下，設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，或副作用大：整體制度設(shè)計(jì)可能無法實(shí)現(xiàn)，或成本過高；相關(guān)個(gè)人可能不滿選擇權(quán)被剝奪；“一刀切”的做法可能引發(fā)多種問題。

例如，銀行在審核小企業(yè)貸款的續(xù)貸時(shí)，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)程序，完全根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)決定是否續(xù)貸；但如果銀行將決定權(quán)交給熟悉客戶企業(yè)的信貸員，決策的成功率可能更高。即便兩家企業(yè)的賬面數(shù)據(jù)毫無區(qū)別，信貸員也有可能根據(jù)其他情況（如人事變動(dòng)），判斷貸給哪家企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較低。當(dāng)然銀行必須考慮到，把決策權(quán)交給信貸員，也會(huì)將認(rèn)知偏差引入決策程序。

如果設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，企業(yè)就必須利用系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的特點(diǎn)進(jìn)行決策環(huán)境設(shè)計(jì)，引導(dǎo)個(gè)體做出最優(yōu)決策。系統(tǒng)2的理性思考能力可以彌補(bǔ)系統(tǒng)1的漏洞，但由于個(gè)體認(rèn)知能力有限，系統(tǒng)2無法覆蓋所有決策過程。

以本文作者之一吉諾與Adam Grant對(duì)一所美國公立大學(xué)籌款情況的研究為例。研究發(fā)現(xiàn)，得到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人感謝后，工作人員籌款數(shù)額顯著提升。負(fù)責(zé)人的話語觸發(fā)了系統(tǒng)1，讓工作人員感受到了這項(xiàng)工作的社會(huì)價(jià)值。負(fù)責(zé)人也可以選擇調(diào)動(dòng)系統(tǒng)2，例如要求工作人員打電話前花更多時(shí)間準(zhǔn)備，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果進(jìn)行問責(zé)；但這種干預(yù)可能會(huì)消耗過多認(rèn)知能力，削弱工作人員的積極性和韌性。

測(cè)試解決方案

最后，組織應(yīng)對(duì)解決方案進(jìn)行嚴(yán)格的可行性測(cè)試，這能使管理者避免嚴(yán)重失誤，并有機(jī)會(huì)優(yōu)化現(xiàn)有方案。方案測(cè)試包括三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

明確目標(biāo)。管理者應(yīng)設(shè)定具體、可量化的目標(biāo)。例如，對(duì)于上述尋求降低醫(yī)療開支的零售企業(yè)，目標(biāo)非常清晰：說服更多員工接受郵寄藥品。

控制變量。如果同時(shí)推進(jìn)多項(xiàng)措施，管理者將很難判斷哪項(xiàng)措施真正發(fā)揮了作用。為避免這個(gè)問題，上述零售企業(yè)僅采取了一項(xiàng)措施，即要求員工主動(dòng)選擇藥品領(lǐng)取方式。

對(duì)照實(shí)驗(yàn)。如果可能，組織可將相關(guān)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門隨機(jī)分為兩組，進(jìn)行對(duì)照實(shí)驗(yàn)。這種隨機(jī)性可最大程度地減小外在因素對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的影響。如果由于物質(zhì)條件、倫理、成本或規(guī)模限制無法隨機(jī)分組，管理者還可使用更精細(xì)的分析方法。

潛在的認(rèn)知偏差和行為動(dòng)機(jī)不足，往往是重大組織問題背后的原因。改變大腦的活動(dòng)模式難度太大；但管理者可以使用決策環(huán)境設(shè)計(jì)方法，引導(dǎo)個(gè)體做出明智決策。只需簡單調(diào)整決策環(huán)境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。