現(xiàn)在每逢假日，全國的萬達百貨、院線都會有營銷聯(lián)動。但是五年前，當這個問題被拋出來時，還沒有找到一個好的解決辦法，卻在大家心里留下了漣漪。隨著時間的推進，以及人們的認識和傳播手段的更新，現(xiàn)在不但問題解決了，還成為了常態(tài)。

萬達的復(fù)盤是真復(fù)盤，王健林曾明確指出：希望今后每年至少選三到五個項目復(fù)盤總結(jié)?？偨Y(jié)時分管規(guī)劃或商管的副總裁至少有一人參加，以示重視。

首先，人人有復(fù)盤思維。所有項目一開始，就對過程中點點滴滴進行記錄。如果人人有復(fù)盤思維，過程就會留痕，階段就會做總結(jié)，過程中拍的照片就會留存。正所謂“好記性不如爛筆頭”。

其次，面對面開會。以石景山萬達廣場復(fù)盤為例，商業(yè)地產(chǎn)研究部會給各個系統(tǒng)布置作業(yè)。并且，不但內(nèi)部調(diào)研，還跳出來從外部就商戶和消費者的視角做調(diào)研。這個環(huán)節(jié)搞定之后，就要上會。開會雖然很煩，但是對于復(fù)盤來說，必須要開，而且必須是面對面！

再者，內(nèi)外結(jié)合。萬達做復(fù)盤，不但自己人進行各種PK、頭腦風(fēng)暴，還會邀請一些外腦來參加。多次決議，一人拍板。這也就是王健林說的，每個會要有一個副總裁去牽頭，其實就是讓他去拍板。這樣做既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派一把手來參會，更容易形成決議性的內(nèi)容。

最后，報告會分為三個部分：一是決議建議，也就是對那些“傷疤”的補救以及解決辦法；二是經(jīng)驗總結(jié)，復(fù)盤不僅要揭傷疤，還要把好的東西留下來，傳下去；三是外部反饋，這會讓各個系統(tǒng)站在第三方的角度看問題，完善自己。

任何事情，不怕一次兩次，就怕形成一種習(xí)慣。復(fù)盤，顯然已經(jīng)成為萬達的一種習(xí)慣，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗的總結(jié)，而是慢慢變成推動企業(yè)問題解決、經(jīng)驗沉淀和不斷改進的一套機制，甚至是文化。管理