楊永華

【開欄語】

今天，互聯(lián)網(wǎng)+再次讓農(nóng)業(yè)發(fā)展有了新機遇，但是現(xiàn)實中的農(nóng)口企業(yè)仍然存在諸多亟待解決之問題，如何讓這些企業(yè)插上騰飛的翅膀，我們特開辟“農(nóng)道問智”欄目，其目的就在于植根于“三農(nóng)”，服務(wù)于“三農(nóng)”企業(yè)，使他們得到一系列服務(wù)。在今后的欄目里，我們將邀請相關(guān)專家學(xué)者撰文幫您答疑解惑，同時刊發(fā)有關(guān)企業(yè)的成功經(jīng)驗，以便大家更好地交流、借鑒、學(xué)習。

諸如河南滑縣的道口燒雞、德州扒雞、山西平遙牛肉、煙臺喜旺鹵肉、河南商丘的長領(lǐng)炒貨，以及焦作的懷山堂的鐵棍山藥等農(nóng)特產(chǎn)品在一個區(qū)域做得風生水起是常見的現(xiàn)象。但這些農(nóng)特企業(yè)一直沒有找到走向全國的基本路徑，大多數(shù)農(nóng)特企業(yè)只能是長期偏安一隅，要么逐步消亡，要么成為侏儒型企業(yè)。

類似于道口燒雞這類農(nóng)特企業(yè)，基本上都源起一個創(chuàng)始人的品牌背書，或者是一種祖上的傳承。這種作坊式的老店起步，都是作為地方的特色，一種“風味”，一部分“特產(chǎn)”的形式出現(xiàn)，在一定的范圍內(nèi)形成了口碑，培養(yǎng)了當?shù)叵M者的消費習慣，然后逐步形成了待客和饋贈的流行趨勢。

我們在全國范圍內(nèi)研究了30多家區(qū)域性的農(nóng)特企業(yè)，發(fā)現(xiàn)農(nóng)特企業(yè)區(qū)域市場成功之后，沒有走向全國，主要是受到以下因素的制約。

品牌，有繼承沒有傳承

幾乎所有的農(nóng)特產(chǎn)品都有其自身的傳承基因。這種傳承的背后就是農(nóng)特產(chǎn)品的品牌“基因”。盡管農(nóng)特產(chǎn)品沒有高大上的品牌形象，甚至這些農(nóng)特企業(yè)也不知道如何提升自身的品牌內(nèi)涵與形象，但這種品牌符號仍然以民間傳承的方式以口頭傳播的形式流傳下來。

有繼承沒有傳承，或者不能與時俱進的發(fā)展是制約農(nóng)特企業(yè)發(fā)展的核心因素。

我們研究一下同仁堂的歷程，大家會發(fā)現(xiàn)，同仁堂作為一個200多年傳承的老字號，在改革開放的30年間，通過不斷地塑造品牌形象，強化其品牌在消費者心目中的占位，這種強化占位不僅僅是利用同仁堂品牌的歷史積淀，更是結(jié)合社會經(jīng)濟文化以及消費需求對歷史積淀的一種遞進。

類似于德州扒雞、天津狗不理等農(nóng)特企業(yè)，僅僅是繼承，缺少傳承，導(dǎo)致了時代感的缺失。加之這些老字號背后的品牌文化缺少全國性推廣，導(dǎo)致這些有特色的特產(chǎn)受到局限。

掌門人，將熊熊一窩

很多農(nóng)特企業(yè)總店能夠?qū)崿F(xiàn)長盛不衰，而開分店也只能在掌門人的眼皮底下，脫離掌門人的視線范圍，分店就會成為短命先生。

原因何在呢？

由于農(nóng)特企業(yè)是祖上繼承，一是繼承人沒有跳出祖上的“規(guī)矩”。比如說，傳男不傳女，以及不外傳的家訓(xùn)限制。導(dǎo)致技術(shù)操作人員受限，無法大量地快速復(fù)制。何況，一大部分農(nóng)特企業(yè)在剛剛走上快速發(fā)展的階段，家族紛爭就會出現(xiàn)，這種家族紛爭或者家族圈里出現(xiàn)“分號”的現(xiàn)象，就會讓這種繼承出現(xiàn)品牌分裂，導(dǎo)致圈內(nèi)的口碑下降，甚至會導(dǎo)致一個品牌的直接消亡。

二是繼承人的世襲制易出現(xiàn)問題，無法實現(xiàn)可持續(xù)性的前進。往往出現(xiàn)一代繼承人辛辛苦苦幾十年，下代接任者無能就會導(dǎo)致這種發(fā)展一夜倒退回到從前。這種情況，大家最先想到的肯定是安徽蕪湖的“傻子瓜子”。年廣久作為改革開放后第一個私營經(jīng)濟體的領(lǐng)頭人，傻子瓜子曾經(jīng)也是名騷一時，年廣久本人也是標桿式的創(chuàng)始人，但由于繼承和發(fā)展的問題，導(dǎo)致這個企業(yè)已經(jīng)在很早之前就已消失。

如何實現(xiàn)職業(yè)化，市場化是農(nóng)特企業(yè)走向全國的基礎(chǔ)。沒有職業(yè)化的團隊，僅靠親戚幫，姑且忽略窩里斗，而繼承人的無能不僅會讓企業(yè)侏儒，更有可能讓企業(yè)消失。

產(chǎn)品，只有沿襲沒有創(chuàng)新

我們經(jīng)常開玩笑說，可口可樂，麥當勞、肯德基被中國化了。因為可口可樂已經(jīng)全部是中國的元素，麥當勞，肯德基也賣大米飯了。

也許有很多人認為，這種“被化”是對企業(yè)品牌的一種變異。

但我們也應(yīng)該知道，達爾文告訴我們，任何事物都必須順應(yīng)時代的趨勢，適者生存不適者被淘汰也是亙古不變的真理。

這個世界上沒有一成不變的事物，也沒有一成不變的道理。任何一個真理都有時代和環(huán)境做支撐。我們必須明白，真理脫離具體的環(huán)境也是一種謬誤。

我們的農(nóng)特企業(yè)，在產(chǎn)品方面不能以顧客需求為導(dǎo)向，墨守祖上陳規(guī)，背離消費者，也是制約發(fā)展的根本因素。

我們經(jīng)常說，王老吉涼茶源自廣東民間的涼茶作坊。工業(yè)化的涼茶迅速成為一個戰(zhàn)略崛起的品類，加多寶以及王老吉就是這種農(nóng)特產(chǎn)品的創(chuàng)新者。

從涼茶品類的工業(yè)化道路，我們也能發(fā)現(xiàn)，農(nóng)特產(chǎn)品只有標準化，才能規(guī)?；瑳]有標準化的工藝流程，緊靠繼承人的心得，或者只能是繼承人的手藝，這種企業(yè)就很難實現(xiàn)全國化。

我們的專項研究，看到很多區(qū)域性特別好的農(nóng)特企業(yè)，品嘗完產(chǎn)品也覺得有著非常大的市場潛力，能夠成為全國品牌。但深入了解和訪談之后，就覺得非常惋惜，因為這些企業(yè)沒有發(fā)展規(guī)劃格局，或者小富即安，沒有要做大做強的愿望。

這類企業(yè)尤其是以特色小吃類表現(xiàn)最為突出。我們也深入研究了沙縣小吃。對比了比較有名的天津小吃，開封小吃。沙縣小吃做成了品牌連鎖的產(chǎn)業(yè)。而類似于開封小吃，只能在開封吃。

我們研究完煙臺喜旺鹵肉感覺到比較驚奇，這家鹵肉企業(yè)從一個小作坊發(fā)展到了規(guī)模化，品牌化的企業(yè)，在煙臺和青島市場實現(xiàn)了十幾個億的營業(yè)收入。包括河南商丘的長領(lǐng)炒貨，也在區(qū)域做到了三個多億。

這些看似不起眼企業(yè)，在一個區(qū)域成功也歷盡了艱辛，達到了一定高度，但未來如何實現(xiàn)全國化，也是一個戰(zhàn)略命題。而這個命題不是企業(yè)做不做大的問題，而是一個可持續(xù)發(fā)展的問題。

發(fā)展，只有家族化沒有平臺化

不發(fā)展，停滯不前都是逐步消失的開始。沒有任何一個企業(yè)可以在一個規(guī)模量上永續(xù)經(jīng)營，發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展也是企業(yè)永恒的命題。

對于農(nóng)特產(chǎn)品企業(yè)而言，如果發(fā)展僅僅建立在家族化的體制、機制上，沒有能夠建立平臺化的發(fā)展模式，就很難有發(fā)展的突破。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)農(nóng)特產(chǎn)品企業(yè)，從人才隊伍，到技術(shù)研發(fā)，經(jīng)營管理，基本上都是家族化的模式，盡管這些掌門人也都把接任的繼承人擺在首位，甚至花費很大的心血培養(yǎng)接任的繼承人，但一個企業(yè)的發(fā)展和成功，不是靠一個人就能完成的。

農(nóng)特企業(yè)只有建立平臺化的運營機制，整合人、財、物資源為己所用，才能為企業(yè)的發(fā)展注入內(nèi)在的動力。同時，農(nóng)特企業(yè)只有改變作坊式思維，建立企業(yè)化運營思維，繼承的祖上基業(yè)做強做大才是應(yīng)有的責任。

當然，我們在研究中，發(fā)現(xiàn)農(nóng)特企業(yè)的掌門人，也確實關(guān)心發(fā)展的問題，但在人才培養(yǎng)方面停留在傳統(tǒng)的觀念上，一方面覺得建立團隊，甚至培養(yǎng)非家族人員，會出現(xiàn)教會徒弟餓死師傅的觀念。但我們認為，只要掌門人能夠掌握核心技術(shù)，或者核心技術(shù)“模糊化”，這方面的擔心就大可不必。另一方面，覺得選擇人是一個非常復(fù)雜的問題。我們經(jīng)常說，“企”字是有“人”和“止”構(gòu)成的，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人。培養(yǎng)人才是企業(yè)掌門人的主要職責。

資源或者資金制約是農(nóng)特企業(yè)普遍存在的問題。農(nóng)特企業(yè)成功實現(xiàn)區(qū)域化之后，積累了一定的資本，或者挖掘到了第一桶金，但是面對更大的發(fā)展，這些企業(yè)總是覺得資源不濟，沒有能力做到全國化運作。

我們覺得，每個企業(yè)的資源都是有限的，甚至說，面對發(fā)展，每個企業(yè)的資源都是不夠的，但能夠突破發(fā)展限制取得快速發(fā)展的企業(yè)，都是因為借助了社會化資源，或者說企業(yè)掌門人都是資源整合高手。

我們應(yīng)該看到，中國已經(jīng)對企業(yè)發(fā)展搭建了很多的資源平臺，一是近期國務(wù)院實行了企業(yè)資產(chǎn)證券化，二是新三板的開放。這些都是企業(yè)發(fā)展獲取資源的路徑，只是需要企業(yè)能夠樹立發(fā)展的觀念。

我們服務(wù)企業(yè)十幾年的實踐和研究也發(fā)現(xiàn)，只要企業(yè)有發(fā)展戰(zhàn)略，資源問題都是其次的問題，因為只要自身企業(yè)的綜合能力足夠，或者有足夠的發(fā)展?jié)摿驮竿?，就沒有缺錢的企業(yè)。同樣，企業(yè)只要思考發(fā)展，就沒有不缺錢的企業(yè)。這就是企業(yè)資源、資金與發(fā)展的辯證關(guān)系。

作者系中國中部產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心首席顧問、觀峰智業(yè)集團董事長