穆勝

管理的最大問(wèn)題是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。試想，如果一個(gè)員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報(bào)，那他就沒(méi)有理由不做，他不做，其他人（來(lái)自內(nèi)部或外部勞動(dòng)力市場(chǎng)）也會(huì)做。但現(xiàn)實(shí)是，除了計(jì)件工資類企業(yè)，在一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

企業(yè)必須設(shè)計(jì)一種評(píng)估員工工作價(jià)值的辦法。必須評(píng)估績(jī)效（產(chǎn)出），這是員工的直接的產(chǎn)出，這部分薪酬是績(jī)效工資。除此之外，員工還有些投入是無(wú)法馬上顯化為績(jī)效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應(yīng)該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過(guò)程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補(bǔ)償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

每一個(gè)學(xué)者或HR曾經(jīng)都對(duì)這套體系深信不疑。如果員工的績(jī)效無(wú)法顯化，那么，我們從其工作的投入和過(guò)程等角度來(lái)評(píng)估他們工作的價(jià)值，似乎是再合理不過(guò)了。員工不是個(gè)體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒(méi)有辦法馬上產(chǎn)出績(jī)效的事情，他們必須服從，但他們不可能無(wú)償?shù)刈?，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對(duì)價(jià)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)為員工設(shè)置的崗位成為了一個(gè) “風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出之前，提前支付薪酬，預(yù)期的是未來(lái)，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，員工獲得了穩(wěn)定收入，當(dāng)然，企業(yè)也獲得了基于風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對(duì)于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織文化等管理趨勢(shì)，都讓我們把企業(yè)對(duì)于員工的仁慈看作是理所當(dāng)然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導(dǎo)他們?nèi)绾５讚埔话愕寞偪穹?wù)，無(wú)限制地付出。

甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系是因?yàn)橛行У亟档土双@得員工勞動(dòng)力的交易成本，而不是為了降低不確定性。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強(qiáng)化員工的服從嗎（即降低交易成本）？

于是，我們有了太多對(duì)員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個(gè)土豪老板在聽(tīng)完了我講的人力資源管理課程后問(wèn)：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場(chǎng)交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認(rèn)為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻(xiàn)本來(lái)就是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。因此，對(duì)于員工的風(fēng)險(xiǎn)投資，本來(lái)就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且，如果都是這種玩法，那誰(shuí)不能當(dāng)你這個(gè)老板？

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認(rèn)死理：“博士，您說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，但我給員工付工資，還是按照對(duì)于員工產(chǎn)出的估價(jià)。麻煩就麻煩在，這個(gè)估價(jià)經(jīng)常變動(dòng)，但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。另外，下面的人多、事多，我也估不準(zhǔn)。所以，我想求教一種方法?！?/p>

我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強(qiáng)化薪酬體系中的績(jī)效薪酬單元，建立一種精準(zhǔn)的績(jī)效管理制度。當(dāng)然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因?yàn)?，我預(yù)料到他建立的量化員工貢獻(xiàn)的績(jī)效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風(fēng)險(xiǎn)的境地拉回來(lái)了一些）。

土豪認(rèn)可我強(qiáng)化績(jī)效薪酬的觀點(diǎn)，但對(duì)于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見(jiàn)面，他坦誠(chéng)自己在企業(yè)內(nèi)推行的強(qiáng)化績(jī)效薪酬的改革失敗，但卻對(duì)我說(shuō)了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結(jié)果，這樣對(duì)于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來(lái)做那些偽善的事情呢？我對(duì)員工仁慈，誰(shuí)對(duì)我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

這番話對(duì)于我的沖擊極大，讓我時(shí)至今日還不時(shí)回味。最初的感覺(jué)是，民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)觀念真強(qiáng)！果然是“不見(jiàn)兔子不撒鷹 ”的節(jié)奏！后來(lái)想想，他說(shuō)的有什么錯(cuò)？市場(chǎng)交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標(biāo)準(zhǔn)。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對(duì)員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無(wú)限市場(chǎng)化

進(jìn)一步看，土豪的設(shè)想不就是我們提倡的“云組織+云激勵(lì)”么？只不過(guò)，那個(gè)時(shí)候沒(méi)有“云”的概念，而現(xiàn)在，“云”這種資源配置的形式讓他的設(shè)想成為了現(xiàn)實(shí)。這幾年，我在調(diào)研企業(yè)中看到的兩個(gè)趨勢(shì)更讓我確信了土豪的想法可以實(shí)現(xiàn)。

第一，我們傳統(tǒng)認(rèn)定的“員工貢獻(xiàn)無(wú)法分離”似乎發(fā)生了變化。

我們看到，一些企業(yè)似乎開(kāi)始將企業(yè)內(nèi)部打造為市場(chǎng)，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營(yíng)體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，澳洋順昌的內(nèi)部市場(chǎng)制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻(xiàn)分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進(jìn)行連接，一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實(shí)現(xiàn)了員工價(jià)值最大程度的顯化，形象一點(diǎn)說(shuō)，員工每天回到家中，核對(duì)自己的三張類似資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報(bào)表，就可以對(duì)自己的財(cái)務(wù)情況一目了然。這里，員工被打造成了“經(jīng)營(yíng)體”，相當(dāng)于一個(gè)“一人公司”。

海爾在不同經(jīng)營(yíng)體之間構(gòu)筑的是一種“外包關(guān)系”，雙方直接交易勞動(dòng)成果。一個(gè)我觀察到的咨詢企業(yè)則構(gòu)筑了另一種市場(chǎng)關(guān)系——“合伙人關(guān)系”，他們以項(xiàng)目制作為載體，進(jìn)行無(wú)邊界協(xié)作，直接對(duì)接外部用戶訴求，而項(xiàng)目?jī)?nèi)則以合伙人的“虛擬持股比例”來(lái)分成。合伙人的“虛擬持股比例”來(lái)自合伙人本身的人力資本估值。

最初觀察這種模式，我認(rèn)為其只能在可以清晰實(shí)現(xiàn)“收益分離”和“成本還原”的企業(yè)里實(shí)施。因?yàn)?，企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是多方協(xié)作的過(guò)程，收益和成本必然混同，如果不能將收益成本劃分到每個(gè)經(jīng)營(yíng)體，定價(jià)就必然不科學(xué)，不能形成“云激勵(lì)”。

但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒(méi)有基于清晰的“收益分離”和“成本還原”來(lái)定價(jià)，可以說(shuō)是一種“模擬定價(jià)”，但他們的效果卻一點(diǎn)都不差。

有一個(gè)我觀察到的咨詢企業(yè)，他們的老板堅(jiān)決反對(duì)把市場(chǎng)績(jī)效往員工層面反推，理由很簡(jiǎn)單，他們的員工并不成熟，與市場(chǎng)績(jī)效之間并無(wú)強(qiáng)因果聯(lián)系，大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進(jìn)行管理層定價(jià)，大家將若干類任務(wù)羅列清單，測(cè)算工時(shí)，管理層再核定不同任務(wù)的價(jià)值，形成了一套“指導(dǎo)定價(jià)”。結(jié)果，激勵(lì)的效果也不錯(cuò)。

所以，內(nèi)部市場(chǎng)的價(jià)格并不一定是基于清晰的“外包關(guān)系”或“合伙人關(guān)系”，定價(jià)機(jī)制可以有其他選擇。

第二，市場(chǎng)變得越來(lái)越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。

可以說(shuō)，新競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單說(shuō)，市場(chǎng)的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠?qū)酉M(fèi)者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開(kāi)始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無(wú)邊界協(xié)作似乎無(wú)處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動(dòng)來(lái)定義所在崗位的邊界。換句話說(shuō)，聰明人在一個(gè)崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)成本！此時(shí)，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無(wú)法確定，你能確定什么樣的能力對(duì)于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒(méi)有投入到特定生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，也沒(méi)有任何意義。但在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過(guò)程？此時(shí)，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見(jiàn)兔子不撒鷹，要我付薪水，沒(méi)問(wèn)題，給我結(jié)果，別怪我太殘酷！

進(jìn)化，戰(zhàn)略薪酬

將部門甚至員工的貢獻(xiàn)直接分離，并進(jìn)行直接的定價(jià)，這個(gè)邏輯本身沒(méi)有任何問(wèn)題。這種邏輯信奉兩個(gè)原則：

第一，“讓付錢的人來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效”，也就是形成“外包關(guān)系”，即海爾所謂的“用戶付薪”；

第二，“根據(jù)投入資源的價(jià)值來(lái)評(píng)定績(jī)效”，也就是形成共同持股的“合伙人關(guān)系”。

前一個(gè)原則使得終端用戶的支付層層傳遞向源頭，而在中間的環(huán)節(jié)中，所有的下游都是上游的用戶，這就形成了一種交易的鏈條關(guān)系，也就是海爾所謂的“市場(chǎng)鏈”。企業(yè)在市場(chǎng)鏈形成后，可以通過(guò)每個(gè)上下游的交易來(lái)獲取“抽傭”，可以說(shuō)是穩(wěn)賺不賠的“平臺(tái)模式”。后一個(gè)原則使得每個(gè)經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造的利潤(rùn)可以逐級(jí)下沉到最小的員工單元（個(gè)人經(jīng)營(yíng)體），這種分配是基于持股的，更是沒(méi)有爭(zhēng)議。如此一來(lái)，整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，每個(gè)人的貢獻(xiàn)就無(wú)比清晰，所有人都是在“為自己打工”。

但是，這種純市場(chǎng)化的殘酷薪酬也會(huì)有問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)的部門或員工變成自負(fù)盈虧的“經(jīng)營(yíng)體”之后，他們的追求自然是利潤(rùn)的最大化，所以，其行為難免出現(xiàn)短期性、盲目性、滯后性。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)合往往非常重要。

例如，經(jīng)營(yíng)體有可能因?yàn)槎唐诶麧?rùn)為負(fù)，而放棄某個(gè)用戶，但這個(gè)用戶在未來(lái)可能帶來(lái)極大的收益，是企業(yè)需要維護(hù)的。換句話說(shuō)，這時(shí)候的企業(yè)需要經(jīng)營(yíng)體去“虧損”，賬面收益為負(fù)，但戰(zhàn)略收益為正。又如，經(jīng)營(yíng)體可能因?yàn)槎唐诶?，而不愿與企業(yè)內(nèi)其他相對(duì)較弱的經(jīng)營(yíng)體合作，但這樣一來(lái)就會(huì)讓他們失去成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要經(jīng)營(yíng)體去當(dāng)“陪練”，合作創(chuàng)造的賬面收益不高，但戰(zhàn)略收益很高。

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬不同于單純的殘酷薪酬。單純的殘酷薪酬僅僅計(jì)量“表內(nèi)資產(chǎn)”，而戰(zhàn)略薪酬計(jì)量“表外資產(chǎn)”。可以說(shuō)，戰(zhàn)略薪酬是單純殘酷薪酬的進(jìn)化版，其依然是遵循按照經(jīng)營(yíng)體的貢獻(xiàn)支付對(duì)價(jià)的原則，但是，其擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)體貢獻(xiàn)的計(jì)量范疇，納入了一些本來(lái)被遺忘的貢獻(xiàn)，而這些貢獻(xiàn)有可能是十分關(guān)鍵的。

在這個(gè)方面，海爾通過(guò)“宙斯模型（ZEUS）”來(lái)計(jì)量戰(zhàn)略損益，其四個(gè)象限依次告訴員工：用戶價(jià)值主張是什么？誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造用戶價(jià)值？創(chuàng)造用戶價(jià)值的流程是什么？從“人單酬”切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？

華為則是主要通過(guò)“集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD”來(lái)計(jì)量戰(zhàn)略損益，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，其在不同的決策檢查點(diǎn)（D C P）分別就質(zhì)量、成本、可制造性、可服務(wù)性等方面的績(jī)效（或可能出現(xiàn)的績(jī)效）進(jìn)行盤點(diǎn)，率先確定上述方面的優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)，這類計(jì)量戰(zhàn)略績(jī)效的嘗試在平衡計(jì)分卡時(shí)代已經(jīng)被推上風(fēng)口，這里提倡基于戰(zhàn)略績(jī)效的戰(zhàn)略薪酬未免有點(diǎn)新瓶裝舊酒之嫌。但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩者邏輯有很大不同：

第一，基于平衡計(jì)分卡的考核仍然是將戰(zhàn)略績(jī)效與薪酬中的績(jī)效單元聯(lián)動(dòng)，而戰(zhàn)略薪酬是將戰(zhàn)略績(jī)效與薪酬的全盤聯(lián)動(dòng)。

第二，盡管在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，平衡計(jì)分卡的考核框架趨于完美，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其依然因?yàn)樽非笃胶舛@得僵化。

事實(shí)上，大多企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬都是在財(cái)務(wù)績(jī)效之外附加一些關(guān)注的戰(zhàn)略價(jià)值考核，這里面，平衡反倒成為了其次。海爾、華為等企業(yè)的實(shí)踐都說(shuō)明了這個(gè)道理。有意思的是，有的企業(yè)根本沒(méi)法將部門或員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行計(jì)量，單純的殘酷薪酬要實(shí)施也沒(méi)有著力點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，我們只能確定員工一定的行為是支持戰(zhàn)略的，會(huì)與企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生聯(lián)系，于是，我們可以為這種行為“定價(jià)”，這也是一種戰(zhàn)略薪酬。另外，這樣為員工行為“定價(jià)”的模式對(duì)于打造組織能力、塑造企業(yè)文化的作用也非常高效。

總之，如果經(jīng)營(yíng)體之間的“統(tǒng)合”或“協(xié)同”沒(méi)有必要，計(jì)量戰(zhàn)略薪酬是沒(méi)有意義的。但如果“統(tǒng)合”或“協(xié)同”確有必要，計(jì)量戰(zhàn)略薪酬就有重要的意義。