很多嚴(yán)重的錯誤是我們之前沒有意識到的，它們一個個逐漸暴露。

擁有12377個實名認(rèn)證的注冊用戶、179個上游供應(yīng)商、7000多個使用ETP的服務(wù)門店的喜汽貓，于2015年12月20日停止線上交易。

喜汽貓的誕生和失敗都是情理之中、意料之外。外人看到的似乎永遠(yuǎn)是那些光鮮的表象，事實上，很多嚴(yán)重的錯誤是我們之前沒有意識到的，它們一個個逐漸暴露。

錯誤一、確定模式時缺乏深思熟慮，導(dǎo)致我們繞遠(yuǎn)路、看錯方向、制造偽痛點(diǎn)

1、打法不夠直接，通過SaaS切車后B2B繞得太遠(yuǎn)

運(yùn)營過程中我們發(fā)現(xiàn)，SaaS用戶很難轉(zhuǎn)化成為B2B用戶，看似我們參與到了用戶的核心經(jīng)營過程，實際上門店用了你的管理軟件，和從你平臺采購沒有直接關(guān)系。如果反過來，我們先做B2B平臺，有用戶群之后再植入SaaS，是可以從數(shù)據(jù)及交互層面，對B2B提供很大幫助。正確的邏輯是B2B需要SaaS軟件錦上添花。

2、哪些東西未來還需要B2B，看錯方向就得忍痛割愛

最初我們是做車品撮合交易平臺，讓廠家直接對門店。廠家很給力，都是知名品牌，放出了非常優(yōu)勢的價格，平臺漸漸上量。我卻開始擔(dān)憂，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，標(biāo)品類的東西就應(yīng)該直接to C，而我們沒有辦法和京東這樣的平臺競爭，規(guī)模化帶來的邊際成本優(yōu)勢是可怕的。車品繼續(xù)跑數(shù)據(jù)，似乎沒有意義，第一步就選錯了方向，我們不得不忍痛割愛。

3、B2B不能夠牢牢地綁住一端，我們的模式很難具備競爭優(yōu)勢

汽車用品停掉之后，我們搭建了自營的零配件平臺。正品低價的原廠配件，是修理廠的剛需，SKU較少，數(shù)據(jù)容易匹配，并且我們具備較強(qiáng)的主機(jī)廠資源，希望拿原廠配件作為切口。事實驗證了，原廠配件確是一個好的客戶抓手，我們很快獲取了一批用戶。隨之而來的問題，單純以產(chǎn)品切入，比較容易獲得門店10%-20%的采購份額，想要提升，就必須提供更多的附加服務(wù)，這些服務(wù)每一種都是專業(yè)度要求較高的，做起來非常慢。但若是不提升采購占比，平臺未來很難具備競爭優(yōu)勢，我們陷入了兩難境地。

現(xiàn)在回頭看看，對于修理廠，零配件供應(yīng)是一個“偽痛點(diǎn)”，不能夠牢牢地綁住修理廠，而零部件上游相對集中，基本也是一些較大的企業(yè)，沒有成熟的渠道和銷量很難撬動，這樣一來B2B的兩端都處在完全不確定的狀態(tài)之中。

錯誤二、沒能構(gòu)建與模式匹配的團(tuán)隊，影響項目效率，更難以規(guī)?；瘮U(kuò)張

1、前期團(tuán)隊不完整，沒有互聯(lián)網(wǎng)合伙人，導(dǎo)致方法論缺失

今天的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，很多現(xiàn)有的方法論非常好用。經(jīng)過成熟互聯(lián)網(wǎng)公司培養(yǎng)的人，在產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營層面，都掌握著成熟的方法，很多東西根本不需要你再創(chuàng)造。而前期的我們一直在自己創(chuàng)造“公式”。ETP軟件從一開始就是我們自己設(shè)計產(chǎn)品，做得“大而全”，經(jīng)銷商、用戶都一致認(rèn)為功能很“完美”，是這些年他們苦苦尋找的東西。而這種大而全的“完美”卻把我們拖下泥潭。缺少必要的方法論，使得我們一開始沒能做出“極簡、極美”的產(chǎn)品。團(tuán)隊不完整帶來的問題，在后來B2B平臺的流量、網(wǎng)站運(yùn)營等很多方面也再次出現(xiàn)。

2、引入互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊后分工不當(dāng)，錯過了最好的改錯時間

我們引進(jìn)了一支不錯的團(tuán)隊，成為合伙人。BAT的團(tuán)隊有BAT的特點(diǎn)，阿里的業(yè)務(wù)、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)。但都有一個共性，這種公司大到這樣一個規(guī)模，每個人都像一顆螺絲釘。很多時候，傳統(tǒng)行業(yè)的人在模式判斷和競爭格局上明顯勝出，并不要迷信BAT，需要找到匹配項目的互聯(lián)網(wǎng)合伙人，但誰做leader，取決于項目本身。

尋找合伙人需要慎重，所以我們花了很多時間，當(dāng)找到了合適的團(tuán)隊后，卻沒能正確地定位與分工，讓本來就問題重重的項目錯過了最好的改錯時機(jī)。

錯誤三、盲目自信讓我們在試錯的道路上打完了子彈，我們決定放棄

1、從來沒有失敗過，是一種缺陷

大學(xué)一年級開始，3000元創(chuàng)業(yè)，到畢業(yè)累計凈利潤400多萬，之后幾年一直賺錢也都比較容易。四位合伙人，是高中和大學(xué)的同學(xué)，我們堅信是為了創(chuàng)業(yè)而來到這個世界上。我們一路成長都是從對手嘴里奪肉，一直以來都沒有失敗過。記得有一次，一位投行的VP對我說，“你最缺的，就是好好失敗一次”。然而不久，他的期盼就達(dá)成了。

2、過度自信，殺了奶牛，開始挨餓的日子，盲目冒進(jìn)，我們提前出局

2013年決定要做B2B平臺，為了能夠?qū)Ｐ闹轮?、全力以赴，我們將原本正常盈利的其他項目，一個個砍掉。從那時開始，我們逐步停止造血。隨著軟件快速獲取客戶，我們決定All in，公司的千萬現(xiàn)金花完，我們就賣車賣房，向親友借錢。一直以來我們都不喜歡只賺錢的事情，總想做一些更有意義的事情。而這一次，我們認(rèn)為是“離夢想最近的一次”。

沒失敗過的我們，自信地將全部身家賭進(jìn)去，但似乎手里的錢已經(jīng)跟不到第五張牌?，F(xiàn)在想想，走上一條陌生的道路，在一切都是未知數(shù)的時候，斷奶和“All in”確是一個過于冒險的決定。

3、半年的調(diào)整，最終我們決定放棄

2015年的5月-12月，是我們調(diào)整模式的過程，不斷地調(diào)整、小步快跑。在這個過程中，我們也經(jīng)歷了最浪漫主義的創(chuàng)業(yè)，我們打完了最后一顆子彈，公司的員工和我們創(chuàng)始人團(tuán)隊，一起經(jīng)歷了幾個月沒有工資、還要熬夜加班的浪漫主義創(chuàng)業(yè)，7月部分團(tuán)隊的離職、8月曾經(jīng)盈利的三家公司先后破產(chǎn)，政府、銀行、社會上的兄弟似乎沒人幫忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合伙人都能平靜地面對這一切。不久之后我們拿到三個投資公司的TS，準(zhǔn)備完成一輪金額不大的融資。

經(jīng)過兩年的試錯，我們發(fā)現(xiàn)喜汽貓的模式必須要做很大的改動，但不是所有錯誤都有機(jī)會改正，融資的金額僅能夠讓我們在錯誤的路上多走幾步，理性的思考與復(fù)盤之后，最終我們決定停止喜汽貓平臺的運(yùn)營。

項目的停止并不傷感，并不代表結(jié)束。最后我想說說創(chuàng)業(yè)及車后B2B的那些“坑”。

坑一：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊缺乏對創(chuàng)業(yè)的理解，很感性

1、認(rèn)為努力就有結(jié)果

我們85后這代人，是喝著“馬云牌雞湯”畢業(yè)的，我們聽說“公司前臺可以成為副總”，我們相信“今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好”，我們認(rèn)為“只要努力到無路可走，老天就會給你一扇窗”，真實的結(jié)果是，努力到無路可走，也就無路可走了。

今天我們所仰慕的、站在神壇上的人，他們創(chuàng)業(yè)的年代至少是10年以前。計劃經(jīng)濟(jì)的中國，需求一直是被抑制的，到改革開放，生產(chǎn)力被解放、需求被解放，而信息依然是長期不對稱。所以，在20年前的中國，選對了方向，堅持走下去，也許就走上了神壇。而今天創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，發(fā)生了本質(zhì)的變化，機(jī)會依舊很大，但不能用20年前的邏輯。

能夠創(chuàng)業(yè)的人，尤其是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人，都有著創(chuàng)業(yè)的基因，是一種情懷也好。但當(dāng)你決定創(chuàng)業(yè)的時候，必須學(xué)會理性地思考。不過當(dāng)哪天你成功了，就隨便你怎么說，站在臺上放屁大家也會陶醉。

2、認(rèn)為BAT沒做的行業(yè)就是你的機(jī)會

身邊有很多傳統(tǒng)行業(yè)的團(tuán)隊，經(jīng)常會說淘寶和京東做不了他的行業(yè)，因為他的行業(yè)太“難”了。其實哪個行業(yè)不“難”呢？真的是不是那么難呢？謊話說一百遍，自己都當(dāng)真了。大公司沒做，有沒做的原因，公司結(jié)構(gòu)、自身模式的差異等，這可能留給我們創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，但是一定不要設(shè)想在你的行業(yè)復(fù)制淘寶的模式，能復(fù)制他就復(fù)制了，或者說等他復(fù)制的時候，你馬上就沒了。想好差異的模式，核心在于是否真的創(chuàng)造了價值，再行動。另外，我們應(yīng)該再想一下，我們說大巨頭沒做的行業(yè)，是真沒做，還是你認(rèn)為沒做？

3、很多創(chuàng)業(yè)者都想拯救地球

所有人都仰慕BAT，坐上信息革命頭班車的公司自然獲得這次革命的第一份大禮。我們應(yīng)當(dāng)理性地思考，在這樣一個產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品品質(zhì)低下、中產(chǎn)階級崛起的時代，各行各業(yè)曾經(jīng)的發(fā)展都是分得了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，如今并不景氣的時代，我們該做些什么。除了顛覆時代的模式，有沒有適合時代而高速發(fā)展的模式？

坑二：當(dāng)下的問題還沒解決，卻開始為下兩步做準(zhǔn)備了

我們經(jīng)常都會想，下一步的模式甚至下下步的模式，我們需要什么，應(yīng)該提前準(zhǔn)備什么。創(chuàng)業(yè)公司的錢是不多的，先解決當(dāng)下最需要解決的問題。領(lǐng)先半步、聚焦當(dāng)下才是前期的創(chuàng)業(yè)公司最核心的任務(wù)。

坑三：光想著去中間化，不去想省去環(huán)節(jié)后，那些工作誰來做

以汽車零部件為例，零件的流通是一個三軌制經(jīng)濟(jì)的市場，不光有市場經(jīng)濟(jì)的行為，也有計劃經(jīng)濟(jì)體制、灰色經(jīng)濟(jì)的存在。以市場化程度相對較高的品牌配件流通渠道來說，往往存在3-4級代理體制：1級代理的品牌優(yōu)勢、2級代理的類目優(yōu)勢、3級代理的檔次優(yōu)勢、4級代理的物流優(yōu)勢，并且這些代理體系不是以直線形式存在，互相之間緊密的形成了一張大而復(fù)雜的網(wǎng)狀矩陣。

共同合作，解決了零配件流通過程中的萬億資金、十億SKU、高效物流、技術(shù)、數(shù)據(jù)、信息等非常復(fù)雜的問題。我們可以去中間化，問題是我們想干掉誰，就應(yīng)該先想好，這個人被干掉之后他的活由誰來干，是不是我們可以干？如果干不了他的活，那你就干不掉他的人。

坑四：高估模式創(chuàng)新點(diǎn)對行業(yè)的影響，忽略整體鏈條的效率問題

“倒逼”，是另一個經(jīng)常聽到的詞，有人要倒逼供應(yīng)鏈、有人要倒逼產(chǎn)業(yè)升級、還有人要倒逼政策改革。所謂“倒逼”，也是在我們擁有了巨大話語權(quán)的前提下，才去想的事。所以我們應(yīng)該先想一想如何具備這樣的話語權(quán)，不要意淫具備話語權(quán)之后的美好。目前車后B2B的模式，只是在有些微觀的點(diǎn)上有了創(chuàng)新，沒有提高多少效率，對整個鏈條更談不上優(yōu)化，現(xiàn)在去想“倒逼”，不管你想逼逼誰，似乎都很難有這個資格。

坑五：自己覺得完美的模式，也許根本不及格

很多創(chuàng)業(yè)者為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，為了項目而項目，而一旦設(shè)定這個前提，就會不斷地去構(gòu)建模式，最終想出“最合理”的模式。但是我們往往犯了這樣一個錯誤，這種“最合理”，是在你所想的模式之中最合理，是相對的。也許你想了幾個模式都非常好，選了最好的，但還有一種可能：你想得所有模式都沒及格。

坑六：傳統(tǒng)行業(yè)的團(tuán)隊往往是資源思維，不是用戶思維

在傳統(tǒng)行業(yè)打拼多年的團(tuán)隊，往往容易根據(jù)自身資源來構(gòu)建模式，高估了資源的價值，而忽略了用戶的體驗。所以傳統(tǒng)行業(yè)的人做B2B平臺，往往想做稀缺資源。

B2B平臺適用的應(yīng)該是供應(yīng)過剩、上下游分散或者至少有一端分散的行業(yè)。稀缺資源從本質(zhì)上不需要B2B平臺就可以做的很好，傳統(tǒng)的團(tuán)隊往往為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。

坑七：認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要考慮盈利

互聯(lián)網(wǎng)的思維，不是不考慮盈利，而是會把盈利的周期規(guī)劃得長一點(diǎn)，可能盈利的產(chǎn)品想得更加豐富一點(diǎn)。這不代表我們可以肆意地去燒錢，也不要去想有了流量，豬來買單。至少經(jīng)過這次創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為B2B項目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件這種行業(yè)的B2B，能拆成幾個階段去上市，也比8年抗戰(zhàn)做融資靠譜。

事實上，車后的機(jī)會還是有的。目前的模式還沒有解決問題，車后市場的創(chuàng)新機(jī)會很多，我們依然堅信車后可以成就偉大公司。