作為中國銷售規(guī)模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤萬家對自身不足的審視，正好是未來實體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當(dāng)然，以華潤萬家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動，甚至正逐步展開上游整合。

是否還記得，華潤萬家在2015年初將其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定為從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變？

短短不足20字的概括，道出的卻是實體零售長期以來發(fā)展中的詬病，也是目前實體店遇到困境的最致命的弱點：過于單純重視連鎖發(fā)展技術(shù)的提升，而一直輕視零售技術(shù)的提升——經(jīng)營渠道不過是連鎖發(fā)展技術(shù)的復(fù)制，經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶才是真正的零售技術(shù)，當(dāng)然這其中包括供應(yīng)鏈的變革、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與流程的重塑等各個方面。

作為中國銷售規(guī)模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤萬家對自身不足的審視，正好是未來實體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當(dāng)然，以華潤萬家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動，甚至正逐步展開上游整合。

“染指”全渠道供應(yīng)鏈

面對市場困境，大部分實體零售企業(yè)的本能做法就是壓縮各項開支和投資。但華潤萬家卻反其道而行之：

2015年初，華潤萬家華東最大倉儲配送中心開建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉儲配送并配套鮮食加工，覆蓋整個華東地區(qū)，顯著提升配送效率；

同樣是在2015年初，華潤萬家旗下蘇果超市的第三家物流基地——淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅一期倉庫就有2.8萬個儲貨位，容納1.5萬種單品，日吞吐量突破20萬箱，年配送額達100億元——堪稱國內(nèi)零售行業(yè)最大的配送中心之一；

2015年8月，華潤萬家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個品項蔬菜首次向杭州門店發(fā)貨，兩小時內(nèi)到達。與此同時，自采蔬菜價格將比原來的下降20%左右。

如果這還不能足夠明確的表達供應(yīng)鏈的完善對于一家實體零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤萬家的同行們的做法。

永輝超市近幾年已陸續(xù)參股或控股上海蔬菜集團、專注于外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)的上海東展國際貿(mào)易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機會。同時，在引進戰(zhàn)略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應(yīng)鏈在國內(nèi)超市行業(yè)已經(jīng)位居前列，而2015年其與京東簽署和戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立聯(lián)合采購機制，打通線上線下。這意味著，永輝已經(jīng)開始反向從上游供應(yīng)鏈整合尋求新的發(fā)展空間。

另一家零售企業(yè)步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數(shù)十個國家建立了貿(mào)易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰(zhàn)略合作關(guān)系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設(shè)立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質(zhì)的變化。

一個不爭的事實是：提高供應(yīng)鏈效率是零售企業(yè)致勝的基礎(chǔ)。永輝與步步高的這些做法，對華潤萬家而言，本身已經(jīng)早就具備了這樣的資源：華潤系本身就具備豐富的上游商品資源，同時還有香港超市的采購?fù)泛蚑ESCO的海外商品資源，已有相當(dāng)?shù)哪芰υ诠?yīng)鏈上進行深度嘗試與整合。

毫無疑問，這些企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，將在未來門店的創(chuàng)新、品類管理以及差異化經(jīng)營等方面起到至關(guān)重要的作用。5年前可能大家也在做供應(yīng)鏈整合，但那時零售企業(yè)尚不具備整合供應(yīng)鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應(yīng)鏈的能力，同時商業(yè)游戲規(guī)則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業(yè)開始從這方面下功夫突破。

值得注意的是，類似華潤萬家等企業(yè)在供應(yīng)鏈上的探索，不僅是向經(jīng)營商品和客戶轉(zhuǎn)變的堅實基礎(chǔ)，還隱藏著更大的圖謀：通過對上游商品資源的把控，實現(xiàn)對未來各類渠道的服務(wù)、合作、合并與吸收。當(dāng)然，現(xiàn)在還無法判斷他們的試驗?zāi)芊癯晒?，但試想一下，一旦成功，未來的實體商業(yè)格局可能還有被重新改寫的可能。

在果多美董事總經(jīng)理張云根看來，未來零售企業(yè)還應(yīng)架構(gòu)供應(yīng)鏈整合的互聯(lián)網(wǎng)平臺，強化供應(yīng)鏈成本價格、供應(yīng)量的信息收集與交互；并通過成立專業(yè)的商貿(mào)公司，打破傳統(tǒng)采購模式；自建或戰(zhàn)略合作中央廚房，強化自有品牌體系建立，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈的重塑。

目前看來，這將是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一。因為線上業(yè)務(wù)將成為實體零售企業(yè)的標(biāo)配，而且，互聯(lián)網(wǎng)泡沫正被擠爆，實體零售才是真正能在線上業(yè)務(wù)上獲得新的利潤增長來源的最有希望的一方。而供應(yīng)鏈，將是這場較量中的最核心的競爭力。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新瞄準(zhǔn)細分

據(jù)不完全統(tǒng)計，過去一年多涉及汽車、家政、美容、餐飲、旅游等16個行業(yè)近300家O2O公司倒閉，且名單還在不斷更新。

當(dāng)曾經(jīng)風(fēng)光無限、號稱要顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的大批O2O企業(yè)在2015年光榮地成為先烈，實體商業(yè)的價值似乎再一次凸顯。有消息稱，目前大部分資本已經(jīng)停止了投O2O項目——正如京東劉強東所講的，O2O模式很難成功，因為違背經(jīng)濟常識。當(dāng)然，他的這一判斷是基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的O2O項目而言，實體零售的O2O在未來仍大有希望。

從某種程度上講，實體店的春天可能會在不遠的將來到來，但這并不能讓所有實體商業(yè)企業(yè)高枕無憂——春天花會開，但不會開給因循守舊的實體店，而只會開向全新變革升級后的實體門店。

比如業(yè)態(tài)的小型化。一些優(yōu)秀的零售商超企業(yè)早已走在轉(zhuǎn)型的路上，迅速變成“路邊的專業(yè)店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類看懂吃透，用專業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費需求。同時，開店成本降低、開店速度提升，產(chǎn)品毛利提升，小業(yè)態(tài)專業(yè)店將成為大賣場的品類殺手，給大賣場的細分品類造成極大威脅。

有意思的是，小業(yè)態(tài)也正是華潤萬家2015年的著力點：關(guān)閉盈利不佳的門店、渠道下沉，業(yè)態(tài)創(chuàng)新，發(fā)力樂購Express與V>nGO便利店兩個小業(yè)態(tài)。從2015年4月在深圳開出首家店，截至目前，樂購Express已相繼進駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點城市擴張。而在這一年，V>nGO便利店也進行了全新升級。截止目前，華潤萬家旗下的小業(yè)態(tài)在全國已擁有1500家門店。

在小業(yè)態(tài)前進的道路上，華潤萬家絕不孤單。安徽樂城旗下的樂大嘴和生鮮傳奇、百果園、鮮豐水果、果多美、良品鋪子等，都是積極的同行者，且業(yè)績斐然。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)向也表明：小業(yè)態(tài)將成為未來零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的主力業(yè)態(tài)之一，甚至可能成為未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。小而精的業(yè)態(tài)既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，又能真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。同時，三四線市場是所有市場的神經(jīng)末梢，也是所有電商的最后一公里。小業(yè)態(tài)無論是線上線下結(jié)合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新是實體店的必然選擇。當(dāng)年，沃爾瑪是折扣店的開創(chuàng)者，家樂福是一站購齊的導(dǎo)演者，麥德龍是倉儲賣場的推進者，7-11是便利店的先行者。當(dāng)市場出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變時，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索將有助于獲得成長機遇。無一例外，惟有走在行業(yè)變革的前沿，才有成為領(lǐng)軍者的機會。中國的實體商業(yè)是被市場倒逼創(chuàng)新的，這個窗口期就是3～5年的時間。誰能在這幾年的窗口期里把握住機會，誰就在未來有勝出的可能。