文/孫文平

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境外項目成本管控研究

文/孫文平

近年來，像中國電建這樣中資施工企業(yè)在國際市場的實力不斷加強，承包份額不斷擴大，如何加強境外項目的成本管控，提高盈利能力成為眾多國際項目管理者關心的課題。本文先從成本管控內涵和分類入手，然后探討了成本管控現(xiàn)行狀況，最后結合項目實際為如何有效進行成本管控提出了幾點建議。

境外項目；企業(yè)成本

一、企業(yè)成本的內涵及分類

（一）現(xiàn)實中的施工企業(yè)成本

現(xiàn)實中的施工企業(yè)成本是指施工企業(yè)或項目部為取得并完成某項工程所支付的各種費用的總和；是轉移到建筑工程項目中的被消耗掉的生產資料價值和該工程施工的勞動者必要的勞動價值及為完成合同目標所支付的各種費用。在現(xiàn)今的經濟社會活動中，項目成本問題密切關系著企業(yè)發(fā)展再生產的問題，當項目的合同價格確認以后，項目的成本愈高，企業(yè)的盈利就愈?。环粗?，企業(yè)的盈利隨著成本的下降而大增。

（二）施工企業(yè)成本的分類

工程項目成本是由許多支出的費用組成的。費用分類的方法很多，按照不同的研究目的，有不同的分類。如按經濟用途劃分，可以人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用；按其計入成本的方法分為直接費用和間接費用；按其經濟性質可分為活勞動、勞動對象和勞動手段三大類；根據(jù)工程項目的特點及管理要求，工程項目成本又分預算成本、計劃成本和實際成本。

二、境外項目成本管控的現(xiàn)行狀況

從我國的建筑業(yè)管理體制、方法自建國以來從無到有，在過程成本的控制和核算上取得了一定的成績，但仍然存在著很多的問題，有的還很嚴重。

（一）由財務部門一家統(tǒng)一管理各部門配合，卻變成各個部門各自管理，各部門之間及各部門與財務之間，沒有一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的管理經驗。

（二）成本管理機構不落實。基礎工作不落實。成本管理不僅僅是財務部門管理，更多是需要各部門的互相配合協(xié)調、共同管理，涉及各個施工階段，涉及技術、現(xiàn)場施工組織、物資設備管理等等。

（三）成本管理與施工組織、施工方案不掛鉤。在工程項目中標后，并沒有結合施工現(xiàn)場的實際情況指定技術上先進可行有效的和經濟合理的施工方案，往往是憑經驗施工。

（四）項目承包只負責贏，不負責虧；只管干，不負責算。由于長期的計劃經濟體制的影響，某些企業(yè)領導隨時常把企業(yè)市場競爭掛在口頭，要加強企業(yè)成本管理控制，但現(xiàn)實工作中就很難有所體現(xiàn)。

三、境外項目成本管控的幾點建議

項目成本管控是一個綜合性的系統(tǒng)工程，涵蓋施工方案、工程技術、圖紙設計、材料物資、機械設備等方方面面，同時涉及工程、設備、財務、商務、質檢等各部門工作的銜接。只有加強項目成本管控，系統(tǒng)地對成本費用進行預測、計劃、核算、控制、分析和考核，才能提高項目的經濟效益和管理水平，增強企業(yè)競爭力，才能在境外市場激烈的競爭中處于不敗之地。

（一）重視境外項目前期投標工作

俗話說萬事開頭難，投標是一個項目的最原始階段，也是境外工程項目的不容忽視的階段。不僅僅根據(jù)業(yè)主方提供的招標公告進行仔細研究，還要考慮所在國家的經濟政策、材料供求、稅負水平等綜合因素，這樣才能編制高質量的投標文件。若是對工程項目所在國大環(huán)境不深入了解，往往在中標后實際施工階段會帶來很大的麻煩。

（二）重視境外項目合同談判簽署工作

合同管理是整個國際工程管理模塊的核心，一個項目的完成過程就是對項目合同的執(zhí)行過程。合同管理的成功與否，直接決定著項目的成敗，決定著業(yè)主與承包商“雙贏”的合同目標能否實現(xiàn)。合同管理是一個全過程、全員化管理，貫穿整個項目始終，關系著今后項目施工后續(xù)問題的解決的主要參考文獻，是項目建設的根本依據(jù)和保障。很多的企業(yè)忽略了合同談判階段，而是依據(jù)業(yè)主提供的合同模板，草率的簽署了合同，豈不知為后續(xù)施工帶來了很多麻煩。

國際招標工作結束后，境外業(yè)主選定了滿意的承包商，經過對關鍵性技術問題澄清之后，就可進入合同商談和簽署工作。作為承包商必須爭取在合同中加入對自己有利的條款，對工作范圍、工期、價格及支付等關鍵性問題加以明確并列入合同條款。例如：（1）避免訂立固定總價合同。國際項目不確定因素較多，工程量變更可能性大，如訂立固定總價合同，則風險較大。因此，最好訂立單價合同，按照單價乘以實際工程量進行支付。（2）設置調價公式及條款，擴大調價區(qū)間。國際工程的設備、材料等采購市場范圍大、運距遠；人員動員工作量大；人工、材料的價格不確定性高，因此，設置調價公式及條款能很好的規(guī)避因通貨膨脹、政策變化帶來的風險。（3）支付方式和期限要加以明確。合同中一般要明確工程進度款支付的方式和期限。一般項目主合同條款明確規(guī)定“從承包商遞交賬單后算起，賬單審核不能超過*天，支付時間在**天以內”，而不能以“很快審批”“盡快支付”等模糊字眼，以免業(yè)主以后以各種理由拖延審批、支付時間，導致項目成本大大增加。

（三）優(yōu)化施工方案和圖紙設計，優(yōu)化資源配置

施工方案是否科學合理，是工程項目進展的關鍵因素，對加強項目成本管控有重大制約影響。合理選擇施工方案，優(yōu)化設計圖紙，科學安排組織施工順序可以避免施工中的窩工、怠工、相互干擾，能夠提高工效、加快進度。通過優(yōu)化施工方案和圖紙設計，在項目目標成本控制下盡量加快施工進度，在保證施工進度的前提下盡量降低施工成本。

（四）合理安排采購計劃，優(yōu)化設備物資使用效率

工程項目成本中占比重最大的一般情況下是材料物資成本。物資成本直接關系到整個目標成本的實現(xiàn)，合理的采購計劃

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