摘要：目的 探討神經(jīng)外科護(hù)理單元的過程中應(yīng)用規(guī)范。方法 2013年流程優(yōu)化的情況下于2012年在室內(nèi)進(jìn)行流程優(yōu)化的情況下的醫(yī)院護(hù)理部神經(jīng)外科進(jìn)行了比較。前后對比流程優(yōu)化，護(hù)理部的安全局勢，以及消毒隔離病房管理情況。結(jié)果 在神經(jīng)外科監(jiān)護(hù)病房流程優(yōu)化，護(hù)理評估指標(biāo)得分的部門均顯著高于前期流程的優(yōu)化，這兩者都顯著差異（P<0.05）。結(jié)論 在部門的神經(jīng)外科監(jiān)護(hù)病房流程優(yōu)化，提高護(hù)理質(zhì)量具有重要的臨床意義及護(hù)理效果。

關(guān)鍵詞：流程化；神經(jīng)外科；臨床

1資料與方法

1.1一般資料 在2013年期間，A院神經(jīng)外科共有36名護(hù)理人員，其中，共有18名護(hù)士，他們均為女性，她們的年齡一般都在22～36歲，他們平均年齡為25.36歲；還有4名主管護(hù)師；有4名護(hù)師；有10名護(hù)士長。在2012年期間，A院神經(jīng)外科共有34名護(hù)理人員，其中，有16名護(hù)士，她們均為女性，她們的年齡在 22～35歲，平均年齡為24.89歲；有4名主管護(hù)師 ；有5名護(hù)師，有9名護(hù)士長。可以里看出在這2年里A院神經(jīng)外科護(hù)理在人員方面的資料相比并無明顯的差異（P>0.05）。

1.2方法 我們將2013期間A院在神經(jīng)外科護(hù)理單元中進(jìn)行流程優(yōu)化的情況與2012年期間未在該科室進(jìn)行流程優(yōu)化時的護(hù)理情況進(jìn)行了比較。在我們流程優(yōu)化的進(jìn)展，我們首先組織了醫(yī)生，護(hù)士，護(hù)士醫(yī)院神經(jīng)外科患者護(hù)理單元的領(lǐng)導(dǎo)和代表在分析問題，包括護(hù)理人員的態(tài)度，患者滿意度和護(hù)理服務(wù)等護(hù)理指標(biāo)。在進(jìn)行分析后，我們發(fā)現(xiàn)，A醫(yī)院護(hù)理部神經(jīng)外科以下主要問題：①護(hù)士上班班次不合理，分工不明確，對自己的工作定位模糊不清，有經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士長骨干分配存在不合理。②護(hù)理人員對自己的上級領(lǐng)導(dǎo)不清楚，存在一個護(hù)士多個領(lǐng)導(dǎo)的情況，這樣也導(dǎo)致患者的護(hù)理也有了很大的障礙。③現(xiàn)有的護(hù)理人員技術(shù)水平有限，對于一些比較復(fù)雜的情況，還是有些護(hù)理人員會難以處理，而且還有些護(hù)理人員缺乏一些人性化的護(hù)理理念。

對于上述我們提出的這些問題，我們進(jìn)行研究探討，對A院神經(jīng)外科護(hù)理單元進(jìn)行了流程優(yōu)化，具體的方法如下：①我們可以實(shí)施 APN 連續(xù)排班模式[1]：就是先安排1名護(hù)士在辦公室，這名護(hù)士按正常的時間上下班。然后在編排三個班次，分別為 A 班、P 班及 N 班三個班次，其中，我們在安排A班時，我們安排8～9名護(hù)士，她們上班的時間為早上7：50點(diǎn)～晚上15：50點(diǎn)，中午可午休50min，在午休期間，該班次的護(hù)士可交替值班；我們在P班的安排上可以設(shè)置5名護(hù)士人員，安排她們上班的時間為15點(diǎn)～晚上21點(diǎn)；最后我們在 N 班中安排中安排3名護(hù)士人員，安排她們上班的時間為晚上22：50點(diǎn)到次日早上7：50點(diǎn)。這樣可以讓每名護(hù)士人員的1w的上班時間為40h，較少疲勞，然后我們在安排2d的休息日。②然后我們應(yīng)該分工明確，確定好每個護(hù)士的職責(zé)所在，實(shí)行配對的值班制度，我們要均衡的合理分配床位。由于 A 班護(hù)士的工作量最大，故可為其安排三個護(hù)理小組，并選拔工作能力強(qiáng)，具有5年以上工作經(jīng)驗(yàn)的資深護(hù)士擔(dān)任護(hù)理組長，這樣可以讓他們帶領(lǐng)技術(shù)水平比較低的護(hù)士，一起對患者進(jìn)行護(hù)理，這樣會使得護(hù)理工作更加合理。我們在 P 班和 N 班的護(hù)士中，我們應(yīng)該選拔資歷較高的護(hù)士擔(dān)任值班組長，并合理的安排好當(dāng)天的工作任務(wù)。③改善藥物的執(zhí)行時間方案。④將每周三定為學(xué)習(xí)培訓(xùn)日，組織不同水平的護(hù)士進(jìn)行學(xué)習(xí)，以提高其業(yè)務(wù)水平。

1.3觀察指標(biāo) 觀察并比較進(jìn)行流程優(yōu)化前后，A院神經(jīng)外科護(hù)理單元中的安全情況、消毒隔離情況以及病房管理情況。

1.4效果評定標(biāo)準(zhǔn) 我們按照《護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)》[2]對A院神經(jīng)外科的護(hù)理人員進(jìn)行百分制考核，主要從消毒隔離、護(hù)理安全和病房管理三個方面對護(hù)理人員的能力進(jìn)行評估。

2結(jié)果

經(jīng)過1年優(yōu)化流程的實(shí)施，患者滿意度明顯提高，滿意率逐步的提高，護(hù)理人員普遍反映配對雙人值班后工作壓力顯著下降，在我們經(jīng)過1年以后的努力，工作的滿意度達(dá)到了97%；我們在護(hù)理綜合質(zhì)量的排名中全院第一，其他意外的事故也很少再發(fā)生，護(hù)理質(zhì)量得到了明顯的提高。

3討論

由于神經(jīng)外科患者的病情危險、復(fù)雜且變化快，故該科室對護(hù)理工作的要求較高。怎樣做才能保障患者的生命，對于保障該科室患者的治療效果與治療安全具有重要的意義。在臨床上，護(hù)士是與患者接觸最多的醫(yī)務(wù)人員，其業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平直接關(guān)系著患者的治療效果。在進(jìn)行醫(yī)院管理的過程中，應(yīng)充分利用醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療與人力資源，對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行優(yōu)化整合，比如，夜班的急診患者較多，若按照常規(guī)安排1名護(hù)士值班，往往難以應(yīng)對和控制復(fù)雜的情況，這樣不僅會增加值班護(hù)士的壓力，也不利于流程優(yōu)化工作的進(jìn)行。而且，由于年輕護(hù)士的業(yè)務(wù)不夠熟練，醫(yī)院對其的管理分級若不明確，更會影響護(hù)理質(zhì)量及醫(yī)療效率。因此，應(yīng)合理分配護(hù)理人員，充分發(fā)揮護(hù)士長的帶頭作用，加強(qiáng)對護(hù)理人員的管理，以保證護(hù)理效果。在本次研究中，我們將2013年期間A院在神經(jīng)外科護(hù)理單元中進(jìn)行流程優(yōu)化的情況與2012 期間未在該科室進(jìn)行流程優(yōu)化時的情況進(jìn)行了比較。本次研究的結(jié)果顯示，2013 年段A院神經(jīng)外科護(hù)理單元中各項(xiàng)護(hù)理考核指標(biāo)的評分均明顯高于2012年段，二者相比差異有顯著性（P<0.05）[3]。

近年來，隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，以增強(qiáng)人們的自我保護(hù)意識，使患者在醫(yī)院接受治療的醫(yī)療質(zhì)量的期望和要求與醫(yī)學(xué)知識的普及和提高顯著。安全仍是護(hù)理服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。神經(jīng)外科患者的病情比較復(fù)雜，疾病本身比較特殊，所以護(hù)理的要求更高，因此如何使護(hù)理安全是非常重要的。

滿意度與患者治療期間的治療程度的質(zhì)量取決于護(hù)理質(zhì)量在很大程度上和醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量密切相關(guān)的工作本身流動的安排。醫(yī)院現(xiàn)有資源的合理整合和利用，可以使護(hù)理工作流程優(yōu)化，可增強(qiáng)護(hù)病房的質(zhì)量，而整體的效率和患者護(hù)理工作的滿意度有所上升，達(dá)到保健的需求的新時代。在夜間急診患者多，只有一個值班護(hù)士不能很好地控制并發(fā)癥出現(xiàn)時，這種壓力值班護(hù)士，所以工作流程缺乏人性化，除了缺乏護(hù)理師層的，再加上年輕的護(hù)士增加業(yè)務(wù)能力差，從而使保健和安全受到威脅，也使得保健和效率在工作場所的質(zhì)量。因此，發(fā)放和實(shí)施護(hù)理工作，護(hù)士應(yīng)充分發(fā)揮其在敢于管理的合理的管理主導(dǎo)作用，這種做法是進(jìn)入護(hù)理和難點(diǎn)集中在一個特定患者的護(hù)理是意識到，更加緊密，疾病的負(fù)責(zé)觀察更嚴(yán)重的患者，一旦異常，必須立即報告給他們的醫(yī)生。

患者滿意度和治療的醫(yī)療過程在很大程度上影響了護(hù)理過程的安排。護(hù)理創(chuàng)新是優(yōu)化現(xiàn)有資源合理分配和使用的工作流程優(yōu)化，有效地減少醫(yī)療糾紛的發(fā)生概率。

在這項(xiàng)研究中，我們正在不斷的調(diào)度模式，主要傳統(tǒng)的老方法和前面的一些安排時間，以優(yōu)化改革。整個服務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和分配，使護(hù)士的職能，完成由單純轉(zhuǎn)移到分配的任務(wù)以患者為中心的全面，全程的護(hù)理，使患者能在同一時間進(jìn)行處理享受到最貼心的關(guān)懷，在少同時在護(hù)士這個負(fù)擔(dān)工作效率可以大大提高。此外，合理的工作流程設(shè)計，可以使相互關(guān)聯(lián)的工作，以防止斷線的重要的護(hù)理工作，使護(hù)理工作的全系可以是一個有序，高效和合理的運(yùn)作，不斷提高護(hù)理質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳麗媛，陳素蘭.建立高效護(hù)理流程提高手術(shù)護(hù)理質(zhì)量[J].護(hù)士進(jìn)修雜志，2008，23（15）：1367-1369.

[2]姜雪，郎紅娟，李瑞剛，等.流程優(yōu)化對神經(jīng)外科手術(shù)室工作效率的影響[J].護(hù)理學(xué)報，2013（8）：16-18.

[3]王芳，張俊.流程優(yōu)化護(hù)理在神經(jīng)外科的應(yīng)用[J].中國基層醫(yī)藥，2013，20（3）：468-469.

編輯/孫杰