嚴(yán)學(xué)鋒

甩不甩手，關(guān)鍵看公司是否規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理人制度是否完善，企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)是否完善。如果公司治理比較規(guī)范、運(yùn)行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會(huì)、經(jīng)理層去管

如果公司治理比較規(guī)范、運(yùn)行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會(huì)、經(jīng)理層去管；如果能按治理結(jié)構(gòu)、按股份行使話語權(quán)，這是創(chuàng)始人的一次蛻變。北京科技大學(xué)金融工程系主任、教授劉澄對(duì)《董事會(huì)》記者表示。

《董事會(huì)》：曾經(jīng)的零售業(yè)龍頭國美電器，創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)黃光裕出事入獄后，公司內(nèi)訌嚴(yán)重、人事震蕩，業(yè)績(jī)每況愈下，甚至一度接近崩潰。中國建筑裝飾龍頭企業(yè)金螳螂，創(chuàng)始人、大股東朱興良2003年卸任董事長(zhǎng)，只做非執(zhí)行董事，職業(yè)經(jīng)理人做董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下壯大、上市、業(yè)績(jī)持續(xù)向上。2015年，出事的創(chuàng)始人離開董事會(huì)，其兒子出任董事。你怎么看待朱興良的這種做法？

劉澄：對(duì)大股東而言，這是比較明智的選擇。你看美國的福田汽車公司，創(chuàng)始人家族中下一代有英明的，就出任董事長(zhǎng)，如果能力不行，就只做大股東，對(duì)企業(yè)發(fā)展施加一定影響。百年以來，福特家族在董事會(huì)進(jìn)進(jìn)出出，不是說一定待在董事會(huì)。

其實(shí)，隨著企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)不一定能跟得上需要。跟不上的話，創(chuàng)始人退居幕后很明智，董事都不一定要做。

《董事會(huì)》：2012年，營收達(dá)千億元的美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的交接班，創(chuàng)始人退出董事會(huì)，兒子出任非執(zhí)行董事，職業(yè)經(jīng)理人任董事長(zhǎng)兼總裁。從這幾年的業(yè)績(jī)來看，效果不錯(cuò)。你如何看這個(gè)案例？

劉澄：美的集團(tuán)創(chuàng)始人的這個(gè)做法，是開明的。實(shí)現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)者到單純股東的角色轉(zhuǎn)變，也是明智的，美的從家族企業(yè)到公眾公司的轉(zhuǎn)變確實(shí)做得好，可以說是中國企業(yè)的一個(gè)標(biāo)桿。

《董事會(huì)》：我們注意到，李寧公司的創(chuàng)始人、大股東李寧，作為執(zhí)行董事、董事長(zhǎng)，大力放權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，曾因“甩手”過度在戰(zhàn)略把關(guān)、監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人方面嚴(yán)重不力。他很逍遙，曾經(jīng)每年只在公司出現(xiàn)五六次，一次被公司前臺(tái)小姐攔住，李寧只能尷尬解釋自己也在此公司上班。2012年以來李寧公司連續(xù)虧損，現(xiàn)在岌岌可危，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均持續(xù)盈利。

劉澄：李寧作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，打造這個(gè)事業(yè)是很困難的。之前，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)他更多是公司的形象代言人。其實(shí)，公司2004年在香港上市之后，他應(yīng)該及時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變，董事長(zhǎng)都不應(yīng)該當(dāng)，甚至董事都不一定做，就做個(gè)大股東，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)運(yùn)營企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人做董事長(zhǎng)。公司發(fā)展和轉(zhuǎn)型中，李寧有功勞也有眾多失誤，可謂成也李寧，敗也李寧。

董事長(zhǎng)，一定要選最優(yōu)秀的人來當(dāng)。創(chuàng)始人如果能力不夠，不如做董事、非執(zhí)行董事，甚至純粹做股東。我在自己投資的一些企業(yè)做股權(quán)董事。我跟一些創(chuàng)業(yè)者說，能不能當(dāng)董事長(zhǎng)，關(guān)鍵看你的經(jīng)營業(yè)績(jī)。哪怕你只有1%的股權(quán)，如果有不錯(cuò)的能力、業(yè)績(jī)，你可以當(dāng)董事長(zhǎng)，大家支持；如果沒有相應(yīng)的能力，哪怕你占股50%，你可能也當(dāng)不了、當(dāng)不穩(wěn)董事長(zhǎng)——其他股東聯(lián)合起來，隨時(shí)把你董事長(zhǎng)的職位拿下，這樣的案例國內(nèi)國際上都有。通用電氣、新浪公司，創(chuàng)業(yè)者都被趕走了。

《董事會(huì)》：大股東擁有股權(quán)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，決策權(quán)上進(jìn)退的考量因素是什么。換句話說，甩不甩手，這個(gè)度怎么把握？

劉澄：甩不甩手，關(guān)鍵看公司是否規(guī)范，職業(yè)經(jīng)理人制度是否完善，企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)是否完善。如果公司治理比較規(guī)范、運(yùn)行比較好，作為大股東、創(chuàng)始人沒有必要一定到董事會(huì)、經(jīng)理層去管。如果能按治理結(jié)構(gòu)、按股份行使話語權(quán)，這是創(chuàng)始人的一次蛻變。

在公司不成熟的時(shí)候，如果創(chuàng)始人長(zhǎng)期不在公司，可能船會(huì)發(fā)生偏離、失控，這是不負(fù)責(zé)任。另外，如果公司出問題了，創(chuàng)始人還甩手、不出山，同樣是不負(fù)責(zé)任。

一些公司，一離開創(chuàng)業(yè)者就不行了，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度沒有建立健全起來，對(duì)創(chuàng)業(yè)者存在很強(qiáng)的依賴。李寧公司就是如此。反過來說，創(chuàng)業(yè)者要大力促進(jìn)治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立健全，讓企業(yè)擺脫對(duì)創(chuàng)業(yè)者的依賴。

《董事會(huì)》：對(duì)第一代家族企業(yè)家而言，該怎么當(dāng)“甩手掌柜”呢？

劉澄：整體來看，第一代企業(yè)家對(duì)企業(yè)的感情很深，老感覺底下的人干不好。一直退不了位的，最典型的是娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后，現(xiàn)在公司連副總都沒有，連女兒都不放心交班。但是，一旦這個(gè)“擎天柱”倒下，企業(yè)會(huì)很危險(xiǎn)。他的問題是，沒有注意到，他個(gè)人的角色代表了組織角色。他相信在飲料市場(chǎng)沒人比得了他，但是別的領(lǐng)域呢？你可能就是普通人，比如投資商場(chǎng)就失敗了。

一定要意識(shí)到，企業(yè)大到一定程度，個(gè)人角色的比重在降低。創(chuàng)始人一開始身體力行、親力親為，隨著公司發(fā)展，逐漸從經(jīng)營層到?jīng)Q策層、脫離經(jīng)營層，最終退居幕后，這是正常的路徑。在經(jīng)營層甩手，很正常；在董事會(huì)這個(gè)決策層的話，不一定要做董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)要選最優(yōu)秀的人來當(dāng)。是否離開董事會(huì)，看個(gè)人能力、意愿、企業(yè)發(fā)展的需要等，你看李嘉誠現(xiàn)在80多歲了還在做董事長(zhǎng)，股東也認(rèn)可、需要他。如果做單純的股東，就做好股東角色。

第一代企業(yè)家，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、控制欲往往比較強(qiáng)，往往認(rèn)為企業(yè)是他的，不愿放權(quán)。作為股權(quán)董事，我告訴創(chuàng)業(yè)者，一定要轉(zhuǎn)變觀念，這個(gè)公司不是你的，企業(yè)做好了，我們都作為股東獲取收益。作為投資人，我們希望公司規(guī)范，包括建議創(chuàng)始人不要身兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，推動(dòng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)，子女接不了班，或者不愿意接班。創(chuàng)始人可以在大力健全公司治理的同時(shí)逐漸放權(quán)，同時(shí)輔助二代形成核心團(tuán)隊(duì)，二代可以包括家族成員、職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)情況把握好退出經(jīng)營層、決策層。甩手，沒有統(tǒng)一的模式?？偟膩砜?，甩手，應(yīng)該是根據(jù)公司的情況，漸變完成的。