張宏亮

風險管理專家，擁有北京大學光華管理學院管理學博士學位和英國Lancaster大學管理學院管理科學博士學位，風險地圖方法和RiskMap軟件發(fā)明者，風險世界網(wǎng)和風險云數(shù)據(jù)庫創(chuàng)始人

盡管風險管理與經(jīng)營目標是緊密相關的，但風險管理本身不是目標，不能脫離業(yè)務活動單獨運行，相反它們需要與業(yè)務活動充分集成，有機地嵌入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、項目管理等業(yè)務管理活動中

企業(yè)開展風險管理的核心目的，是制定合理的經(jīng)營目標并減少經(jīng)營目標實現(xiàn)的不確定性。企業(yè)管理者要充分認識到，盡管風險管理與經(jīng)營目標是緊密相關的，但風險管理本身不是目標，它們是為建立和實現(xiàn)經(jīng)營目標而進行的管理活動。風險管理不能脫離業(yè)務活動單獨運行，相反它們需要與業(yè)務活動充分集成，有機地嵌入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、項目管理等業(yè)務管理活動中，只有這樣風險管理才能夠為制定和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標提供幫助。

然而，如何在經(jīng)營管理中有機嵌入風險管理，一直是企業(yè)風險管理建設的難點。不好的做法會造成風險管理活動與企業(yè)經(jīng)營目標的脫離，形成業(yè)務管理與風險管理“兩張皮”，這違背了風險管理開展的基本原則和最初目的。

通常，企業(yè)會建立相對獨立的風險管理職能部門（或劃撥風險管理職能給相關部門），由風險管理部門負責制定風險管理目標、開展風險管理活動。然而，由于業(yè)務部門負責制定和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，因此由它們開展風險管理活動，將會保證風險管理與經(jīng)營目標的緊密鏈接，充分發(fā)揮風險管理的作用。相反，把風險管理職責剝離至脫離業(yè)務管理的職能部門將會一定程度上導致風險管理偏離方向，背離開展風險管理的初始目的。盡管這種做法本意上是好的，但是處理不好業(yè)務管理與風險管理之間的關系卻會經(jīng)常阻礙風險管理作用的發(fā)揮。企業(yè)推行風險管理時要充分認識到，建立風險管理部門以及風險管理體系對企業(yè)來講不是最重要的，重要的是風險管理的開展要能夠幫助企業(yè)制定正確的經(jīng)營管理目標并順利取得目標的實現(xiàn)，更好地應對、適應市場變化。

要想有效規(guī)避業(yè)務管理與風險管理的“兩張皮”現(xiàn)象，更好地發(fā)揮風險管理的作用，一些建議或原則值得考慮：

風險管理是為制定并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、創(chuàng)造企業(yè)價值而進行的管理活動。企業(yè)在制定戰(zhàn)略及其他決策目標的“草稿”階段就要進行風險評估，測試目標的正確性，制定保證目標實現(xiàn)的管理措施。在企業(yè)目標設定之后再“走一遍”風險管理過程實際上忽視了目標制定本身也是企業(yè)風險的最大來源之一。

風險的識別、評估、管控、匯報、監(jiān)督都應該圍繞企業(yè)經(jīng)營目標來進行。如果風險管理活動與企業(yè)經(jīng)營目標缺乏緊密聯(lián)系，那么花費很大的資源識別出來的風險清單在實際工作中就會出現(xiàn)定位不準且模糊不清，同時忽略目標而進行的風險評估及管理措施規(guī)劃也會與業(yè)務管理實際不符，進而加重業(yè)務管理和風險管理的“兩張皮”現(xiàn)象。

企業(yè)要建立適用于自身的風險管理體系。不同企業(yè)的業(yè)務范圍、組織結構、管理文化以及外部的市場環(huán)境是不一樣的，企業(yè)在制定和實現(xiàn)目標的過程和方法上也會有很大不同。這要求在企業(yè)管理中嵌入的風險管理過程和方法要符合企業(yè)的自身特點和環(huán)境，不能直接照搬其他企業(yè)的做法。在不同企業(yè)實施同一套風險管理做法往往會使得建立的風險管理體系不能發(fā)揮作用，不僅浪費了資源和時間，而且甚至會對企業(yè)目標的制定和實現(xiàn)起到負作用。

負責制定和實現(xiàn)目標的部門應該承擔與此目標相關的風險的管理職能。既然風險管理與企業(yè)經(jīng)營目標內在相關，那么風險管理的職責應該歸屬于那些制定和實現(xiàn)經(jīng)營目標的部門。因為業(yè)務管理部門是企業(yè)管理目標的制定者和執(zhí)行者，同時是風險發(fā)生的承受者，所以它們應該承擔管理風險的職責，而風險管理部門的作用是為業(yè)務部門開展風險管理活動提供支持和幫助。

高層領導要以身作則。風險管理應該內在地嵌入在企業(yè)目標的制定和實現(xiàn)過程中，不僅涵蓋普通的經(jīng)營管理范圍，而且包含重要的戰(zhàn)略目標的制定和執(zhí)行。如果企業(yè)高層領導不能以身作則，從自身負責的決策目標開始執(zhí)行風險管理，那么就會給企業(yè)其他管理者帶來“壞榜樣”和消極心態(tài)。試想企業(yè)高層領導在管理決策中不進行風險管理，又或者不關注風險評估結果，又如何讓下屬員工認可風險管理的重要性，堅定地在企業(yè)管理中開展風險管理呢？

不僅在制定企業(yè)經(jīng)營目標階段，而且在經(jīng)營目標制定后的每個實施階段（包括設計、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評價等）都應該考慮風險和不確定的影響，通過執(zhí)行風險管理保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。此外，風險通常不會被完全排除，剩余以及其他不可預見的風險還會持續(xù)影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此企業(yè)需要保持一定的靈活性和適應性，畢竟在嚴酷的市場競爭中能夠生存下來的不是那些最聰明的而是那些最能夠適應環(huán)境的“物種”。