向崢

(廣東 深圳 518057)

0 引言

項(xiàng)目后評(píng)估是在項(xiàng)目建設(shè)完成并投入使用或運(yùn)營(yíng)一定時(shí)間后，對(duì)照項(xiàng)目的目標(biāo)、實(shí)施過(guò)程、效益、影響、可持續(xù)性等進(jìn)行的評(píng)估，是與項(xiàng)目建成前進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距及原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出相應(yīng)改進(jìn)建議，以不斷提高項(xiàng)目投資決策水平和投資效益的方法［1］。項(xiàng)目后評(píng)估目前用得比較多的有彼得·得魯克 (Peter F.Drucker)提出的目標(biāo)評(píng)估法 (Management by Object，MBO)，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，以及全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的平衡計(jì)分卡法(Balanced Scorecard，BSC)。

MBO 由管理大師德魯克于20 世紀(jì)50 年代提出［2］，實(shí)質(zhì)是“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)”。但MBO 更多地是關(guān)注目標(biāo)的完成情況，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的評(píng)估缺乏指導(dǎo)性建議。KPI 則把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，然后量化指標(biāo)，把員工的績(jī)效與量化后的關(guān)鍵指標(biāo)作比較。但KPI 同樣不重視評(píng)估行為，無(wú)法有效評(píng)估項(xiàng)目管理的過(guò)程以及項(xiàng)目利益相關(guān)者的滿(mǎn)意程度［3］。

BSC 相比前兩個(gè)評(píng)估方法更加全面，其圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)，既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又兼顧了目標(biāo)達(dá)成與過(guò)程改進(jìn)，是一套便于操作的指標(biāo)框架體系。

軟件項(xiàng)目與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目不同，本身有目標(biāo)的不易確定性、需求的多變性、風(fēng)險(xiǎn)的不易確定性、智力勞動(dòng)的密集性等特殊性，而企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目又是軟件項(xiàng)目的特例，有別于專(zhuān)業(yè)軟件公司的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，其主要特點(diǎn)包括［4］:

(1)企業(yè)內(nèi)部軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更加熟悉業(yè)務(wù)。

(2)企業(yè)內(nèi)部軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和用戶(hù)部門(mén)是同一個(gè)組織內(nèi)不同職能機(jī)構(gòu)的關(guān)系，溝通靈活且便利。

(3)早期用戶(hù)需求往往模糊、多變，內(nèi)部開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)則會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需求對(duì)變更進(jìn)行承諾或否決。

(4)企業(yè)內(nèi)部測(cè)試投入可能會(huì)比專(zhuān)業(yè)軟件公司的投入弱些，更多的測(cè)試是在試運(yùn)行或長(zhǎng)期運(yùn)行中同步進(jìn)行。

專(zhuān)業(yè)軟件公司在軟件結(jié)構(gòu)、代碼質(zhì)量、界面美觀、項(xiàng)目管理、文檔控制等方面更加規(guī)范與成熟，而企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的管理成熟度在上述幾個(gè)方面都有待提高。

很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部軟件開(kāi)發(fā)的重要性、專(zhuān)業(yè)軟件公司的不可替代性以及自身管理的不成熟性，決定對(duì)內(nèi)部軟件項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，以不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，懲前毖后，逐漸提高企業(yè)自身的軟件項(xiàng)目績(jī)效。但企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的服務(wù)、非盈利的特點(diǎn)給項(xiàng)目后評(píng)估增加了難度。國(guó)內(nèi)目前這方面的探索比較少。本文希望建立一套企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的后評(píng)估模型，為今后企業(yè)這方面的工作提供幫助。

1 改進(jìn)的BSC

1.1 傳統(tǒng)BSC 的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡法是美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家羅特·S·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量和評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。這種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度，見(jiàn)圖1。財(cái)務(wù)維度反映其他三個(gè)維度所采取的行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)后果，顧客維度反映企業(yè)(或經(jīng)營(yíng)單位)必須競(jìng)爭(zhēng)的顧客群體或市場(chǎng)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映向顧客或股東提供價(jià)值必須的內(nèi)部流程，而學(xué)習(xí)與發(fā)展維度則反映企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)和改進(jìn)所必須擁有的能力。

圖1 傳統(tǒng)BSC 的框架

盡管傳統(tǒng)BSC 的應(yīng)用非常廣泛，也適用于可銷(xiāo)售的軟件項(xiàng)目的評(píng)估，但是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目而言，卻不能完全照搬。主要原因在于:

(1)財(cái)務(wù)維度主要關(guān)注公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目由于不用于銷(xiāo)售，故無(wú)法評(píng)估反映盈利能力的指標(biāo)，比如凈現(xiàn)值率、內(nèi)部收益率、投資利潤(rùn)率和投資回收期等。

(2)顧客維度只關(guān)注顧客的滿(mǎn)意度以及評(píng)價(jià)，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目而言，雖沒(méi)有顧客，但有其他利益相關(guān)者，比如領(lǐng)導(dǎo)、用戶(hù)，故也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

1.2 改進(jìn)的BSC 的基本內(nèi)容

鑒于企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目具有服務(wù)性、不對(duì)外銷(xiāo)售、非盈利等特點(diǎn)，對(duì)其評(píng)估時(shí)，有必要對(duì)傳統(tǒng)BSC 進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。故改進(jìn)的BSC 將從財(cái)務(wù)維度、利益相關(guān)者維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)發(fā)展維度這4 個(gè)維度出發(fā)(圖2)，建立新的評(píng)估模型。

圖2 基于改進(jìn)的BSC 的評(píng)估框架

(1)財(cái)務(wù)維度評(píng)估由于無(wú)法評(píng)估項(xiàng)目帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益(投資回報(bào)率等)，而把對(duì)企業(yè)更重要的內(nèi)部資源節(jié)省、員工每小時(shí)工作成本等作為考量方向。

(2)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度主要從軟件的能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration，CMMI3)、KPI、MBO 等管理理念出發(fā)，評(píng)估項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、進(jìn)度等績(jī)效、項(xiàng)目代碼質(zhì)量，以及項(xiàng)目管理的成熟度。

(3)把顧客維度擴(kuò)展為項(xiàng)目利益相關(guān)者維度，符合項(xiàng)目管理的思想——不僅僅做到顧客滿(mǎn)意，而且做到項(xiàng)目利益相關(guān)者皆滿(mǎn)意，這使評(píng)估方向更加實(shí)際、全面。

(4)學(xué)習(xí)發(fā)展維度主要從項(xiàng)目發(fā)展和員工發(fā)展著眼，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的社會(huì)效益、可持續(xù)發(fā)展的能力，以及員工在該項(xiàng)目中所獲得的技能及對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。

該改進(jìn)方法更能體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的無(wú)形收益或者潛在價(jià)值。每個(gè)維度都會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的問(wèn)題，而問(wèn)題也就是項(xiàng)目某方面的目標(biāo)或評(píng)估方向。每個(gè)維度的問(wèn)題數(shù)可以不盡相同。問(wèn)題設(shè)置越多，說(shuō)明評(píng)估越全面，也說(shuō)明該維度的權(quán)重越大。

軟件項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)與其他評(píng)價(jià)不同，其突出的是項(xiàng)目建設(shè)和應(yīng)用過(guò)程中的項(xiàng)目實(shí)施效果，比如代碼質(zhì)量、返工率、漏測(cè)率這些都是需要重點(diǎn)考慮的。特別是對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程的評(píng)價(jià)，這是改進(jìn)的BSC 的亮點(diǎn)。

1.3 改進(jìn)的BSC 模型的建立

企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目后評(píng)估模型的設(shè)計(jì)是否正確、合理，為評(píng)價(jià)軟件項(xiàng)目績(jī)效、企業(yè)戰(zhàn)略決策提供了有力依據(jù)。因此，模型設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則［5］:

(1)宏觀與微觀相結(jié)合。既要對(duì)四個(gè)維度全面考核，包括社會(huì)效益、可持續(xù)性的評(píng)估，又要對(duì)每個(gè)維度細(xì)化指標(biāo)，包括每小時(shí)工作成本、人均代碼行等評(píng)估。

(2)目標(biāo)與過(guò)程相結(jié)合。不僅考量項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成情況，也要考慮項(xiàng)目過(guò)程的實(shí)施情況以及項(xiàng)目管理的成熟度。

(3)定性與定量相結(jié)合?？己酥笜?biāo)盡量量化，以示公平公正。因?yàn)橹笜?biāo)量化，才能度量企業(yè)進(jìn)步和進(jìn)行項(xiàng)目之間的相互比較。實(shí)在無(wú)法定量考核的再定性考核。

基于改進(jìn)的BSC，企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目后評(píng)估模型的建立見(jiàn)表1，其中:1≤j≤4，1≤Pi≤10，1≤Qi≤10，1≤Ri≤10，1≤Si≤10。

如果是企業(yè)中有很多類(lèi)似的軟件項(xiàng)目，需要作統(tǒng)一的比較，那么可以考慮4 個(gè)維度的加權(quán)平均值。即

MAVE= ［∑(Mj×Nj)］ /∑Nj或者M(jìn)AVE =(∑Tj/∑Fj) ×10 (其中:1≤j≤4)

2 案例實(shí)證

本文以某企業(yè)的內(nèi)部軟件項(xiàng)目為例，對(duì)該模型作具體闡述。

在本案例中，各維度設(shè)置的問(wèn)題數(shù)量分別為6，27，17，12。即各維度的權(quán)重為

財(cái)務(wù)指標(biāo)∶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)∶滿(mǎn)意度指標(biāo)∶學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)=6∶27∶17∶12

由于其可交付產(chǎn)品不直接對(duì)外銷(xiāo)售，故財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)比重可以相對(duì)降低，而且更看中項(xiàng)目管理的過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量，故內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)比重相對(duì)升高。當(dāng)然各企業(yè)也可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，比如，如果是對(duì)外銷(xiāo)售的軟件項(xiàng)目，各維度的權(quán)重可以是

表1 基于改進(jìn)的BSC 的企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目后評(píng)估模型

財(cái)務(wù)指標(biāo)∶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)∶滿(mǎn)意度指標(biāo)∶學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)=22∶34∶22∶22

問(wèn)題設(shè)置好后，由專(zhuān)業(yè)的評(píng)估師、項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員共同對(duì)問(wèn)題打分。每個(gè)維度的項(xiàng)目總得分都是由各問(wèn)題的得分求和得來(lái)的，每個(gè)問(wèn)題得分0 分最低，10 分最高，10 分為優(yōu)秀分，8 分為達(dá)標(biāo)分。具體打分定義見(jiàn)表2。求得的平均分為該維度的標(biāo)準(zhǔn)分。

表2 評(píng)估打分定義

表3 是該項(xiàng)目四個(gè)維度的評(píng)分，圖3 是相應(yīng)的BSC 得分雷達(dá)圖。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)得分8.83 分，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)得分8.56 分，利益相關(guān)者指標(biāo)得分8.65 分，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)得分8.83 分，項(xiàng)目加權(quán)平均分為8.66 分。說(shuō)明項(xiàng)目完成得不錯(cuò)，全部達(dá)標(biāo)。具體計(jì)算見(jiàn)表1 的公式。

項(xiàng)目加權(quán)平均分為

MAVE= (∑Tj/∑Fj)×10 = (537/620)×10 =8.66 或者M(jìn)AVE = (8.83 ×6 +8.56 ×27 +8.65 ×17 +8.83 ×12)/62 =8.66

表3 某企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的四個(gè)維度的評(píng)分

圖3 某企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的BSC 得分雷達(dá)圖

下文就每一維度的具體問(wèn)題設(shè)置作具體說(shuō)明。

2.1 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

由于是內(nèi)部項(xiàng)目，較難評(píng)估內(nèi)部收益率以及投資回報(bào)率，所以其問(wèn)題設(shè)置主要考慮資源利用率等方面。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)總得分為53 分，標(biāo)準(zhǔn)分8.83 分。具體問(wèn)題設(shè)置模型見(jiàn)表4。

表4 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)問(wèn)題設(shè)置模型

2.2 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)是考核的重點(diǎn)，故問(wèn)題設(shè)置較多，重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、代碼質(zhì)量以及管理成熟度。其中管理成熟度的問(wèn)題設(shè)置參考了CMMI3 的某些標(biāo)準(zhǔn)。本案例的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)總得分為231 分，標(biāo)準(zhǔn)分8.56 分。具體問(wèn)題設(shè)置模型見(jiàn)表5。

表5 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)問(wèn)題設(shè)置模型

(續(xù))

2.3 利益相關(guān)者指標(biāo)

項(xiàng)目利益相關(guān)者，是指參與項(xiàng)目，或者利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織。包括項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)成員、領(lǐng)導(dǎo)、用戶(hù)、供應(yīng)商。多人評(píng)估可以取平均值。本案例中，項(xiàng)目利益相關(guān)者只選取了用戶(hù)和領(lǐng)導(dǎo)，其滿(mǎn)意度指標(biāo)的總得分為147 分，標(biāo)準(zhǔn)分為8.65 分。詳細(xì)問(wèn)題設(shè)置模型見(jiàn)表6。

表6 利益相關(guān)者滿(mǎn)意度指標(biāo)問(wèn)題設(shè)置模型

2.4 學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)

學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)不僅折射了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還論述了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該如何維持變革和改進(jìn)的能力。同時(shí)揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工的知識(shí)更新、核心技術(shù)培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因——企業(yè)需要不斷改善向客戶(hù)和股東提供價(jià)值的能力。該指標(biāo)管理對(duì)組織能力提升與人才培養(yǎng)起到了積極的作用。在本案例中，學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)總得分為106 分，標(biāo)準(zhǔn)分為8.83 分。詳細(xì)問(wèn)題設(shè)置模型見(jiàn)表7。

表7 學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)問(wèn)題設(shè)置模型

(續(xù))

2.5 量化指標(biāo)

在評(píng)估問(wèn)題設(shè)置中，盡量采取定量評(píng)估為主，定性評(píng)估為輔的原則。因?yàn)榱炕臄?shù)據(jù)更為客觀，也更加可信。如何量化呢?可以參考軟件行業(yè)的一般績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也可以參考本企業(yè)以前的項(xiàng)目績(jī)效。比如在本案例中，就是選取了印度班加羅爾200 個(gè)企業(yè)的軟件項(xiàng)目績(jī)效水平作為參考標(biāo)準(zhǔn)，平均水平就是8 分，最佳水平就是10 分。部分評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表8。

表8 量化指標(biāo)參考標(biāo)準(zhǔn)

3 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目的管理和控制是一個(gè)非常復(fù)雜的領(lǐng)域，目前對(duì)企業(yè)內(nèi)部軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)特殊性的研究還處在初級(jí)階段。如何評(píng)估、判斷企業(yè)內(nèi)部的軟件項(xiàng)目管理水平這個(gè)問(wèn)題更是困擾了眾多企業(yè)管理者。本文提出的基于改進(jìn)的BSC 的軟件項(xiàng)目后評(píng)估模型是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)維度、利益相關(guān)者維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)發(fā)展維度這4 個(gè)維度出發(fā)建立的新評(píng)估模型，可以為企業(yè)管理者及軟件項(xiàng)目管理者提供評(píng)估參考。從評(píng)估結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，各項(xiàng)目之間的績(jī)效差別，從而明確改進(jìn)方向，并作出合理化的決策。從整個(gè)軟件行業(yè)來(lái)講，這些研究對(duì)于突破各種軟件開(kāi)發(fā)的困境非常有意義。

然而，本著持續(xù)改進(jìn)的原則，任何模型都有它的適應(yīng)性和局限性。希望本文能起到拋磚引玉的作用，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)模型中的問(wèn)題設(shè)置與數(shù)量進(jìn)行增減或調(diào)整，設(shè)計(jì)出最適合本企業(yè)的軟件項(xiàng)目后評(píng)估模型，切實(shí)提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平以及經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

［1］ 勞動(dòng)和社會(huì)保險(xiǎn)部，中國(guó)就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心. 國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程:項(xiàng)目管理師［M］. 北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

［2］ 彼得·德魯克. 管理實(shí)踐［M］. 毛忠明，孫康琦，譯. 上海:上海譯文出版社，1999.

［3］ 陳韶華. 基于BSC KPI 的IT 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估研究［D］. 武漢:武漢大學(xué)，2011.

［4］ 陳元. 企業(yè)內(nèi)部軟件開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)和模式［J］. 電腦知識(shí)與技術(shù)，2008 (35):2490-2492.