孟慶彪

(中國(guó)神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011)

0 引言

不同于中小型工程建設(shè)項(xiàng)目，大型工程建設(shè)項(xiàng)目歷時(shí)長(zhǎng)、參建方(現(xiàn)實(shí)中業(yè)主也屬于參建方，但為表述清晰、簡(jiǎn)潔，本文中參建方不包括業(yè)主)眾多、相互界面多、管理層級(jí)多，直觀的可視化管理絕難保證項(xiàng)目的成功，為此，就需建立起自身的項(xiàng)目文化，通過(guò)項(xiàng)目文化形成各方管理的共同基礎(chǔ)，并將各方凝聚成一體，從而確保形成統(tǒng)一的目標(biāo)及行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致性，進(jìn)而保證項(xiàng)目的成功、使命的完成。

1 項(xiàng)目文化存在的必然性及項(xiàng)目文化建設(shè)的目的

有眾多組織參與大型工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)，但如果把項(xiàng)目視為一個(gè)整體來(lái)觀察，就會(huì)看到存在著一個(gè)由各方項(xiàng)目組織構(gòu)成的大型組織，它未必有明晰的組織邊界，但卻具備了組織的基本要素，這足以形成對(duì)應(yīng)的組織文化，即“項(xiàng)目文化”。由此，可將項(xiàng)目文化定義如下:它是項(xiàng)目業(yè)主及各參建方普遍認(rèn)可和遵循的具有項(xiàng)目特色的價(jià)值理念、行為規(guī)范和思維模式的總和［1］。

進(jìn)行項(xiàng)目文化建設(shè)，目的是確保項(xiàng)目的成功及項(xiàng)目使命的完成。工期較短的中小型項(xiàng)目，受時(shí)間、資源、成本的限制，作為業(yè)主，關(guān)鍵是要確保選定的各參建方與自身文化具有基本的匹配性，而對(duì)于工期數(shù)年的大型工程建設(shè)項(xiàng)目，則還需要積極培育、建設(shè)、維護(hù)項(xiàng)目文化，從而使各方項(xiàng)目組織具有共同的文化基礎(chǔ)，由此保證建設(shè)過(guò)程中各方的協(xié)調(diào)一致。

2 項(xiàng)目文化建設(shè)中的主導(dǎo)者

大型工程建設(shè)項(xiàng)目，參與者眾，但各參建方均須通過(guò)業(yè)主作用的發(fā)揮，才能形成相互關(guān)系、連成統(tǒng)一體，業(yè)主是其中與項(xiàng)目最為利益攸關(guān)的一方，因此，唯有業(yè)主有條件也有必要在項(xiàng)目文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)性作用(當(dāng)然如有一個(gè)項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，情況自會(huì)不同)。

某參建方的項(xiàng)目組織文化(項(xiàng)目組織文化，在本文中僅指單獨(dú)某一方項(xiàng)目組織的文化)由其總部組織及業(yè)主的項(xiàng)目組織共同朔造而成，后者是以直接作用和主導(dǎo)項(xiàng)目文化兩種方式發(fā)揮作用的。項(xiàng)目文化源于業(yè)主項(xiàng)目組織的文化(也正因此，業(yè)主自身的項(xiàng)目組織文化須有全局性，且須緊密圍繞項(xiàng)目使命)，二者共同作用乃至主導(dǎo)著其他項(xiàng)目組織文化的形成，由此融合成穩(wěn)定的項(xiàng)目文化，見(jiàn)圖1。

在此需要強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目文化建設(shè)的主導(dǎo)者雖然是業(yè)主，但其根本基礎(chǔ)則是通過(guò)合同方式將各參建方的項(xiàng)目目的、目標(biāo)統(tǒng)一于業(yè)主所確立的項(xiàng)目使命、目標(biāo)之下，項(xiàng)目文化建設(shè)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是將這種統(tǒng)一予以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

圖1 幾種文化間的相互關(guān)系

3 項(xiàng)目文化建設(shè)的主要內(nèi)容

組織文化以外部適應(yīng)、內(nèi)部整合［2］、自身使命為根本，由此形成自己的內(nèi)在本質(zhì)和外顯特征。大型工程建設(shè)項(xiàng)目每個(gè)具體的參建方，有不同的環(huán)境、條件和使命，而他們的共性使之具有了共同的文化內(nèi)容，各方相互關(guān)系，公與私關(guān)系，開放或封閉，集權(quán)或授權(quán)，質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用管理，均衡管理均構(gòu)成了其主要部分，其中，前四個(gè)方面分別是對(duì)外行為、自我約束、權(quán)力分配、信息處理的文化基礎(chǔ)。

3.1 各方相互關(guān)系方面

任何工程建設(shè)項(xiàng)目，都是由業(yè)主及各參建方共同完成的，大型工程建設(shè)項(xiàng)目亦是如此，各方間的相互關(guān)系因此成為項(xiàng)目文化建設(shè)的一個(gè)重要方面，而這又主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即合作與博弈(真正意義上的博弈也含有合作的一面，為避免混淆，本文中博弈一詞不含此意)，誠(chéng)信與互信。

大型工程建設(shè)項(xiàng)目，涉及方眾多，界面紛繁復(fù)雜，沒(méi)有合作，項(xiàng)目便舉步維艱，同時(shí)，因利益不盡一致，各方間必然存在博弈，在此方面不同的理念、行為規(guī)范、思維模式構(gòu)成了項(xiàng)目文化的一個(gè)主要內(nèi)容。誠(chéng)信是任何一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)主體所秉持的核心價(jià)值觀，也是任何一個(gè)項(xiàng)目良好進(jìn)行的基礎(chǔ)。大型工程建設(shè)項(xiàng)目因時(shí)間、空間的復(fù)雜及變化，更需在此基礎(chǔ)之上形成必要的互信文化。

3.2 公與私關(guān)系方面

因一次性、獨(dú)特性的項(xiàng)目特征及各類合同繁多且每個(gè)合同的額度都比較大，大型工程建設(shè)項(xiàng)目常是私利及各類關(guān)系的“匯聚地”。對(duì)外顯現(xiàn)的景象常涇渭分明，或公私不分、以私侵公;或嚴(yán)守公私之界，公私分明，這緣于對(duì)公與私關(guān)系不同的認(rèn)識(shí)和意識(shí)、不同的價(jià)值觀念及因此形成的不同的行為方式，這些構(gòu)成了項(xiàng)目文化的重要內(nèi)容。

3.3 開放或封閉方面

一個(gè)項(xiàng)目文化的開放或封閉，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是是否有多渠道的溝通系統(tǒng)［2］;二是對(duì)來(lái)源于項(xiàng)目外界或項(xiàng)目?jī)?nèi)部與既有文化不相一致的事實(shí)信息所持有的基本態(tài)度。

開放的項(xiàng)目文化，有多種正式或非正式的溝通渠道，每個(gè)項(xiàng)目組織或項(xiàng)目崗位都能適時(shí)獲得履職、工作所需信息，并能為此進(jìn)行足夠的信息交流，客觀、理性地對(duì)待與既有文化相異的事實(shí)信息，并為我所用，促進(jìn)文化的完善;封閉的項(xiàng)目文化，偏執(zhí)而過(guò)度地限定溝通渠道，使諸項(xiàng)目組織或項(xiàng)目崗位無(wú)法及時(shí)獲取必要的信息、無(wú)法進(jìn)行必要的信息交流，并以主觀、感性對(duì)待與既有文化相異的事實(shí)信息，或予以排斥或予以歪曲、偽造。

3.4 集權(quán)與授權(quán)方面

任何一個(gè)組織，在管理上既存在需要廣泛、充分授權(quán)的領(lǐng)域，也存在需要高度集權(quán)的領(lǐng)域［3］，這以能否獲得最佳的整體效能為準(zhǔn)則，如果組織文化在這方面不能與之相適應(yīng)，則必定會(huì)阻礙組織的發(fā)展、損害組織的利益。

作為項(xiàng)目文化，主要體現(xiàn)在業(yè)主與承包商的權(quán)責(zé)劃定、業(yè)主對(duì)監(jiān)理等管理方的委托及對(duì)其信任與支持的方面，以及在一個(gè)項(xiàng)目組織內(nèi)上下層間權(quán)力分配上所持有的價(jià)值理念、行為規(guī)范和思維模式。

3.5 質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用管理四個(gè)方面

(1)質(zhì)量方面的價(jià)值理念決定了項(xiàng)目質(zhì)量方針、目標(biāo)乃至項(xiàng)目的各項(xiàng)性能指標(biāo)，同時(shí)，它們又與質(zhì)量方面的行為規(guī)范、思維模式一起成為能否秉持質(zhì)量方針、實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)、達(dá)到性能指標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。

(2)安全方面的價(jià)值理念及行為規(guī)范、思維模式是決定項(xiàng)目建設(shè)期間施工安全狀態(tài)及項(xiàng)目投用后使用安全狀況的關(guān)鍵因素之一，也是決定眾多建設(shè)者及投用后生產(chǎn)人員安危的關(guān)鍵因素之一。

(3)進(jìn)度方面的價(jià)值理念及行為規(guī)范、思維模式?jīng)Q定了項(xiàng)目所定工期目標(biāo)的適宜性，也是決定項(xiàng)目能否如期完工的關(guān)鍵因素之一。

(4)費(fèi)用方面的價(jià)值理念是決定項(xiàng)目費(fèi)用限額的關(guān)鍵因素之一，同時(shí)，它們又與費(fèi)用方面的行為規(guī)范、思維模式一起成為決定項(xiàng)目實(shí)際投入費(fèi)用的關(guān)鍵因素之一。

3.6 均衡管理的理念

因項(xiàng)目本身具有明顯的系統(tǒng)性，其各方面具有不以人的意志為轉(zhuǎn)移的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，對(duì)其各方面的管理必須保證均衡。唯有科學(xué)而理性的均衡管理理念及相應(yīng)而生的思維及行為，方能避免出現(xiàn)顧此失彼、失衡難行的局面，也唯此方能確保項(xiàng)目沿著既定的方向獲得不斷進(jìn)展。

4 項(xiàng)目文化建設(shè)過(guò)程中應(yīng)遵守的幾項(xiàng)原則

項(xiàng)目的一次性決定了項(xiàng)目的時(shí)間約束及項(xiàng)目的常新?tīng)顟B(tài)，大型工程建設(shè)項(xiàng)目，除業(yè)主人員外，參建方現(xiàn)場(chǎng)人員也有著較高的流動(dòng)性，這些增加了項(xiàng)目文化建設(shè)的困難，因?yàn)槲幕慕ㄔO(shè)與對(duì)人的思想、行為的培育、培養(yǎng)息息相通，也正因此，項(xiàng)目文化建設(shè)有別于其他類型組織的文化建設(shè)，它遵循自己的建設(shè)原則。

4.1 強(qiáng)制內(nèi)化與循序漸進(jìn)相結(jié)合

項(xiàng)目文化建設(shè)無(wú)法完全以自覺(jué)自愿的方式實(shí)現(xiàn)，首先，業(yè)主對(duì)參建方施加的外在強(qiáng)制性必不可少，這主要是基于工程建設(shè)項(xiàng)目本身的特點(diǎn);其次，因?yàn)轫?xiàng)目文化各主體不存在隸屬關(guān)系而又必然存在著一定的利益差異。

強(qiáng)制是為在有限的時(shí)間內(nèi)完成必要的內(nèi)化過(guò)程，為此，業(yè)主要通過(guò)明確的規(guī)定、鮮明的獎(jiǎng)懲實(shí)行硬性約束，通過(guò)強(qiáng)烈的示范、表率作用，有效的宣講而實(shí)行柔性滲透，同時(shí)，也須依照思想、意識(shí)培育的必然規(guī)律循序漸進(jìn)地進(jìn)行。

4.2 充分利用參建方文化

充分利用已有文化是進(jìn)行文化變革的基本原則［2］，而尋找共同點(diǎn)則是將亞文化編織成企業(yè)文化的一個(gè)基本方法［4］。與之類似，作為業(yè)主，需積極尋找參建方的文化或其項(xiàng)目組織建立初期所顯露的文化因素中與項(xiàng)目文化要求內(nèi)容相同、相似、相近之處，以此建立信任，并先由此處延伸、擴(kuò)充。若此，將有效減少項(xiàng)目文化建設(shè)過(guò)程中必然存在的阻力。

4.3 要求的高度一致性

埃德加·沙因在論及領(lǐng)導(dǎo)者如何根植和傳播文化時(shí)，強(qiáng)調(diào)“重要的是關(guān)注的一致性，而不是關(guān)注的強(qiáng)度”［2］，與之類同，業(yè)主要求的權(quán)威性和要求的貫徹力來(lái)自于要求的一致性，在項(xiàng)目文化建設(shè)層面，更是如此。

一致性，首先，業(yè)主自身的決策、決定、行為與項(xiàng)目文化要求需相符;其次，不同時(shí)間、不同層級(jí)、不同部門及崗位、不同管理方所做出或提出的那些與項(xiàng)目文化相關(guān)的決策、決定、要求須有統(tǒng)一性及銜接性。

4.4 對(duì)人性的尊重

強(qiáng)制也需尊重單獨(dú)個(gè)體的人格獨(dú)立、人性完整，這既是真正內(nèi)化的必然要求，也是基于項(xiàng)目使命不得背離公德這一原則，否則，項(xiàng)目文化即使建立起來(lái)，也將使其中每一個(gè)個(gè)體的內(nèi)心異化，喪失自主和活力，有的只是機(jī)械、教條和盲從。

5 項(xiàng)目文化形成、維護(hù)、發(fā)展的幾種主要方法

項(xiàng)目文化的主體包括業(yè)主及各參建方，文化建設(shè)的主導(dǎo)者則是項(xiàng)目業(yè)主，作為業(yè)主，主要通過(guò)以下方式使項(xiàng)目文化得以形成、維護(hù)及發(fā)展，業(yè)主自身項(xiàng)目組織的文化建設(shè)作為其基礎(chǔ)和前提亦包含其中。

5.1 項(xiàng)目參建方組織及人員引入

業(yè)主對(duì)待引入的參建方、對(duì)自身項(xiàng)目成員及參建方領(lǐng)導(dǎo)及其重要管理人員進(jìn)行“文化評(píng)定”，使各參建方及業(yè)主自身項(xiàng)目成員與項(xiàng)目文化應(yīng)當(dāng)具備的特質(zhì)相符或相近，至少不與之相沖突，從而使各方項(xiàng)目組織能夠順利形成與項(xiàng)目文化相一致的文化。

5.2 在項(xiàng)目的日常管理中，在重大、特殊事件的處理過(guò)程中應(yīng)以身作則

在業(yè)主項(xiàng)目組織內(nèi)部，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及其他代表組織文化的關(guān)鍵成員通過(guò)在日常工作中及在特殊、重大項(xiàng)目問(wèn)題、事件處理中體現(xiàn)的原則和意識(shí)、觀念和理念、方式和作風(fēng)引導(dǎo)著自身項(xiàng)目組織形成與所要求的項(xiàng)目文化相一致的基因;就各方項(xiàng)目組織而言，業(yè)主通過(guò)同類方式影響、作用于各參建方，由此抑制了與之相沖突的文化因素的顯現(xiàn)，并促使與項(xiàng)目文化相一致因素的形成。

5.3 獎(jiǎng)與罰、升與降、褒與貶的引導(dǎo)作用

在一個(gè)組織內(nèi)部，對(duì)充分體現(xiàn)組織文化的行為采取表彰、獎(jiǎng)勵(lì)乃至?xí)x升相應(yīng)人員的方式，對(duì)背離組織文化的行為采取批評(píng)、處罰乃至降職、辭退相應(yīng)人員的方式，由此產(chǎn)生最強(qiáng)烈的示范、引導(dǎo)作用［5］，業(yè)主項(xiàng)目組織亦不例外。就業(yè)主對(duì)其他各參建方項(xiàng)目組織文化的引導(dǎo)來(lái)看，褒貶仍會(huì)發(fā)揮較大的作用，自然，在這方面作用最為強(qiáng)烈的當(dāng)屬獎(jiǎng)與罰(但要注意罰應(yīng)以合同為依據(jù))。

5.4 組織的宣講及與表象相關(guān)的規(guī)定

此方面有各類宣講(如培訓(xùn)、講話、講演)、各類與項(xiàng)目文化相關(guān)的介紹及教育資料、各類儀式和慶典以及與項(xiàng)目文化外在表象相關(guān)的規(guī)定等。在業(yè)主項(xiàng)目組織內(nèi)部，這些都是創(chuàng)建、維護(hù)文化的有效方式，而就業(yè)主對(duì)其他各參建方項(xiàng)目組織文化的引導(dǎo)而言，應(yīng)當(dāng)將它充分與前所述的獎(jiǎng)罰、褒貶相結(jié)合，以產(chǎn)生最為有效的共鳴作用。

5.5 項(xiàng)目制度的明文規(guī)定

通過(guò)成文的制度予以明確規(guī)定是形成、傳承文化的重要方式之一，業(yè)主項(xiàng)目組織以制度促使自身形成與項(xiàng)目管理相適應(yīng)的文化，同時(shí)，通過(guò)制定各參建方也需執(zhí)行的制度，并予以充分宣貫及執(zhí)行監(jiān)督，由此促進(jìn)項(xiàng)目整體文化的形成。

6 結(jié)語(yǔ)

大型工程建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)之初，業(yè)主就應(yīng)對(duì)項(xiàng)目文化的建設(shè)予以切實(shí)規(guī)劃，并由此組建自身的項(xiàng)目組織，形成自身文化，與此同時(shí)，形成項(xiàng)目文化的雛形。此后，通過(guò)多種方式，遵循一定原則對(duì)陸續(xù)進(jìn)入項(xiàng)目的各參建方項(xiàng)目組織的文化建設(shè)予以引導(dǎo)，對(duì)其形成過(guò)程予以足夠強(qiáng)度和足夠持續(xù)的作用和影響，同時(shí)完善自身項(xiàng)目組織文化，由此最終形成與項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)及項(xiàng)目使命相適應(yīng)的項(xiàng)目文化，以此確保項(xiàng)目使命的完成，并順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)及各方自身的項(xiàng)目目標(biāo)。

［1］ David K Anderson，Tony Merna. Project management strategy:project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy ［J］ . International Journal of Project Management，2003，21 (6):387－393.

［2］ 埃德加·沙因 組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力［M］北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2011.

［3］ 彼得·德魯克. 德魯克管理思想精要［M］. 北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

［4］ 特倫斯E 迪爾，艾倫A 肯尼迪. 新企業(yè)文化:重獲工作場(chǎng)所的活力［M］. 北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009.

［5］ 埃德加H 沙因. 企業(yè)文化生存指南［M］. 北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2004.