白思俊 王續(xù)伯 李隨科

(西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，陜西 西安 710129)

0 引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得越發(fā)的復(fù)雜與不確定，戰(zhàn)略管理和項目管理成為應(yīng)對這種復(fù)雜多變的有效手段，同時也是企業(yè)成功的兩大支柱。而對于如何將組織戰(zhàn)略落實在所執(zhí)行的項目層面上，國內(nèi)外存在以下兩種基本的研究方向:一種是立足于項目管理基本理論，從項目管理出發(fā)，針對在項目管理實施進(jìn)程中出現(xiàn)的若干問題，從組織戰(zhàn)略的層次和高度尋求解決方案;另一種是立足于戰(zhàn)略管理，從戰(zhàn)略落實的角度出發(fā)，針對戰(zhàn)略在實施過程中遇到的諸多障礙，從上往下探討如何克服這些障礙，并按照組織戰(zhàn)略層次逐步分解，最終落實到項目組合、項目的執(zhí)行過程。兩種思路存在著一些共同的特點，即將相互分割的、獨立的項目管理領(lǐng)域和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域結(jié)合起來，從組織總體的角度探討發(fā)展的問題，認(rèn)為項目管理過程是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段。作為一種新的管理方法，項目組合管理架起了組織戰(zhàn)略和項目之間的橋梁，為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了新的思路［1-2］。現(xiàn)在很多領(lǐng)域已經(jīng)有了項目組合管理的相關(guān)應(yīng)用和實踐探索，比如:①投資項目的組合，有金融領(lǐng)域(股票、證券等)的投資組合，也有實體項目(如電網(wǎng)建設(shè)、房地產(chǎn)等)的投資組合;②工程建設(shè)企業(yè)項目投標(biāo)決策組合;③研發(fā)項目(R＆D)的組合;④IT 項目投資組合;⑤制造業(yè)項目組合(裝備、電子、模具)等。

盡管越來越多的企業(yè)采用項目組合管理的方式對企業(yè)的項目進(jìn)行管理，但是未能極大地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。項目組合管理的應(yīng)用實踐反映出眾多的組織都面臨著一個共同的問題，就是面臨眾多的項目機會時如何做出決策，同時使選擇配置的項目與組織制定的戰(zhàn)略結(jié)合起來?，F(xiàn)有對項目組合管理的研究已經(jīng)有很多的成果，具有代表性的是PMI 的《項目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》，但其側(cè)重在對組織形成項目組合管理的規(guī)范，而對項目組合的形成即組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合模式與流程涉及較少［3］。

本文從組織戰(zhàn)略實施的角度，引入項目組合，在組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下分析項目組合管理的組織和流程，為組織開展項目組合管理實踐提供借鑒。

1 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合框架

1.1 組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新視角

為使組織制定的戰(zhàn)略能夠得到有效的實施，很多學(xué)者從不同的視角開展了相關(guān)的研究，得到了組織戰(zhàn)略實施的諸多范式。這些研究成果對戰(zhàn)略實施的相關(guān)理論進(jìn)行了豐富和完善，具備各自不同的研究視角和研究方法，但指導(dǎo)管理實踐存在一定的不足，特別是項目化的組織并不適用［4］。本文基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，探討組織的項目組合配置問題，是對組織戰(zhàn)略實施視角和方法的拓展。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論將組織戰(zhàn)略分為三個層級，即最高層級的概念性的關(guān)注總體價值的公司戰(zhàn)略;具有職能策略和作業(yè)實施性質(zhì)的職能戰(zhàn)略;關(guān)注業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略)。而項目組合管理的方式通過調(diào)整和整合具有共同業(yè)務(wù)目標(biāo)或者共同職能要求的項目，保證組織獲取競爭優(yōu)勢和總體價值的最大化，給原有的戰(zhàn)略層次和價值實現(xiàn)過程帶來變革和突破［5］。項目組合配置通過采取項目戰(zhàn)略的創(chuàng)新視角和管理方式，使戰(zhàn)略層級中融入了項目組合和項目而發(fā)生了變化［6］?；诖?，本文提出了組織戰(zhàn)略—競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略—項目戰(zhàn)略的層級關(guān)系。

如圖1 所示，通過建立以項目組合為方式的戰(zhàn)略實施新范式，改變了原有的戰(zhàn)略層級，使組織戰(zhàn)略的管理中心扁平化并形成了下移。組織戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)是明確組織的發(fā)展愿景與使命而形成的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合外部競爭優(yōu)勢和內(nèi)部職能策略綜合而成的;項目戰(zhàn)略源于機會識別，體現(xiàn)項目目標(biāo)、團(tuán)隊及管理策略，是組織戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)和落實;項目組合配置是連接戰(zhàn)略導(dǎo)向和項目的橋梁。

1.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向與項目組合

針對組織制定的戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略，項目組合管理是為對應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)對組織的項目進(jìn)行的選擇和配置，是戰(zhàn)略執(zhí)行的有效方式，也是多項目管理的有效手段，能夠促進(jìn)項目管理能力的提升，均衡資源配置，實現(xiàn)有限資源和有限能力條件下的項目組合配置的最大收益目標(biāo)。

如圖2 所示，戰(zhàn)略的導(dǎo)向性首先要求一組項目目標(biāo)必須和組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，項目組合配置的對象是一組項目，當(dāng)然也包括組合中的單個項目，通過一些項目特征分析，將一組符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的項目進(jìn)行組合［7］。項目組合的管理不僅要確保單個項目目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要確保一組項目在時間、成本、質(zhì)量上的效果，實現(xiàn)組合績效最優(yōu)，完成項目組合績效向組織戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。組織管理者需要從備選項目中選擇合適的進(jìn)入項目組合，這些項目之間在競爭的同時，相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)和相互支撐。

2 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理組織

圖1 基于項目組合的戰(zhàn)略層級

圖2 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合

一般來說，除了非常小的項目，如編寫個人報告、完成小的實驗等可以由一個人單獨完成，幾乎所有的項目都需要一個團(tuán)隊來完成，因而就必須建立項目組織，以便更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。隨著企業(yè)項目化管理的深入，項目管理領(lǐng)域的專家學(xué)者也對企業(yè)項目化進(jìn)程中的企業(yè)組織進(jìn)行了廣泛的探討和研究，項目管理辦公室的概念被引入企業(yè)項目管理實踐中［8］。起初，該機構(gòu)只是單純地記錄項目管理過程中的偏差，被當(dāng)做臨時機構(gòu)存在于企業(yè)。當(dāng)項目化方式的深入和項目組合管理的推進(jìn)，組織必須改變原有的職能架構(gòu)，使項目組合管理和項目管理職能常態(tài)化，項目管理辦公室已經(jīng)成為企業(yè)常設(shè)的推進(jìn)項目化管理的重要機構(gòu)。一方面，項目管理辦公室指導(dǎo)和監(jiān)控企業(yè)項目管理全過程，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn);另一方面，其也為項目管理實踐提供專業(yè)知識，推進(jìn)企業(yè)項目管理層次的提升。

本文從企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合的角度，探討建立適應(yīng)企業(yè)項目組合管理職能需要的相對應(yīng)層次的項目管理辦公室(即項目組合管理辦公室)。為承接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與具體項目的有效結(jié)合，項目組合管理辦公室關(guān)注的不僅僅是單個項目的效益，而是項目組合產(chǎn)生的整體效益;需要在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下選擇和配置項目組合，合理調(diào)配企業(yè)資源，保障各個項目組合的實現(xiàn);同時，在項目組合實施過程中，需要保證組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向，監(jiān)控項目組合及項目的執(zhí)行過程，確實使項目與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向保持一致性。項目組合管理辦公室的主要職能有:①為企業(yè)項目組合的開發(fā)提供支持;②為企業(yè)項目組合的實施提供專業(yè)咨詢與指導(dǎo);③開發(fā)企業(yè)項目組合管理與項目管理的工具、方法、技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn);④組織企業(yè)項目組合管理的相關(guān)培訓(xùn);⑤負(fù)責(zé)企業(yè)項目組合管理人員與項目團(tuán)隊骨干的培養(yǎng)與選擇。

如圖3 所示，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理組織中，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組成企業(yè)決策層，是企業(yè)戰(zhàn)略制定人，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，從組織戰(zhàn)略目標(biāo)角度對項目組合的選擇和配置作出最終決策，負(fù)責(zé)調(diào)配企業(yè)的全部資源，監(jiān)控企業(yè)既定戰(zhàn)略的實施執(zhí)行情況，即使之作出相應(yīng)的變更決策;由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的企業(yè)整體項目管理負(fù)責(zé)人和原有職能部門的領(lǐng)導(dǎo)組建項目組合管理辦公室，行使企業(yè)戰(zhàn)略落實和監(jiān)控人的職責(zé)，負(fù)責(zé)將企業(yè)制定的戰(zhàn)略落實到具體的項目組合和項目中，選擇和配置初步的項目組合提供給決策層，并且協(xié)調(diào)各職能部門的支持，同時，在企業(yè)層面上設(shè)計項目組合，以價值最大化為目標(biāo)分配項目組合資源，對企業(yè)項目組合的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行總體的監(jiān)控;由項目經(jīng)理和項目集經(jīng)理組成的項目和項目集管理層，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和項目組合、項目、項目集的具體完成者，服從于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和項目組合的資源調(diào)配和管控，通過項目和項目集目標(biāo)的實現(xiàn)，完成項目組合的相關(guān)任務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理流程

3.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理流程框架

由于對戰(zhàn)略導(dǎo)向的分解和落實不準(zhǔn)確，對組織具體實踐中的項目組合管理從戰(zhàn)略導(dǎo)向到項目執(zhí)行過程的指導(dǎo)意義不強，目前很多學(xué)者仍然用單個項目管理的生命周期方法對項目組合管理流程進(jìn)行分析［9］。實踐中存在使用單個項目的管理方式管理項目組合過程，造成項目組合在確定和執(zhí)行過程中出現(xiàn)與組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的偏離。

針對當(dāng)前存在的問題，結(jié)合組織戰(zhàn)略導(dǎo)向和項目化實施思路，本文設(shè)計項目組合流程框架如下:組織戰(zhàn)略定位(Strategy，S)—項目組合定義(Definition，D)—項目組合配置(Allocate，A)—項目組合實施與控制(Control，C)—項目組合評估(Evaluate，E)，簡稱SDACE 流程模式。對SDACE 流程模式的相關(guān)工作簡要說明如下:①組織戰(zhàn)略定位(Strategy，S)，組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的確定過程，通過分析組織的內(nèi)外環(huán)境及優(yōu)劣勢，進(jìn)行組織戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇;②項目組合定義(Definition，D)，項目組合的明確過程，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的項目機會，并使組織戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合及項目目標(biāo)進(jìn)行有機結(jié)合;③項目組合配置(Allocate，A)，項目組合的決策過程，是在組織戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源約束下，建立相關(guān)模型對項目進(jìn)行再次篩選、配置、整合和優(yōu)化;④項目組合實施與控制(Control，C)，是項目組合及項目的完成過程，通過項目組合計劃、執(zhí)行、控制和完成等工作使組織戰(zhàn)略得以實現(xiàn);⑤項目組合評估(Evaluate，E)，是對項目組合完成后對組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)情況和項目組合實施全過程進(jìn)行評價分析。

如圖4 所示，將組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理的流程按照生命周期過程邏輯關(guān)系劃分為S，D，A，C，E 五個階段，S 階段是項目組合配置的啟動準(zhǔn)備階段，S 階段是D 階段和A 階段開展工作的目標(biāo)和依據(jù);D 階段是項目組合關(guān)鍵決策階段，是將組織戰(zhàn)略對應(yīng)落實到項目組合的階段;A，C，E 階段屬于項目組合配置與管理的執(zhí)行和控制(評估)階段。其中，項目組合配置階段，是決定組織戰(zhàn)略落實到具體項目的過程，是通過選擇和配置項目形成項目組合的重要階段，也是需要構(gòu)建模型進(jìn)行確定的階段。

圖3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理組織

圖4 SDACE 流程邏輯關(guān)系圖

3.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合配置模式

項目組合配置實現(xiàn)的最基本工作就是使項目組合的目標(biāo)能夠符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提高項目實施效果對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率，這樣加強了項目目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的對應(yīng)度，有利于項目更好地為組織服務(wù)。組織戰(zhàn)略管理的首要工作是組織戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略制定是通過對組織內(nèi)外部環(huán)境以及利益相關(guān)者的分析，選擇戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略的執(zhí)行過程是組織戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。項目組合是組織戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段，哪些項目最終能夠被選擇是由高層管理者、利益相關(guān)者以及專家參與確定的。

如圖5 所示，通過構(gòu)建科學(xué)的項目組合配置模型，設(shè)計合理的項目綜合評價指標(biāo)體系，運用科學(xué)的、高效的、客觀的評價方法對項目進(jìn)行選擇和配置，讓一組項目服務(wù)于某一個或者某幾個組織戰(zhàn)略目標(biāo)［10］。

組織戰(zhàn)略與項目組合管理是一個循環(huán)促進(jìn)的關(guān)系，已經(jīng)制定的組織戰(zhàn)略能夠指導(dǎo)組織項目配置和戰(zhàn)略的項目化實施，加強項目收益與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，項目組合管理的過程相當(dāng)于組織戰(zhàn)略實施的過程，直接關(guān)系著組織發(fā)展的前景以及發(fā)展的潛力。同時，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織，項目組合配置與管理是隨環(huán)境變化而動態(tài)演變的過程，某個時間段(項目組合生命周期)有舊項目的退出和新項目的加入。

4 結(jié)語

本文從項目組合管理角度探討了傳統(tǒng)組織戰(zhàn)略層次理論的突破，對組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行了描述，分析和建立了組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合管理組織結(jié)構(gòu)和項目管理組合流程，為企業(yè)的項目組合管理提供借鑒。研究的實際應(yīng)用價值在于:

(1)提出基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)項目組合管理模式框架，有助于企業(yè)選擇與其戰(zhàn)略導(dǎo)向一致的項目，確保企業(yè)“做正確的項目”。

圖5 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的項目組合配置過程

(2)設(shè)計基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)項目組合管理流程，明確每一階段內(nèi)的任務(wù)，為企業(yè)項目組合管理提供具體指導(dǎo)，促使企業(yè)實現(xiàn)有限資源的合理高效利用，確保企業(yè)“正確地做項目”。

(3)從企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新角度，探討項目組合配置的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和項目組合管理流程，為企業(yè)能夠獲得完成項目組合、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力提供理論支持。

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