陸峻梅

（佳通輪胎（中國）投資有限公司，上海 200335）

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心 (Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。

財務(wù)共享服務(wù)中心是通過將易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進行處理，將不同地域的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來統(tǒng)一處理的方式。

目前，全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)管理模式，90%的跨國公司正在實施財務(wù)共享服務(wù)。[1]

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的價值和實際效益

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的核心價值在于其規(guī)模效應(yīng)下的運作成本的降低；服務(wù)質(zhì)量與運作效率的提高；以及隨著共享集中各業(yè)務(wù)流程、標準化操作和專業(yè)化水平的提升，使得企業(yè)總體的財務(wù)管控力度得以加強，從而實現(xiàn)整個集團范圍內(nèi)的財務(wù)監(jiān)控。

從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。

財務(wù)共享服務(wù)中心的成功實施將會對集團的整體財務(wù)核算和財務(wù)管理水平起到巨大的推進作用。在經(jīng)過穩(wěn)定和優(yōu)化后，共享服務(wù)的價值將日益凸現(xiàn)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費、報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務(wù)報告統(tǒng)一出具等基礎(chǔ)性工作的處理。

財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）的實際效益主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）整合能力

基礎(chǔ)性財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC專業(yè)化的財務(wù)會計完成，將財務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)工作中解放出來，使其可以將精力更集中于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃等工作中。同時，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、規(guī)范性核算管理和經(jīng)營決策分析等提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強監(jiān)控

在日常財務(wù)工作中，各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務(wù)可能會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策與基層單位意愿發(fā)生沖突時，財會人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到各個業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財會人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心分配的單據(jù)，串通舞弊的可能性被大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC能夠集中高效地處理基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴大、財務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財會人員規(guī)模能夠維持相對穩(wěn)定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其他公司時，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務(wù)支持。集中處理業(yè)務(wù)還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用。

（四）提高會計信息質(zhì)量

FSSC人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務(wù)規(guī)定，能夠提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和實現(xiàn)

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建思想

集團企業(yè)該如何搭建財務(wù)共享平臺，推進財務(wù)共享服務(wù)呢？作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法和操作流程等來實現(xiàn)的。

財務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務(wù)，如下因素非常關(guān)鍵。

1.實施共享服務(wù)最重要的因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強有力的支持。財務(wù)共享服務(wù)中心的成功實施很大程度上取決于高層領(lǐng)導的決心和支持。實行財務(wù)共享服務(wù)中心，需對現(xiàn)有財務(wù)管理的組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。因此，高層領(lǐng)導的變革決心、決策支持、內(nèi)部協(xié)調(diào)和推動是項目能否成功的組織保證。

2.建設(shè)和規(guī)劃信息技術(shù)支持系統(tǒng)。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)模式才可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛、持續(xù)、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。

3.進行組織架構(gòu)調(diào)整，建立組織保障體系。在實施共享服務(wù)時，需將原先分散、孤立、層級眾多的財務(wù)組織機構(gòu)及職能進行重新組合和調(diào)整，由原先的單體組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)財務(wù)業(yè)務(wù)及管理職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，從而可以實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的集中處理、財務(wù)戰(zhàn)略和標準的統(tǒng)一制定、業(yè)績管理和評價的統(tǒng)一口徑、財務(wù)分析報告的統(tǒng)一提供和財務(wù)預(yù)警控制等功能，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心的核心價值。

4.制度的統(tǒng)一與流程的梳理。構(gòu)建財務(wù)共享中心工作體系，必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，通過對于集團財務(wù)作業(yè)流程、財務(wù)政策及制度的有效梳理和整合后，把符合集團內(nèi)部控制、財務(wù)管理制度和國家法律法規(guī)的集團財務(wù)政策植入到日常運營的系統(tǒng)中，一方面保證前端業(yè)務(wù)部門的運營符合這些政策及制度，另一方面也需要不斷根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要對這些制度進行完善和改進。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，其實質(zhì)就是財務(wù)流程再造和財務(wù)政策和管理優(yōu)化的過程，財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理目標是建立流程管理機制，并在運行過程中不斷規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。

5.人員培訓和團隊的組建。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通能力和解決突發(fā)問題的能力提出了更高的要求。另外，由于整個業(yè)務(wù)流程操作上的統(tǒng)一性又要求所有員工對流程有一定程度的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期組建不同業(yè)務(wù)任務(wù)的團隊，確定各業(yè)務(wù)團隊的任務(wù)，并對于不同團隊的員工進行各自任務(wù)培訓及整個業(yè)務(wù)流程的培訓，從而可以使相關(guān)人員可以更快熟悉業(yè)務(wù)，執(zhí)行相應(yīng)操作。

6.周密籌劃，分步實施。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的建設(shè)一般周期較長，所以項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃。在項目初期，需要對于目前的集團內(nèi)部流程、制度、組織結(jié)構(gòu)做充分的調(diào)研，確定了項目的目標和各項需求；并根據(jù)實際情況分別設(shè)定實施的階段性計劃，制定各階段的目標、任務(wù)和實施計劃；在項目實施過程中要善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質(zhì)完成。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)過程

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)一般分為項目規(guī)劃、流程重組及政策更新、組織構(gòu)建、系統(tǒng)開發(fā)、人員培訓和推廣上線六個基本階段。

1.項目規(guī)劃階段。主要指成立項目小組，進行調(diào)研、論證，制訂實施方案，對組織架構(gòu)、崗位職責、操作流程、系統(tǒng)建設(shè)等進行詳細規(guī)劃，并確定實施階段及計劃，這是財務(wù)共享服務(wù)中心能夠最終實施成功的保障。

在項目規(guī)劃階段，需要做的工作可大致分為試點階段和全面推廣階段。

2.流程重組及政策更新。是指結(jié)合業(yè)務(wù)實際，對于現(xiàn)有的財務(wù)記賬規(guī)則、業(yè)務(wù)及財務(wù)審批流程、財務(wù)單據(jù)傳遞及保管、財務(wù)管理制度進行梳理和對比，建立起適合本集團需要的、統(tǒng)一而高效的財務(wù)記賬流程和財務(wù)管理制度，這是確保財務(wù)共享服務(wù)中心最終服務(wù)質(zhì)量和運行效率的關(guān)鍵所在。

財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)主要包括：集團所有機構(gòu)財務(wù)事項集中審核、資金集中支付、發(fā)票集中開具及應(yīng)收賬款的集中管理、會計賬務(wù)集中處理、報表的集中輸出等幾個方面，對于流程的梳理也主要集中在這幾部分的業(yè)務(wù)上。

財務(wù)事項集中審核，可以利用原始單據(jù)影像處理系統(tǒng)，各分支機構(gòu)通過掃描方式將財務(wù)憑證和審批單據(jù)輸入系統(tǒng)，傳輸?shù)郊瘓F總部財務(wù)共享服務(wù)中心，總部對系統(tǒng)上傳信息進行合規(guī)性、完整性審核，從而使得財務(wù)事項的審核實現(xiàn)全過程電子化。

資金集中支付，即集團公司所有支付原則上由總部統(tǒng)

一辦理，各分支機構(gòu)相關(guān)賬戶不再保留余額，對經(jīng)財務(wù)共享服務(wù)中心集中審核后的資金支付事項，總部資金支付管理人員確認無誤后發(fā)出支付指令，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)自動將指令傳遞給網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，實現(xiàn)自動支付。

發(fā)票集中開具及應(yīng)收賬款的集中管理，應(yīng)收賬款的確認和發(fā)票的開具集中在總部，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一對外提供賬務(wù)核對、對于應(yīng)收賬款進行統(tǒng)一的跟蹤管理，各分支機構(gòu)不再設(shè)置賬務(wù)核對人員。

會計賬務(wù)集中處理，集團公司會計核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，各分支機構(gòu)不再承擔會計核算工作，在具體操作中，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)總賬系統(tǒng)對接，財務(wù)總賬系統(tǒng)根據(jù)審核后的報賬信息，自動生成會計分錄，完成會計核算，每日營業(yè)終了，財務(wù)系統(tǒng)自動將相關(guān)信息傳入綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)。

報表集中輸出，集團公司利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務(wù)部門需求制作各類業(yè)務(wù)分析報表和管理報表；另外，可依據(jù)統(tǒng)一的會計準則和集團財務(wù)核算規(guī)定，出具統(tǒng)一的財務(wù)報表。

政策及財務(wù)制度的更新，集團公司需要制定《集團財務(wù)政策》，并定期更新，對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責、記賬規(guī)則、賬務(wù)處理流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理、各中心操作考核辦法等進行明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

3.組織構(gòu)建是指對于現(xiàn)有的財務(wù)部機構(gòu)設(shè)置進行重構(gòu)，將原先分散式的辦公模式變更為集中式辦公模式、將原先按照地點分設(shè)的財務(wù)機構(gòu)變更為按照職能設(shè)置的財務(wù)機構(gòu)，因為此調(diào)整將可能會涉及下屬各分支機構(gòu)和員工的切身利益，往往遇到的阻礙較大，因此，這一步是財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)嵤┏晒Φ年P(guān)鍵點。

在流程重組的過程中，一般是根據(jù)財務(wù)事項的性質(zhì)來設(shè)定流程中的節(jié)點，比如：設(shè)置審核中心、應(yīng)收中心、應(yīng)付中心、總賬中心、報表中心、流程及管理中心等；這與原先分支機構(gòu)財務(wù)部可以承擔所有會計事項和流程有所不同，每個分中心只承擔某一專項事務(wù)，并且遵循統(tǒng)一的處理規(guī)則和流程進行操作，此改變將大大提高會計事務(wù)處理的效率和質(zhì)量。

4.系統(tǒng)開發(fā)主要是以ERP系統(tǒng)（采購、銷售、報銷、辦公等模塊）、財務(wù)軟件、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)及數(shù)據(jù)倉庫軟件為基礎(chǔ)，進行集成開發(fā)，完成財務(wù)原始單據(jù)影像化、財務(wù)審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理，這往往需要較大的資金投入，也需要企業(yè)具備較高的技術(shù)支持能力。

5.人員培訓是指在財務(wù)共享服務(wù)中心的實施過程中需要同步給相關(guān)人員（特別是關(guān)鍵員工）進行相應(yīng)的培訓，不僅僅是處理財務(wù)業(yè)務(wù)的能力，更重要的是培訓員工對于流程操作的熟悉程度、溝通協(xié)調(diào)能力、服務(wù)意識和遇到意外事件的處理方法，這是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的人員保證。

6.推廣上線主要是由階段性實施進而推廣到集團，最終完成整個項目的一個過程，在執(zhí)行的過程中，可以先通過小范圍的試點，推行小范圍的財務(wù)共享服務(wù)中心，在此過程中及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷完善系統(tǒng)；進而再通過分批推廣上線，最終實現(xiàn)全集團的財務(wù)共享服務(wù)中心。

四、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)中心模式將成為大型集團（特別是跨國企業(yè)）降低成本、提高效率的有效手段，建立集團層面的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠進一步密切總部、國內(nèi)各分支機構(gòu)、海外各分支機構(gòu)之間的聯(lián)系，促使整個集團財務(wù)管理的專業(yè)化、精細化程度大大提高，確保集團財務(wù)管理風險得到有效控制，進而推動集團業(yè)務(wù)的發(fā)展。實施財務(wù)共享服務(wù)是大型集團企業(yè)財務(wù)管理體制發(fā)展的趨勢，各企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實際嘗試這種財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，探索建立適合自己公司實際情況、具有自身特色的財務(wù)管理新模式，使財務(wù)管理再上一個新臺階。

[1]鐘邦秀.大型跨國集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式研究[J].財會月刊，2012(5).

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