● 劉雅琦 曹霞 王凱

人力資源多元化管理研究述評與展望

● 劉雅琦 曹霞 王凱

人力資源多元化已經(jīng)成為組織不可回避的事實，而傳統(tǒng)的管理方式卻傾向于忽視或消除員工之間的差異性，將其視為同質(zhì)的個體，這雖然在一定程度上提升了效率，但卻帶來更多的問題，如沖突、不合作、核心員工離職等，從而影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理學領域的學者們開始探索如何對多元化的員工進行管理，以消除多元化的消極影響，發(fā)揮其積極作用。然而，盡管多元化管理實踐迫在眉睫，理論界對其內(nèi)涵的界定仍未達成共識，從而阻礙了多元化管理相關理論的發(fā)展和檢驗?；诖耍狙芯吭趯ο嚓P文獻梳理的基礎上，試圖厘清多元化管理的內(nèi)涵以及研究視角，并總結(jié)多元化管理的具體內(nèi)容。最后，文章對多元化管理的未來研究方向及對中國企業(yè)的實踐啟示進行了探討。

人力資源多元化 多元化管理 戰(zhàn)略人力資源管理 企業(yè)倫理

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源多元化已經(jīng)成為組織不可回避的事實。據(jù)《中國人口和就業(yè)統(tǒng)計年鑒2014》，90后員工已經(jīng)開始大量進入勞動力市場，80后員工逐漸成為企業(yè)員工的主要組成部分（占總就業(yè)人口的23.9%）。除代際差異外，不同的員工在教育水平、戶籍、民族等方面均存在較大差異。人口特征上的差異會進一步造成員工在價值觀、工作態(tài)度、雇傭方式等方面的不同。這些在某一方面具有差異的員工在組織中混合的現(xiàn)象被稱為“人力資源多元化”（Cox et al.，1991）。從已有文獻來看，多元化還可表述為差異化（differences/dissimilarity）、異質(zhì)化（heterogeneity）、不平等（inequality/ disparity）等。

隨著人力資源多元化程度的不斷加深，組織在實踐中開始面臨一系列新的問題和挑戰(zhàn)。在組織中，占少數(shù)的群體可能會被隔離，更難接近非正式的互動網(wǎng)絡，從而更難獲取各種有效資源提升工作有效性和職業(yè)發(fā)展（Ashforth & Mael，1989；Ibarra，1995）。并且，不同群體之間存在的人際沖突、不信任等也會對組織產(chǎn)生消極影響（Harrison & Klein，2007）。所以，人力資源多元化可能會降低員工的工作投入和工作績效，提高員工的離職率和缺勤率（Kulkarni，2012；Haleblian &Finkelstein，1993）。然而，在帶來一系列組織管理問題的同時，學者們發(fā)現(xiàn)人力資源多元化也具有積極影響，例如員工間知識、經(jīng)驗上的差異能夠激發(fā)個體的創(chuàng)造力，提升團隊的創(chuàng)新能力；在處理復雜問題時具有更廣闊的視角，提升決策質(zhì)量，并最終提升組織的競爭優(yōu)勢等（Harrison & Klein，2007；Kulkarni，2012；Dwyer et al.，2003；Sezerel & Tonus，2014）。由此可見，人力資源多元化對于組織來說是一把“雙刃劍”。既然多元化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，那么如何有效地管理多元化員工，以避免多元化帶來的劣勢、發(fā)揮多元化的積極作用，就成為組織管理實踐面臨的一個重要并且緊迫的問題。

盡管美國哈德遜研究所早在1987年就提出“多元化管理”一詞，但從已有文獻來看，關于多元化的研究主要集中在對多元化的界定、分類以及影響的探索上，關于如何對多元化員工進行管理的研究較少。目前關于多元化管理內(nèi)涵的本質(zhì)性問題仍未能達成共識（Konrad，2003；Lorbiecki & Jack，2000）。這一方面限制了學者們對多元化管理的探索和檢驗，使得相關的理論知識進展較為緩慢（Pitts，2006）；另一方面使得多元化管理的價值和不同多元化管理實踐的效果難以得到證明，故對組織管理實踐提供的指導非常有限。并且，與中國企業(yè)人力資源多元化的趨勢日益顯著不同，關于中國企業(yè)多元化管理的研究極少，并且未能突出中國情境下多元化管理實踐的特點（賈丹，2014）。基于此，本文對人力資源多元化管理相關的文獻進行了梳理和回顧，在已有研究的基礎上，對多元化管理及其實踐進行了界定，以明晰多元化管理的內(nèi)涵，并為企業(yè)實施多元化管理提供具體的實踐指導。在此基礎上，本文對多元化管理的不同研究視角及發(fā)展脈絡進行了分析和總結(jié)，并對已有研究的局限性進行了分析，從而提出未來研究的方向。

二、人力資源多元化管理及其實踐的內(nèi)涵

美國在1964年通過《民權(quán)法》，其中明確禁止了由于種族、性別、宗教等差異而存在的雇傭歧視，拉開了對人力資源多元化進行研究和組織實踐的序幕。然而，關于多元化的效應，學者們在結(jié)論上始終未能達成一致。這一方面是由于人力資源多元化的內(nèi)涵較廣，衡量方式多種多樣，例如用員工感知的差異、成員價值觀、團隊人口特征等來衡量。另一方面是對相關的情境因素考慮不夠全面，多元化對于結(jié)果變量的影響需要依賴特定的條件，尤其是組織情境（Martin-Alcazar et al.，2012；Mohammed & Harrison，2013）。其中，人力資源管理系統(tǒng)是一個重要的調(diào)節(jié)變量，多元化對群體決策等結(jié)果的影響依賴于特定的人力資源管理職能和實踐（Martin-Alcazar et al.，2012）。多元化本身并不能為個體、團隊或組織帶來任何益處，只有通過有效的人力資源職能實踐和政策實施的多元化管理，才能夠為組織產(chǎn)生并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢（D’Netto et al.，2014）。因此，為了利用多元化帶來的積極影響、避免消極影響，組織需要實施多元化管理。

（一）人力資源多元化管理的內(nèi)涵

由于組織在不同的發(fā)展階段，對多元化員工的管理具有不同的意圖和內(nèi)容，所以多元化管理在內(nèi)涵的界定上存在爭論，這大大阻礙了相關研究的發(fā)展（Pitts，2006）。如圖1所示，企業(yè)最初未能意識到多元化的重要性，甚至將多元化看作劣勢，所以可能會違背相關的法律，試圖同化工人，這時，組織尚未實施多元化管理（Fink et al.，2003）。接下來，組織為了避免訴訟相關的昂貴支出，開始保護員工的差異性，在實踐中遵守法律。雖然法律為多元化管理提供了較強的動機，但是法律僅僅代表了最低的可接受行為標準，關注多元化管理的企業(yè)倫理行為需要超越法律的要求（Gilbert et al.，1999）。因此，在逐漸接受員工的多元化之后，組織會尊重員工的差異，并開始意識到多元化不僅僅是組織的責任，更是組織的資產(chǎn)，這個階段的組織在交流上更為靈活，在決策前咨詢員工的意見，但組織也僅僅是在多元化問題發(fā)生時才會采取行動，而并未充分意識到多元化的益處（G rs c h l & Doherty，1999）。最后，在組織意識到多元化能夠幫助其提高聲譽和接觸新的市場時，組織對于員工個體的差異更為重視并積極的開發(fā)、利用，并會形成一套多元化的管理政策、實踐和程序，所有部門都戰(zhàn)略性地利用多元化為組織創(chuàng)造更強的競爭優(yōu)勢（Fink et al.，2003；Singh & Point，2004）。

圖1 組織對多元化員工管理的發(fā)展過程

盡管不是所有組織都嚴格遵循上述過程，但這確實造成了不同學者和組織對多元化管理內(nèi)涵的不同認知，如表1所示。從多元化管理的定義中可以看出，雖然不同學者對于多元化管理的理解存在較大的差異，但定義中指出的內(nèi)涵基本集中于兩個方面：有些學者認為多元化管理的內(nèi)涵就是遵守法律，消除組織中的歧視并努力維持不同群體的公平；而另一些學者則認為多元化管理不僅僅是平等雇傭，而是對勞動力多元化的重視和利用。實際上，維持平等雇傭和積極地開發(fā)和利用多元化都是組織多元化管理的重要內(nèi)容，只是在不同階段組織對這兩方面的側(cè)重有所不同。因此，本文借鑒Shen等（2009）對人力資源多元化管理的定義，即組織通過一系列的管理實踐，一方面遵守相關的法律、法規(guī)、政策達到內(nèi)部公平，另一方面增加組織的多元化程度、授權(quán)給少數(shù)群體，積極地開發(fā)和利用員工的多元化。

（二）人力資源多元化管理實踐

基于對多元化和多元化管理特定的理解，組織會對員工采取不同的管理政策和實踐（Janssens & Zanoni，2005）。然而，多元化管理在實踐中遇到了很多問題，從而也受到了一些學者的批判，學者們發(fā)現(xiàn)許多多元化干預都有負面影響（Lorbiecki & Jack，2000；Wrench，2005；Kersten，2000）。為了更好地利用多元化帶來的優(yōu)勢，維系組織公平，理論界和實踐界都開始探索多元化管理的“最佳實踐”（Martin-Alcazar et al.，2012；D’Netto et al.，2014；Kreitz，2008）。Thomas（1990）最早從實踐的角度考察對多元化的管理問題。自此之后，學者們總結(jié)出了眾多的多元化管理實踐。L ó pez和S á nchez（2010）認為缺乏對不同多元化管理實踐的分類已經(jīng)成為了多元化管理研究的主要局限。這不僅限制了多元化管理研究的實踐意義，也阻礙了對多元化管理的衡量和檢驗。由于多元化管理涉及到組織的各個方面，依賴于合適的結(jié)構(gòu)、文化和系統(tǒng)，并且強調(diào)對員工的開發(fā)和利用，所以，通常由人力資源部門負責，并且滲透到了人力資源管理的各個職能（Treven & Mulej，2007；Rachele，2012；Hanappi-Egger，2012；Seymen，2006）。因此，Martin-Alcazar等（2012）認為應該從人力資源管理系統(tǒng)的維度對多元化管理實踐進行劃分。

1．人力資源規(guī)劃

在進行人力資源規(guī)劃時，人力資源部門需要考慮組織對多元化員工的需求（Alcazar et al.，2012）。其中一個重要手段就是配額，配額能夠改變勞動力的構(gòu)成和多元化程度，例如，員工的性別、種族、年齡、教育背景等（Forstenlechner et al.，2012）。然而，在實施配額時，還需要注意其他因素，如宏觀層面上人口特征的壓力、相關法律規(guī)定以及刻板印象等，組織層面上持反對意見的管理者和較少的合格應聘者，個體層面上員工對配額實施的不理解等。為了使人力資源規(guī)劃中的配額系統(tǒng)具有積極影響，人力資源部門需要整合不同利益相關者的觀點，提供清楚的解釋，并與各部門交流實施配額的商業(yè)目的（Forstenlechner et al.，2012）。

2．工作設計和職位分析

表1 不同學者對多元化管理的定義

多元化管理實踐相關的研究中，對工作設計涉及較少，其中，較有代表性的是Harrison & Humphrey（2010）。他們認為，在多元化程度日益加深的背景下，為了避免在任務分配中的不公平和不同群體之間的社會隔離，組織應該考慮工作輪換，這樣有助于平均分配成員的技能，在成員離開或缺勤時提供了替補的能力，同時能夠減弱多元化的消極影響。除此之外，職位分析也應該考慮不同員工在時間觀念等價值觀上的差異，對員工關于時間安排和時間相關準則做出基本要求（Mohammed & Harrison，2013）。

3．甄選

組織的甄選對于人力資源池的豐富和維系起到重要作用，但這也是歧視最容易發(fā)生的工作過程，甄選人員可能更傾向于招聘自己所屬的身份群體（Ozgener，2008）。所以，為了吸引和留住最好的人才，高層管理人員對招聘過程的支持是必要的，并且，甄選小組中應該加入多元化的成員，以避免刻板印象，在不同的群體之間建立橋梁，結(jié)合不同群體員工的優(yōu)勢（D’Netto et al.，2014；Furunes & Mykletun，2007）。

4．培訓和開發(fā)

由于多元化管理的引入可能會遭到潛在利益被威脅的群體的抵制，所以，需要基于多元化的背景對員工進行培訓和開發(fā)（Alcazar et al.，2012）。一方面，組織需要注重對多元化信念和意識的培訓，提升員工對多元化的積極態(tài)度，改變員工的立場，降低員工使用刻板印象的風險（Rynes & Rosen，1995；Dameron & Joffre，2007）。另一方面，組織需要開發(fā)員工應對多元化的能力，例如提升員工的心理過程自我管理能力，對員工的文化智商和語言進行培訓，以方便不同國家的員工進行交流，為少數(shù)群體提供導師項目等（Neck et al.，1997；Christiansen & Sezerel，2013；Lauring & Selmer，2012）。

5．績效評價和薪酬管理

由于管理人員可能對自身所在群體的員工給出更好的評價，所以，績效評價的工作過程容易發(fā)生歧視，少數(shù)群體通常必須表現(xiàn)更好才能得到相同的績效評價（Ozgener，2008）。為維持績效評價過程中的公平，一方面，在績效評價小組中加入多元化的員工（D’Netto et al.，2014）；另一方面，對管理人員在提升多元化管理方面的績效進行考核，高層管理人員應該在提升并利用員工多元化上起到積極作用，所以，應該制定相關的考核指標（Tisserant et al.，2012）。在此基礎上，員工的薪酬必須與績效嚴格一致，利用客觀的評價和計算方式，減少偏見，讓員工的貢獻得到真實的反映，從而提升多元化的員工對于組織公平的感知（Friedman & Holtom，2002）。并且，為了達到多元化管理的目標，組織還可以將雇員及管理人員的薪酬與企業(yè)的人力資源多元化狀況及包容性氛圍相結(jié)合（D’Netto et al.，2014）。

6．員工關系管理

對于組織和員工的關系，學者們從企業(yè)倫理的角度強調(diào)組織對于員工的關懷（Gotsis & Kortezi，2013）。從具體實踐來看，組織的使命陳述中應該包含對多元化管理的承諾，然后通過高層管理人員、人力資源專員、工會和雇員的合作，實施包容性的政策和程序，例如增加員工之間接觸的機會、創(chuàng)造尊重的氛圍、采用適合不同雇員的靈活雇傭等（G rs c h l & Doherty，1999）。人力資源管理部門應該積極的在組織中營造包容性的企業(yè)文化，將組織公平的原則整合到組織的多元化管理實踐中（Parboteeah et al.，2014；Fujimoto et al.，2013），消除組織中的歧視，在維護公平的基礎上，注重對員工的關懷（Gotsis & Kortezi，2013）。只有在包容性文化的基礎上，組織才能真正實施多元化管理實踐，并在組織內(nèi)構(gòu)建長期持續(xù)的、跨種族的聯(lián)盟（Pitts et al.，2010；Gordon，1995）。

三、人力資源多元化管理的主要研究視角

由于多數(shù)組織的管理人員認為多元化管理比平權(quán)運動更容易實行，所以，多元化管理的包容性哲學逐漸被視為平權(quán)運動的合理取代。與這一背景相對應，早期關于多元化管理的研究主要從企業(yè)倫理的視角出發(fā)，強調(diào)為多元化員工提供平等的雇傭機會。然而，由于尚未意識到多元化的價值，組織難以做到真正的公平（Olsen & Martins，2012）。接下來，隨著一些具有說服力的觀點的引入，例如，如果公司不關注多元化，它們的績效和形象會受到威脅，美國企業(yè)的多元化管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)濟的視角。Dagher等（1998）在1998年明確提出“人力資源多元化管理”概念，并開始從戰(zhàn)略人力資源管理角度進行研究。但是，僅從這一角度探索多元化管理也同樣存在一些問題，例如，僅僅基于企業(yè)發(fā)展需要實施多元化管理同樣難以避免工作場所的歧視行為（Hiranandani，2012）。因此，只有將兩種視角進行融合，才能趨利避害，最大程度地促進多元化管理發(fā)揮作用（Olsen & Martins，2012；Martín-Alcázar，2012）。

（一）企業(yè)倫理的視角

最初對多元化管理的研究主要從企業(yè)倫理的視角出發(fā)，認為雇傭的公平性是組織應盡的社會責任。Cox和Blake（1991）是早期提倡多元化管理的學者之一，他們認為平等的措施和反歧視應該是多元化管理的中心內(nèi)容。這一視角認為，企業(yè)基于運營的需要，會招聘在民族、性別、社會地位、價值觀等方面多元化的員工，以促進國際商品的推銷、定價、市場分析等戰(zhàn)略的實施（Bjerregaard& Lauring，2013），然而，僅僅出于商業(yè)邏輯進行招聘，并不能消除工作場所中的歧視現(xiàn)象和員工對其他民族的刻板印象，多元化管理不僅無法達到效果，企業(yè)還可能由于受到歧視的訴訟而損害組織形象。因此，需要將企業(yè)倫理的邏輯囊括到組織的多元化管理實踐中（Hiranandani，2012；Parboteeah et al.，2014）。

Gotsis和Kortezi（2013）認為，從企業(yè)倫理角度出發(fā)的多元化管理不僅應該強調(diào)公平，還需要重視組織對于員工的關懷，如對已婚員工采取靈活的工作時間安排、發(fā)放小孩的補貼會使得他們對于組織的多元化氛圍感知更為正面，并且能夠提升員工的工作滿意度、組織承諾等態(tài)度（Sezerel & Tonus，2014；Hicks-Clarke & Iles，2000）。對于少數(shù)群體雇員，他們的行為既被期望像大多數(shù)同事一樣，又被期望具有少數(shù)群體的特點，因此組織需要通過結(jié)合一般控制和群體特定控制的方式進行雙重化的管理，并強調(diào)自然的、尊重文化的家庭式關懷方法，作為剛性的層級式控制的補償機制（Zanoni & Janssens，2007）。平等的機會、反歧視的措施和組織的關懷，不僅能夠減少歧視方面的訴訟，提高組織的聲譽，還能夠通過提升員工對公平的感知增強員工的組織承諾（Bjerregaard & Lauring，2013；Hiranandani，2012；Magoshi & Chang，2009）。并且，由于多元化管理強調(diào)對所有的利益相關者的關注，在此基礎上發(fā)展出的組織文化和倫理價值觀重視對組織聲譽的維護，從而能夠在一定程度上提升組織財務報告的質(zhì)量（Labelle et al.，2010）。

（二）戰(zhàn)略人力資源管理的視角

從企業(yè)倫理視角出發(fā)的多元化管理僅僅將人力資源多元化看作組織的既定事實，并設法規(guī)避其帶來的負面影響，而沒有意識到多元化的真正價值。這樣的組織中雖然不存在公然的歧視，但少數(shù)群體在工作場所中仍然處于劣勢，多元化帶來的沖突等危害并沒有真正消除（Olsen & Martins，2012；D’Netto et al.，2014）。并且，全球化帶來的超強、持續(xù)競爭，使得大多數(shù)組織必須在持續(xù)變化的環(huán)境中不斷獲取并保持競爭優(yōu)勢（Christiansen & Sezerel，2013）。所以，Dagher等（1998）明確提出了“人力資源多元化管理”概念。隨后，多元化管理的研究者開始強調(diào)多元化管理應該超越平等和公平，重視個體的差異，并利用員工多元化的技能、背景、文化和身份等（Pitts & Jarry，2009；Besler & Sezerel，2012）。

根據(jù)資源基礎觀，具有稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性特點的資源能夠成為組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源（Barney，1991）。多元化的員工恰好具有上述特點，所以，從戰(zhàn)略人力資源管理視角出發(fā)的學者們認為，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，多元化管理應該從組織的長期發(fā)展出發(fā)，在多元化人力資本的獲得、雇傭、整合和利用中起到關鍵作用（Kamp & Hagedorn-Rasmussen，2004）。并且，Cao等（2003）提出，變革管理的重要特點就是多元化和互動。所以，在持續(xù)變化的環(huán)境中經(jīng)營的組織，為了在持續(xù)的全球性超強競爭中生存下來，需要在戰(zhàn)略人力資源管理背景下進行有效的多元化管理（Christiansen & Sezerel，2013；Sezerel & Tonus，2014）。這一視角的研究又分為兩類：一類研究著眼于探索多元化管理實踐對人力資源多元化的作用機制的影響；另一類研究則更關注多元化管理實踐本身所產(chǎn)生的效果（Nkomo & Hoobler，2014）。

1． 多元化管理對人力資源多元化影響的調(diào)節(jié)作用

由于多元化管理涉及到員工、團隊及整個組織，所以，已有研究通常將其作為重要的調(diào)節(jié)變量（Guillaume et al.，2014），尤其在對多元化的效應進行檢驗時，如圖2所示。通過考察多元化管理實踐在多元化與其他結(jié)果變量關系中所起的調(diào)節(jié)作用，學者們發(fā)現(xiàn)不同的多元化管理實踐能夠在不同程度上利用多元化，例如，關注集體、重視成員之間的交流和員工參與、強調(diào)計劃和共同目標的多元化管理更能夠為個體和團隊帶來多元化的益處，提升團隊決策質(zhì)量，管理團隊中的少數(shù)群體代表也更能夠降低多元化對個體和團隊帶來的負面影響（Mamman et al.，2012；Manoharan et al.，2014; Alcazar et al.，2012）。在組織層面，Choi和Rainey（2010）通過探索不同類型的多元化對組織績效的影響及多元化管理的調(diào)節(jié)作用，發(fā)現(xiàn)實施多元化管理實踐的組織中，種族多元化和年齡多元化能夠成為成長和學習的來源，從而提升組織績效。另外，Guillaume等（2014）還考察了多元化管理對其他變量之間關系的調(diào)節(jié)作用，發(fā)現(xiàn)多元化管理會削弱自我效能對激勵有效性的影響。

2． 多元化管理實踐對組織、團隊、個體的影響

因為對多元化管理的衡量還尚不成熟，對多元化管理效應進行直接探索的研究較少。Fink等（2003）較早的對多元化管理的影響進行研究，發(fā)現(xiàn)積極地采取多元化管理戰(zhàn)略的組織，相較于忽視或避開多元化的組織，個體結(jié)果和組織結(jié)果更好。一方面，多元化管理實踐對于少數(shù)群體具有重要的信號作用，有利于組織從更大的范圍獲得更具價值的人力資本（Ng & Burke，2005）。另一方面，多元化管理能夠讓員工感受到更大程度的包容性和組織支持，有效地減少雇員的缺勤和離職，提升員工的組織承諾、滿意度、工作投入和員工的服務質(zhì)量、創(chuàng)新性、自我效能感和健康，提升員工的績效（Fink et al.，2003；Smith et al.，2012；Magoshi & Chang，2009；D’Netto et al.，2014；El-Said，2013；Guillaume et al.，2014）。

圖2 多元化管理對多元化影響的調(diào)節(jié)作用

在團隊層面，多元化管理實踐能夠促進成員之間的信任，減少團隊沖突和團隊成員之間的隔離，進而加強雇員之間的知識共享和互相幫助行為，提升團隊的創(chuàng)新性和績效（Smith et al.，2012；Shen et al.，2014；D’Netto et al.，2014）。對于組織來說，有效的多元化管理通過帶來更有利的工作環(huán)境，能夠提升組織效率和創(chuàng)新性，促進組織目標的實現(xiàn)和變革的實施（彭泗清等，2008；Sezerel & Tonus，2014）。

四、研究結(jié)論與展望

隨著員工多元化程度的加深，多元化已成為許多組織問題的根源。然而，這一問題尚未引起中國企業(yè)的重視（Cooke & Saini，2012）。并且，國外企業(yè)雖然在合法性的壓力下采取了部分多元化管理實踐，多元化管理的效果也并不理想（Manoharan et al.，2014）。這主要是由于對多元化管理的內(nèi)涵和價值認識不清，阻礙了企業(yè)對多元化管理實踐的實施以及相關的理論進展（Pitts，2006）?；诖耍疚膶Χ嘣芾硐嚓P文獻進行了梳理，以界定人力資源多元化管理的內(nèi)涵，總結(jié)出多元化管理的相關實踐以及主要的研究視角。

從實踐來看，本文不僅能夠增強企業(yè)對多元化管理內(nèi)涵和價值的認識，還能為企業(yè)提供具體的實踐指導，幫助企業(yè)在多元化趨勢日益明顯的環(huán)境下，發(fā)揮員工多元化的優(yōu)勢。從理論來看，對人力資源多元化管理內(nèi)涵的界定整合了不同的研究視角，由此發(fā)展而來的多元化管理實踐的探索對于進一步加深對多元化管理的理解，更為全面的衡量多元化管理具有重要的理論意義，從而有利于促進多元化管理實踐的檢驗，推動相關理論的發(fā)展，為未來研究提供重要基礎。

在對已有文獻進行梳理的過程中，本文發(fā)現(xiàn)關于人力資源多元化管理的研究仍處于起步階段，已有研究中仍存在一些不足，所以，在此提出一些未來研究的方向，以加深對多元化管理的理解和探索。

第一，多元化管理的測量方法有待開發(fā)和完善。由于對多元化管理及其實踐的內(nèi)涵認識不清，多元化管理的測量往往僅僅基于某一項管理實踐，然而，多元化管理涉及到人力資源管理的方方面面，因此，這一測量方式存在效度上的問題。為了避免這一問題，部分學者開始采用員工的態(tài)度類問卷自我報告的結(jié)果（Curtis & Dreachslin，2008），關注員工對于多元化管理活動的感知，而沒有關注組織正式的多元化管理程序和政策。例如，Choi和Rainey（2010）從員工感知到的領導和組織政策對多元化的包容程度來衡量組織的多元化管理。對員工感知的檢驗可能與組織的實際實踐有偏差，不足以向人力資源從業(yè)人員解釋哪些多元化管理行為應該被采納。并且研究樣本基本集中于學生群體和政府雇員，缺乏精心收集和分析的數(shù)據(jù)。因此，在未來研究中，還需要更多的關注正式組織程序的研究，開發(fā)并完善多元化管理的測量方法，推動對正式的組織多元化管理活動影響的檢驗（Kulik，2014）。

第二，關于多元化氛圍在多元化管理影響中的潛在作用缺乏檢驗和探討。在少數(shù)的多元化管理實踐的實證研究中，多元化管理實踐通常作為調(diào)節(jié)變量，因此，關于多元化管理作用機制的探討較為有限。戰(zhàn)略人力資源管理領域的學者強調(diào)，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)和實踐對員工感知具有重要影響，這些感知使員工知道組織對他們行為的期待和獎勵，從而影響員工的態(tài)度和行為（Bowen & Ostroff，2004）。多元化氛圍作為雇員對與女性和少數(shù)群體相關的組織情境的感知（Kossek & Zonia，1993），一方面受到組織具體的多元化管理實踐的影響，一方面又會影響到個體的態(tài)度和行為。所以，本文認為，多元化氛圍在人力資源多元化實踐和個體、群體和組織層面的結(jié)果之間可能具有中介作用。因此，未來研究可以從多元化氛圍的角度深入探索多元化管理的作用機制。

第三，“最佳實踐”的檢驗需要考慮具體的情境因素。工作、生活背景和社會經(jīng)濟狀況的不斷變化，要求對多元化管理的情境方法（Syed &zbilgin，2009）。一方面，宏觀的制度因素的不同會對多元化管理產(chǎn)生不同的規(guī)制作用，所以，在考慮多元化管理對結(jié)果變量的影響時，必須要考慮社會文化、社會經(jīng)濟因素和國家的法律和政治系統(tǒng)（Guillaume et al.，2014）。另一方面，不同的多元化類型、任務類型以及組織情境可能需要對應不同的人力資源管理多元化實踐（Martín-Alcázar，2012）。尤其是不同的領導風格可能會造成員工對企業(yè)多元化管理政策的不同理解和態(tài)度，從而影響多元化管理的實施效果。所以，在研究多元化管理問題時，還需要對具體的情境因素進行研究，探索不同的多元化管理實踐對結(jié)果變量影響的調(diào)節(jié)因素。

第四，對中國情境下特殊的人力資源多元化及其管理缺乏關注和探索。從已有文獻來看，多元化管理的研究大多針對于西方國家，少數(shù)研究關注了日本和韓國企業(yè)（Magoshi & Chang，2009）。關于中國特殊的人力資源多元化狀況和管理缺乏實踐界和理論界的關注。然而，由于中國制度、文化的特殊性，從其他國家的研究中推導出的多元化管理實踐不一定能夠解決中國企業(yè)的多元化問題。例如，中國的戶籍制度會造成員工在住房、醫(yī)療保險、以及子女的教育水平上的差異，甚至還可能影響員工的工資和晉升（余向華&陳雪娟，2012）。所以，對于不同戶籍的員工，組織不僅需要采取措施避免歧視，還需要針對不同的戶籍采取不同的關懷措施和福利政策。另外，不同的雇傭方式，尤其是國有企業(yè)內(nèi)的不同身份員工的混合也給企業(yè)的多元化管理帶來巨大挑戰(zhàn)（鄭剛&崔勛，2015）。因此，未來研究還需要針對中國情境，探索特殊的人力資源多元化類型及相應的多元化管理實踐。

1. Ashforth B E, Mael F. Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 1989, 14(1)： 20-39.

2. Barney J B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, 17(1)： 99-120.

3. Besler S, Sezerel H. Strategic diversity management initiatives： A descriptive study. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2012, 58(12)： 624-633.

4. Bjerregaard T, Lauring J. Managing contradictions of corporate social responsibility： The sustainability of diversity in a frontrunner firm. Business Ethics： A European Review, 2013, 22(2)： 131-142.

5. Cao G, Clarke S, Lehaney B. Diversity management in organizational change：Towards a systemic framework. Systems Research and Behavioral Science, 2003, 20(3)： 231-242.

6. Choi S, Rainey H G. Managing diversity in US federal agencies： Effects of diversity and diversity management on employee perceptions of organizational performance. Public Administration Review, 2010, 70(1)： 109-121.

7. Christiansen B, Sezerel H. Diversity management in transcultural organizations. Global Business Perspectives, 2013, 1(2)： 132-143.

8. Cooke L F, Saini D S. Managing diversity in Chinese and Indian organizations：A qualitative study. Journal of Chinese Human Resources Management, 2012, 3(1)：16-32.

9. Cox T H, Blake S. Managing cultural diversity： Implications for organizational competitiveness. Academy of Management Executive, 1991, 5(3)： 45–56.

10. Cox T H, Lobel S A, Mcleod P L. Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management Journal, 1991, 34(4)： 827-847.

11. Curtis E F, Dreachslin J L. Integrative literature review： Diversity management interventions and organizational performance： A synthesis of current literature. Human Resource Development Review, 2008, 7(1)： 107-134.

12. D’Netto B, Shen J, Chelliah J, et al. Human resource diversity management practices in the Australian manufacturing sector. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(9)： 1243-1266.

13. Dagher J, D’Netto B, Sohal A.S. Managing workforce diversity in the Australian manufacturing industry. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 1998, 8(2)： 177-192.

14. Dameron S, Joffre O. The good and the bad： The impact of diversity management on co-operative relationships. The International Journal of Human Resource Management, 2007, 18(11)： 2037-2056.

15. Dwyer S, Richard O C, Chadwick K. Gender diversity in management and firm performance： The influence of growth orientation and organizational culture. Journal of Business Research, 2003, 56(12)： 1009-1019.

16. Fink J S, Pastore D L, Riemer H A. Managing employee diversity： Perceived practices and organizational outcomes in NCAA Division III athletic departments. Sport Management Review, 2003, 6(2)： 147-168.

17. Forstenlechner I, Lettice F, ?zbilgin M F. Questioning quotas： Applying a relational framework for diversity management practices in the United Arab Emirates. Human Resource Management Journal, 2012, 22(3)： 299-315.

18. Friedman R A, Holtom B. The effects of network groups on minority employee turnover intentions. Human Resource Management, 2002, 41(4)： 405-421.

19. Fujimoto Y, H?rtel C E J, Azmat F. Towards a diversity justice management model： Integrating organizational justice and diversity management. Social Responsibility Journal, 2013, 9(1)： 148-166.

20. Furunes T, Mykletun R J. Why diversity management fails： Metaphor analyses unveil manager attitudes. International Journal of Hospitality Management, 2007, 26(4)： 974-990.

21. Gilbert J A, Stead B A, Ivancevich J M. Diversity management： A new organizational paradigm. Journal of business ethics, 1999, 21(1)： 61-76.

22. Gordon A. The work of corporate culture： Diversity management. Social Text, 1995： 3-30.

23. Gotsis G, Kortezi Z. Ethical paradigms as potential foundations of diversity management initiatives in business organizations. Journal of Organizational Change Management, 2013, 26(6)： 948-976.

24. Gr?schl S, Doherty L. Diversity management in practice. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 1999, 11(6)： 262-268.

25. Guillaume Y R F, Dawson J F, Priola V, et al. Managing diversity in organizations： An integrative model and agenda for future research. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2014, 23(5)： 783-802.

26. Haleblian J, Finkelstein S. Top management team size, CEO dominance, and firm performance： The moderating roles of environmental turbulence and discretion. Academy of Management Journal, 1993, 36(4)： 844-863.

27. Hanappi-Egger E. “Shall I stay or shall I go”? On the role of diversity management for women’s retention in SET professions. Equality, Diversity and Inclusion： An International Journal, 2012, 31(2)： 144-157.

28. Harrison D A, Humphrey S E. Designing for diversity or diversity for design? Tasks, interdependence, and within-unit differences at work. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(2-3)： 328-337.

29. Harrison D A, Klein K J. What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 2007, 32(4)： 1199-1228.

30. Hicks-Clarke D, Iles P. Climate for diversity and its effects on career and organizational attitudes and perceptions. Personnel Review, 2000, 29(3)： 324-345.

31. Hiranandani V. Diversity management in the Canadian workplace： Towards an antiracism approach. Urban Studies Research, 2012.

32. Ibarra H. Race, opportunity, and diversity of social circles in managerial networks. Academy of Management Journal, 1995, 38(3)： 673-703.

33. Janssens M, Zanoni P. Alternative diversity management： Organizational practices fostering ethnic equality at work. Scandinavian Journal of Management, 2014, 30(3)： 317-331.

34. Kamp A, Hagedorn-Rasmussen P. Diversity management in a Danish context： Towards a multicultural or segregated working life? Economic and Industrial Democracy, 2004, 25(4)： 525-554.

35. Kersten A. Diversity management： Dialogue, dialectics and diversion. Journal of Organizational Change Management, 2000, 13(3)： 235-248.

36. Konrad A M. Special issue introduction： Defining the domain of workplace diversity scholarship. Group & Organization Management, 2003, 28(1)： 4-17.

37. Kossek E E, Zonia S. Assessing diversity climate： A field study of reactions to employer efforts to promote diversity. Journal of Organizational Behavior, 1993, 14(1)： 61-81.

38. Kreitz P A. Best practices for managing organizational diversity. The Journal of Academic Librarianship, 2008, 34(2)： 101-120.

39. Kulik C T. Working below and above the line： The research-practice gap in diversity management. Human Resource Management Journal, 2014, 24(2)： 129-144.

40. Kulkarni S. A study on cultural diversity management for Indian organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2012, 37： 267-276.

41. Lauring J, Selmer J. International language management and diversity climate in multicultural organizations. International Business Review, 2012, 21(2)：156-166.

42. López-Fernández M, Sánchez-Gardey G. Managing the effects of diversity on social capital. Equality, Diversity and Inclusion： An International Journal, 2010, 29(5)： 491-516.

43. Lorbiecki A, Jack G. Critical turns in the evolution of diversity management. British Journal of Management, 2000, 11(s1)： S17-S31.

44. Magoshi E, Chang E. Diversity management and the effects on employees’organizational commitment： Evidence from Japan and Korea. Journal of World Business, 2009, 44(1)： 31-40.

45. Mamman A, Kamoche K, Bakuwa R. Diversity, organizational commitment and organizational citizenship behavior： An organizing framework. Human Resource Management Review, 2012, 22(4)： 285-302.

46. Manoharan A, Gross M J, Sardeshmukh S R. Identity-conscious vs identityblind： Hotel managers’ use of formal and informal diversity management practices. International Journal of Hospitality Management, 2014, 41： 1-9.

47. Martín-Alcázar F, Romero-Fernandez P M, Sanchez-Gardey G. Transforming human resource management systems to cope with diversity. Journal of Business Ethics, 2012, 107(4)： 511-531.

48. Mohammed S, Harrison D A. The clocks that time us are not the same：A theory of temporal diversity, task characteristics, and performance in teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2013, 122(2)： 244-256.

49. Neck C P, Smith W J, Godwin J L. Thought self-leadership： A self-regulatory approach to diversity management. Journal of Managerial Psychology, 1997, 12(3)：190-203.

50. Nkomo S, Hoobler J M. A historical perspective on diversity ideologies in the United States： Reflections on human resource management research and practice. Human Resource Management Review, 2014, 24(3)： 245-257.

51. Olsen J E, Martins L L. Understanding organizational diversity management programs： A theoretical framework and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 2012, 33(8)： 1168-1187.

52. Ozgener S. Diversity management and demographic differences-based discrimination： The case of Turkish manufacturing industry. Journal of Business Ethics, 2008, 82(3)： 621-631.

53. Parboteeah K P, Seriki H T, Hoegl M. Ethnic diversity, corruption and ethical climates in sub-Saharan Africa： Recognizing the significance of human resource management. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(7)： 979-1001.

54. Pitts D W, Hicklin A K, Hawes D P, et al. What drives the implementation of diversity management programs? Evidence from public organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 2010, 20(4)： 867-886.

55. Pitts D W. Modeling the impact of diversity management. Review of Public Personnel Administration, 2006, 26(3)： 245-268.

56. Pitts D, Jarry E. Getting to know you： Ethnic diversity, time and performance in public organizations. Public Administration, 2009, 87(3)： 503–518.

57. Rachele J S. The diversity quality cycle： Driving culture change through innovative governance. AI & Society, 2012, 27(3)： 399-416.

58. Rynes S, Rosen B. A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Personnel Psychology, 1995, 48(2)： 247-270.

59. Sanchez J I, Brock P. Outcomes of perceived discrimination among Hispanic employees： Is diversity management a luxury or a necessity? Academy of Management Journal, 1996, 39(3)： 704-719.

60. Seymen A O. The cultural diversity phenomenon in organizations and different approaches for effective cultural diversity management： A literary review. Cross Cultural Management： An International Journal, 2006, 13(4)： 296-315.

61. Sezerel H, Tonus H Z. The soft element of strategic human resource management： The employee’s perception of diversity climate. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 150(15)： 354-359.

62. Shen J, Chanda A, D’Netto B, Monga M. Managing diversity through human resource： An international perspective and conceptual framework. International Journal of Human Resource Management, 2009, 20(2)： 235–251.

63. Shen J, Tang N, D’Netto B. A multilevel analysis of the effects of HR diversity management on employee knowledge sharing： The case of Chinese employees. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(12)：1720-1738.

64. Singh V, Point S. Strategic responses by European companies to the diversity challenge： An online comparison. Long Range Planning, 2004, 37(4)： 295-318.

65. Smith A N, Morgan W B, King E B, et al. The ins and outs of diversity management： The effect of authenticity on outsider perceptions and insider behaviors. Journal of Applied Social Psychology, 2012, 42(S1)： 21-55.

66. Sü? S, Kleiner M. Dissemination of diversity management in Germany： A new institutionalist approach. European Management Journal, 2008, 26(1)： 35-47.

67. Thomas R R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review, 1990, 68(2)： 107-117.

68. Tisserant P, Lorraine Wagner A, Barth I. The propensity to discriminate： A diagnostic indicator for diversity management. Equality, Diversity and Inclusion： An International Journal, 2012, 32(1)： 36-48.

69. Treven S, Mulej M. The systemic approach to the encouragement of innovativeness through employee diversity management. Kybernetes, 2007, 36(2)：144-156.

70. Wrench J. Diversity management can be bad for you. Race & Class, 2005, 46(3)： 73-84.

71. Zanoni P, Janssens M. Minority employees engaging with (diversity) management： An analysis of control, agency, and micro-emancipation. Journal of Management Studies, 2007, 44(8)： 1371-1397.

72. 賈丹：《國外多元化管理研究述評》，載《華東經(jīng)濟管理》，2014年第7期，第147-152頁。

73. 彭泗清、韓踐、趙志裕：《員工多元化管理與企業(yè)創(chuàng)新》，載《管理世界》，2008年第8期，第182-183頁。

74. 余向華、陳雪娟：《中國勞動力市場的戶籍分割效應及其變遷》，載《經(jīng)濟研究》，2012年第12期，第97-110頁。

75. 鄭剛、崔勛：《國有企業(yè)員工身份多元化與情感承諾關系研究》，載《科學學與科學技術(shù)管理》，2015年第6期，第0-18頁。

■ 責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Review of Human Resource Diversity Management and Future Prospects

Liu Yaqi, Cao Xia and Wang Kai
(School of Business, Nankai University)

Human resource diversity has become an inevitable fact in organizations. Traditional management tends to ignore or eliminate the differences among employees and view them as homogenous individuals. This may enhance efficiency, but would cause conflicts, non-cooperation and turnover of core employees, which impede the realization of organizational goals. Therefore, some researchers started to explore how to manage diversified employees. Although diversity management practices are urgent, researchers haven’t reached an agreement about the meaning of diversity management. This greatly hindered its theoretical development and examination. Thus, this paper tries to figure out the meaning and theoretical perspectives of diversity management based on reviewing existing literatures, and summarize the content of diversity management practices. In the end, this paper discusses about future research directions and practical implications for Chinese companies.

Human Resource Diversity; Diversity Management; Strategic Human Resource Management; Business Ethics

劉雅琦（通訊作者），南開大學商學院，博士研究生。電子郵箱：lyq_216@ sina.com。

曹霞，南開大學商學院，博士研究生。

王凱，南開大學商學院、中國公司治理研究院，博士研究生。

本文受教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目 我國人力資源多樣化對企業(yè)有效性的影響路徑研究（12YJA630021）、南開大學博士研究生科研創(chuàng)新計劃項目 組織多元化管理的效應研究（68150003）資助。