● 馬喜芳 顏世富

變革型領(lǐng)導(dǎo)一定比交易型領(lǐng)導(dǎo)更有效嗎？CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織激勵(lì)對(duì)組織績(jī)效的協(xié)同性研究

● 馬喜芳 顏世富

在影響組織績(jī)效的復(fù)雜因素中，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被視為最關(guān)鍵因素之一。與此同時(shí)，組織的貨幣和非貨幣激勵(lì)作為一種導(dǎo)向，被視為誘導(dǎo)群體與組織行為的重要因素。以往研究多從獨(dú)立角度對(duì)此進(jìn)行分析，從兩者的協(xié)同性及其協(xié)同性對(duì)組織績(jī)效影響的研究還相當(dāng)匱乏。事實(shí)上，從協(xié)同論和領(lǐng)導(dǎo)替代理論角度看，具有個(gè)體色彩的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與代表正式制度的組織激勵(lì)在組織中交叉共存，相互促進(jìn)或消減。本文在整合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織貨幣和非貨幣激勵(lì)的基礎(chǔ)上，對(duì)不同來(lái)源的激勵(lì)的交互影響研究做了擴(kuò)展。運(yùn)用中國(guó)155家企業(yè)樣本進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，CEO不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及與組織不同激勵(lì)的協(xié)同作用，會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不同影響：（1）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤(rùn)績(jī)效，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織成長(zhǎng)有顯著影響；（2）在影響組織利潤(rùn)績(jī)效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著；（3）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)的協(xié)同性對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效有正向影響；（4）CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵(lì)對(duì)組織績(jī)效無(wú)協(xié)同效應(yīng)。本研究結(jié)論和例外發(fā)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與激勵(lì)的協(xié)同機(jī)理具有一定啟示意義。

交易型領(lǐng)導(dǎo) 變革型領(lǐng)導(dǎo) 組織激勵(lì) 組織績(jī)效 協(xié)同性

一、問題提出

組織績(jī)效的前因變量研究具有高度的復(fù)雜性。其中，由于企業(yè)CEO對(duì)組織的計(jì)劃、組織、激勵(lì)等具有直接的領(lǐng)導(dǎo)職能，CEO獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光、強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和運(yùn)籌帷幄的指揮協(xié)調(diào)能力是組織績(jī)效背后的根本指導(dǎo)力量，因此，在影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展是否成功的諸多因素中，CEO領(lǐng)導(dǎo)行為被視為最具關(guān)鍵性的因素之一（Zhu et al., 2005）。作為領(lǐng)導(dǎo)行為模式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)幫助定義和形成促進(jìn)組織績(jī)效的推動(dòng)力。

在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文獻(xiàn)中，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（transactional leadership）和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（transformational leadership）兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一直占據(jù)著西方領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿領(lǐng)域和重要方向。研究認(rèn)為，交易型和變革型這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，就像領(lǐng)導(dǎo)過程這個(gè)連續(xù)體的兩個(gè)極端。交易型領(lǐng)導(dǎo)主要是通過“滿足下屬即刻的、與自我直接相關(guān)的利益來(lái)激勵(lì)下屬”，而變革型領(lǐng)導(dǎo)主要是通過“與下屬之間的互動(dòng)來(lái)讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要”(Burns, 1978）。即前者強(qiáng)調(diào)交易（exchange），后者強(qiáng)調(diào)改變（change）。

回顧已有文獻(xiàn)，大量研究在探討和比較兩者的影響機(jī)制。相比交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，理論家們對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格寄予了更高的期望。有研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于交易領(lǐng)導(dǎo)具有擴(kuò)大效果（augmentation effect)，即變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，對(duì)下屬和組織有額外的影響效果（Waldman et al., 1990）。Bass（1995）在其代表作《領(lǐng)導(dǎo)和超出預(yù)期的業(yè)績(jī)》寫到：“變革型領(lǐng)導(dǎo)促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，達(dá)到并超越原來(lái)期望的結(jié)果。” 但是以Bass為代表的這種“超出預(yù)期的業(yè)績(jī)”的探討，目前理論和實(shí)證研究大多集中于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面，在組織層面相對(duì)薄弱，并且結(jié)論存在沖突（Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002）。這可能是因?yàn)榻M織層面數(shù)據(jù)收集相對(duì)較難導(dǎo)致實(shí)證結(jié)果匱乏；更重要的原因可能是，組織層面理論基礎(chǔ)的選擇和多層次影響導(dǎo)致了該層面的研究成果相對(duì)有限且缺乏系統(tǒng)性。以Waldman為代表的學(xué)者就認(rèn)為高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織績(jī)效的影響效果并不顯著，不具有積極效應(yīng)（Waldman et al., 2001）。這種矛盾至少說明了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效果的發(fā)揮離不開其所處的情境,也即其領(lǐng)導(dǎo)行為具有其“影響邊界”。

不同于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面的研究理論主要來(lái)自心理學(xué)和組織行為學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織層面的研究不僅包括了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其直接下屬個(gè)體和群體的影響，還包括了對(duì)整個(gè)組織的影響，因此其理論基礎(chǔ)還要來(lái)自于組織理論和戰(zhàn)略管理理論,包括協(xié)同論（synergetic theory）和領(lǐng)導(dǎo)替代理論（leadership substitutes theory）。協(xié)同論最初由Haken（1978）年提出，它把組織都可看作是一個(gè)復(fù)合的協(xié)作系統(tǒng)，復(fù)雜開放系統(tǒng)中子系統(tǒng)之間由于相互作用而產(chǎn)生的整體效應(yīng)或集體效應(yīng)。在組織中，組織激勵(lì)（organizational incentives）和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都屬于不同的子系統(tǒng)，前者對(duì)個(gè)體行為具有牽引和控制效應(yīng)，是組織賦予個(gè)體的一種“外界壓力”，后者被嵌于這種特定的外界情境之中，會(huì)受到相應(yīng)影響。只有當(dāng)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與作為管理制度的組織激勵(lì)協(xié)同合作時(shí)，才能促進(jìn)它們間的互相作用和互相平衡，進(jìn)而產(chǎn)生“1 + 1＞ 2”的協(xié)同效應(yīng)。而領(lǐng)導(dǎo)替代理論則由Steven和Jemier（1978）年提出，指在某些情況下正式領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可以被取代，不僅使領(lǐng)導(dǎo)者的作用不可能而且使其變得沒有必要。有研究得出，下屬、任務(wù)和組織方面的特征都可以成為領(lǐng)導(dǎo)的替代變量或者抵消變量，如科爾就提出過替代或抵消力量包括領(lǐng)導(dǎo)控制之外的獎(jiǎng)勵(lì)等組織組織特征（Kerr & Jermier, 1978）。從組織激勵(lì)層面講，如果組織本身具備健全、完善的激勵(lì)制度，那么組織就會(huì)因?yàn)樽非罄孀畲蠡詣?dòng)按照制度規(guī)定的方式、方法、步驟去做，在一定程度上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)替代。反之，如果組織激勵(lì)制度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)法一致甚至相反，那么其交互作用會(huì)負(fù)面影響組織績(jī)效，甚至達(dá)到事倍功半的結(jié)果。

有學(xué)者認(rèn)為，CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身包括激勵(lì)。如交易型領(lǐng)導(dǎo)從社會(huì)交易的觀點(diǎn)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)即時(shí)賞罰，與員工建立現(xiàn)實(shí)的工作和酬賞交換關(guān)系。由于貨幣激勵(lì)能更好地實(shí)現(xiàn)這種即時(shí)、明確的交換，因此交易型領(lǐng)導(dǎo)可能更依賴于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。而變革型領(lǐng)導(dǎo)更多的是“對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)以喚起其深層次價(jià)值觀”，其激勵(lì)更多偏向精神或內(nèi)在激勵(lì)（Burns, 1978; Bass, 1985）。但是另一方面，組織激勵(lì)與CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格包含的激勵(lì)存在顯著差異。前者是一種規(guī)則激勵(lì)，是以組織目標(biāo)最大化、組織資源利用最優(yōu)化的前提下實(shí)施的正式制度章程和組織成員間私下認(rèn)可并遵守的行為規(guī)范。它可以被視為一種干預(yù)機(jī)制和情境，如組織更傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)還是短期激勵(lì)，貨幣激勵(lì)還是非貨幣激勵(lì)。而后者屬于個(gè)體風(fēng)格，即主管為達(dá)到滿足個(gè)體的某些需要條件，或根據(jù)下屬的行為表現(xiàn)而做出的獎(jiǎng)懲措施，它是行使領(lǐng)導(dǎo)過程中的一種領(lǐng)導(dǎo)技巧。其次，組織激勵(lì)和CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中包含的激勵(lì)，其主體和客體不同。前者的激勵(lì)主體是可以運(yùn)用各種激勵(lì)資源進(jìn)行激勵(lì)的有機(jī)體系的組織，包括各主體激勵(lì)的自我激勵(lì)、他人激勵(lì)以及內(nèi)外部環(huán)境的多主體激勵(lì)綜合（Knoke & Wright, 1982）。而后者的激勵(lì)主體就是指企業(yè)特定的高管，帶有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩，順從于個(gè)體目標(biāo)。

哈佛商學(xué)院教授John（1995）在探析變革型領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因時(shí)指出，領(lǐng)導(dǎo)與管理應(yīng)該被區(qū)別對(duì)待，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)有力的管理應(yīng)該互相結(jié)合并相互制衡；美國(guó)企業(yè)家 Charles和Suzy（1996）探討了高層領(lǐng)導(dǎo)的5種領(lǐng)導(dǎo)技巧，指出CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅僅是其個(gè)人風(fēng)格的體現(xiàn)，更應(yīng)該與組織及其具體的商務(wù)環(huán)境相適應(yīng)的。也就是說，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力之一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與作為管理及外在環(huán)境的組織激勵(lì)如果協(xié)作得當(dāng)?shù)脑?，是可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的。

基于上述理由，本文通過理論建模和實(shí)證研究，試圖打開影響組織績(jī)效的黑箱，挖掘“激勵(lì)失效”之謎。該研究將在以下四個(gè)方面做出創(chuàng)新。首先，本文最重要的貢獻(xiàn)是，對(duì)來(lái)源不同卻共存于組織的CEO本身的激勵(lì)與組織規(guī)范激勵(lì)進(jìn)行了協(xié)同性研究，彌補(bǔ)了之前對(duì)激勵(lì)單獨(dú)研究的缺陷。不僅在理論上揭示了組織激勵(lì)與不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異化協(xié)同作用機(jī)理，也為實(shí)踐中有效組織激勵(lì)提供了啟示意義。其次，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究多定位于中低層次，從CEO層次來(lái)進(jìn)行實(shí)證研究的成果相對(duì)匱乏。與中低層領(lǐng)導(dǎo)行為影響個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層次不同，CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅會(huì)影響到直接下屬績(jī)效，而且會(huì)通過對(duì)整體環(huán)境的作用過程最后影響到組織層次。再次，通過引入組織激勵(lì)，可以進(jìn)一步限定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織績(jī)效的作用空間和影響邊界，其情境條件的限定有助于解釋原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效的研究結(jié)論沖突。最后，為進(jìn)一步解釋原來(lái)的研究結(jié)論沖突，本文根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)擴(kuò)展了組織績(jī)效的內(nèi)涵，即根據(jù)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能影響的結(jié)果，將屬于多維度構(gòu)念的組織績(jī)效細(xì)分成了利潤(rùn)績(jī)效和成長(zhǎng)績(jī)效，從而進(jìn)一步拓展了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性對(duì)比，也深化了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)結(jié)果變量的影響研究。

二、理論與假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織利潤(rùn)績(jī)效與組織成長(zhǎng)績(jī)效

在交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效關(guān)系的文獻(xiàn)梳理和歸納中，雖然結(jié)論具有不一致性，但是多數(shù)實(shí)證研究結(jié)論對(duì)其正向關(guān)系都持支持觀點(diǎn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因?yàn)榫哂袆?chuàng)造愿景、鼓舞士氣、讓下屬充滿精力和激情等特點(diǎn)，被以Howell等為代表的學(xué)者堅(jiān)定地?fù)碜o(hù)，并認(rèn)為它對(duì)業(yè)務(wù)單位績(jī)效具有正面積極的效 應(yīng)（Howell & Avolio, 1993）。Geyer等（1998） 以銀行績(jī)效為例子實(shí)證支持了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織績(jī)效的高相關(guān)性，Elenkov（2002）以俄羅斯組織為例，分析了在組織支持創(chuàng)新的調(diào)節(jié)作用下，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效正相關(guān)。Wang等（2011）通過對(duì)近25年的113個(gè)獨(dú)立的研究進(jìn)行元分析得出，變革型領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織層面的績(jī)效都呈現(xiàn)正相關(guān)。最近還有學(xué)者認(rèn)為高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織績(jī)效的影響路徑可能比較復(fù)雜，如可以通過中介變量組織學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)成，但是其基本效應(yīng)還是積極的（García-Morales et al., 2012）。

相比變革型領(lǐng)導(dǎo)，高層交易型領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織績(jī)效方面的研究相對(duì)較少，但是有大量實(shí)證對(duì)其影響下屬個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效的結(jié)論持支持意見。有研究認(rèn)為，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能培育下屬團(tuán)隊(duì)的工作滿意度從而促進(jìn)他們的績(jī)效有顯著的正向影響（Elicker, 2006）。House等（1994）研究得出，交易型領(lǐng)導(dǎo)通過及時(shí)激勵(lì)來(lái)回報(bào)員工從而可以取得高績(jī)效。另外，有研究認(rèn)為，當(dāng)組織處于混亂、動(dòng)蕩、危機(jī)等外部環(huán)境時(shí)，或者組織內(nèi)部工作任務(wù)難度本身超越了員工的能力時(shí)，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格尤其有效，因?yàn)榻灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)對(duì)職責(zé)內(nèi)任務(wù)的詳細(xì)闡明，政策的制定及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估等，可幫助組織或團(tuán)隊(duì)走出混亂（Máximo, 2012）。由于中國(guó)目前的市場(chǎng)績(jī)效做得比內(nèi)部規(guī)范化要好，因此CEO的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)引導(dǎo)整體的組織業(yè)績(jī)是有促進(jìn)作用的。

盡管上述文獻(xiàn)可以推測(cè)，CEO變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中國(guó)情境下都將對(duì)組織績(jī)效起到促進(jìn)作用，不過，以前的文獻(xiàn)沒有通過對(duì)組織績(jī)效予以細(xì)分，也沒有清晰地挖掘不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用邊界。由于組織績(jī)效是一個(gè)多維的構(gòu)念，從戰(zhàn)略視角看，一個(gè)根據(jù)時(shí)間跨度來(lái)區(qū)分的分類法可以將績(jī)效分成利潤(rùn)維度和成長(zhǎng)維度。利潤(rùn)維度關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實(shí)的績(jī)效，它強(qiáng)調(diào)即時(shí)回報(bào)，而成長(zhǎng)維度更關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展（Steffens et al., 2009）。

根據(jù)Burns的觀點(diǎn)，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基于社會(huì)交換理論，通過試圖與下屬間建立起一種建設(shè)性或被動(dòng)的交易，來(lái)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)。交易型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種嚴(yán)格的契約關(guān)系。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)績(jī)效，要求員工有高績(jī)效表現(xiàn)，期望員工朝著組織目標(biāo)前進(jìn)；另一方面，由于交易型領(lǐng)導(dǎo)缺少對(duì)愿景的構(gòu)建、員工的關(guān)懷等（Burns, 1978），所以這種關(guān)注現(xiàn)實(shí)、對(duì)長(zhǎng)期缺少耐心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能會(huì)導(dǎo)致員工不敢于嘗試新的行為，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致失敗的風(fēng)險(xiǎn)。員工為了得到高報(bào)酬，會(huì)希望付出努力的同時(shí)盡快體現(xiàn)努力效果，盡快被組織認(rèn)可。在這樣的期望下，我們可以推測(cè)，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，會(huì)促進(jìn)組織在當(dāng)期利潤(rùn)、保持高的銷售收入方面持續(xù)努力，即在組織利潤(rùn)績(jī)效方面有更好的表現(xiàn)。與之相對(duì)的是，變革型領(lǐng)導(dǎo)提倡一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，能有效進(jìn)行愿景激勵(lì)，它把創(chuàng)造力、持之以恒的精神和對(duì)他人需求了解凝聚在一起組成堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并堅(jiān)信員工是可信的并且有目標(biāo)，每個(gè)人有其獨(dú)特的貢獻(xiàn)（Bass, 1985）。根據(jù)Kahn（1990）得出的管理風(fēng)格與過程能促進(jìn)員工心理安全感的結(jié)論，具有支持性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠促進(jìn)員工敢于嘗試新的事物，勇于創(chuàng)新，不害怕可能失敗的結(jié)果，并且關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效。Howell和Avolio（1993）研究結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)在超過一年的長(zhǎng)期任務(wù)中更能有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。Bass（2003）對(duì)軍人的模擬實(shí)驗(yàn)也表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)在為期6-8個(gè)月，其有效性依然顯著。所以從組織層面來(lái)說，長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)更適合變革型領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樽兏镄偷腃EO領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更專注于組織的變革和成長(zhǎng)，從而推動(dòng)組織新的發(fā)展。

H1a: CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤(rùn)績(jī)效和組織成長(zhǎng)績(jī)效。

H1b: CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤(rùn)績(jī)效和組織成長(zhǎng)績(jī)效。

H1c: 在影響組織利潤(rùn)績(jī)效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。

H1d: 在影響組織成長(zhǎng)績(jī)效方面，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。

（二）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)協(xié)同性及組織利潤(rùn)績(jī)效

現(xiàn)代組織通常將激勵(lì)手段分為貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)（Armstrong & Murlis, 2005; Milkovich & Newman, 2008）。貨幣激勵(lì)的表現(xiàn)形式可以是基本薪酬、基于績(jī)效的薪酬、福利等；非貨幣激勵(lì)是一種有益于員工的非貨幣表現(xiàn)形式，例如組織認(rèn)可、更好的工作安排、職位升遷、長(zhǎng)期發(fā)展等。在管理學(xué)中，組織激勵(lì)被視為一種典型且正式的組織用以控制個(gè)體行為的工具。從交換理論的視角出發(fā)，個(gè)體產(chǎn)生組織期望行為的重要?jiǎng)訖C(jī)是獲得組織的激勵(lì)，因此組織激勵(lì)被視為誘導(dǎo)個(gè)體達(dá)到組織業(yè)績(jī)期望的重要因素之一（Kanungo & Hartwick, 1987）。盡管貨幣激勵(lì)多年來(lái)一直被廣泛用以組織的激勵(lì)工具，Wah（2000）認(rèn)為不斷上升的成本壓力促使組織考慮將貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)予以最佳組合以達(dá)到成本節(jié)省。有諸多學(xué)者認(rèn)為外在報(bào)酬會(huì)侵蝕掉內(nèi)在的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)（Kohn, 1996），Amabile（1993）卻認(rèn)為兩者間也可以產(chǎn)生協(xié)同作用，即外在激勵(lì)可以為內(nèi)在激勵(lì)服務(wù)。不過以往文獻(xiàn)對(duì)共存于組織的貨幣激勵(lì)、非貨幣激勵(lì)與不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同性研究還比較薄弱。

交易型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是強(qiáng)調(diào)任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)出和程序，關(guān)注即時(shí)績(jī)效，依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來(lái)影響員工。因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)這種效率導(dǎo)向和市場(chǎng)為標(biāo)準(zhǔn)的特質(zhì)，會(huì)帶來(lái)許多弊端：它可能過度強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)”從而導(dǎo)致“短期行為”，只顧追求效率和利潤(rùn)最大化而忽視了一些更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西，容易讓員工缺少安全感。因此，組織層面提供的組織認(rèn)可、長(zhǎng)期發(fā)展、工作安全感等這些非貨幣激勵(lì)，能有效補(bǔ)充交易型領(lǐng)導(dǎo)情境下員工的精神需求，更好地滿足他們交易背后的情感需求。反之，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格背景下，組織如果進(jìn)一步加大貨幣激勵(lì)力度，組織與員工的交易型關(guān)系進(jìn)一步得到強(qiáng)化，而情感關(guān)系被進(jìn)一步破壞，從而削弱交易型領(lǐng)導(dǎo)本身對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效的影響。

由此可見，由于現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往是在一定的組織情境下生存和發(fā)展的，因此交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織績(jī)效的關(guān)系也受到組織貨幣和非貨幣激勵(lì)的影響。組織層面的非貨幣激勵(lì)會(huì)抵消和彌補(bǔ)交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來(lái)的缺陷和壓力，從而協(xié)同推進(jìn)對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效的正面影響。

H2a: CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)的高協(xié)同性會(huì)促進(jìn)組織利潤(rùn)績(jī)效。

H2b: 在促進(jìn)組織利潤(rùn)績(jī)效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)的協(xié)同作用要強(qiáng)于其與貨幣激勵(lì)的協(xié)同作用。

（三）CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵(lì)協(xié)同性及組織成長(zhǎng)績(jī)效

盡管變革型領(lǐng)導(dǎo)被寄予厚望，認(rèn)為可以通過自信和樂觀地表達(dá)宣傳等，通過樹立愿景，鼓勵(lì)員工超越自己的私利并以集體為重，從而取得長(zhǎng)期目標(biāo)和高績(jī)效（Bass, 1985; Howell & Avolio, 1993）。但是，事實(shí)上，實(shí)證研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效的關(guān)系并不穩(wěn)定，類似的例子有參與實(shí)地實(shí)驗(yàn)的加拿大銀行（Dvir et al., 2002）和以色列軍隊(duì)（Bono & Judge, 2003）等。之所以出現(xiàn)這種沖突，有研究者認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織績(jī)效的影響效果會(huì)因?yàn)槠渌幍耐獠凯h(huán)境而表現(xiàn)出較大的差異性。Howell和Avolio（1993）就指出，其關(guān)系受到組織對(duì)創(chuàng)新的支持力度的調(diào)節(jié)作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過提供愿景達(dá)到激勵(lì)組織的目的。盡管愿景很美好，但是去實(shí)現(xiàn)這些愿景過程中，員工往往會(huì)碰到非常大的挑戰(zhàn)和壓力，因此愿景展望、鼓舞人心等這些所謂的花言巧語(yǔ)本身是不夠的，組織應(yīng)該提供一些實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)來(lái)促進(jìn)員工愿意做出這些超越（Grant , 2012）。

在我國(guó)的個(gè)人收入水平普遍不高的情況下，貨幣激勵(lì)作為組織激勵(lì)的重要內(nèi)容之一，無(wú)疑能起到激勵(lì)人心、鼓舞士氣的作用。有研究得出，在對(duì)影響員工生產(chǎn)率的八十項(xiàng)激勵(lì)方式的有效性上，實(shí)證得出以貨幣作為刺激物使生產(chǎn)率水平提高程度最大，達(dá)到30%，其它激勵(lì)方法僅能提高8%-16%。變革型領(lǐng)導(dǎo)最大的特點(diǎn)是為下屬點(diǎn)燃起了一種高層次的內(nèi)在激勵(lì)。然而，由于“變革”本身具有不確定性，意味著風(fēng)險(xiǎn)和失敗，如果在這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，組織愿意為員工提供一種實(shí)實(shí)在在的保障，如貨幣激勵(lì)，員工會(huì)更加愿意投入并去超越績(jī)效，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的外在激勵(lì)是為內(nèi)在激勵(lì)服務(wù)的，是可以起到協(xié)同作用的。

圖1 假設(shè)模型

H3a: CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵(lì)的高協(xié)同性會(huì)促進(jìn)組織成長(zhǎng)績(jī)效。

H3b: 在促進(jìn)組織成長(zhǎng)績(jī)效方面，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與貨幣激勵(lì)的協(xié)同作用要強(qiáng)于與非貨幣激勵(lì)的協(xié)同作用。

基于以上假設(shè)，本研究的模型框架如圖1所示：

三、研究方法

（一）數(shù)據(jù)收集與樣本描述

本研究的有效樣本來(lái)自155家企業(yè)，樣本主要有兩大來(lái)源。一個(gè)是對(duì)在上海交大總裁班、EMBA課程高研班進(jìn)行抽樣調(diào)研，根據(jù)合作意愿和配合情況共計(jì)涉及12個(gè)班級(jí)。二是通過既有資源給江浙滬地區(qū)的企業(yè)高管先電話/短信得到同意后發(fā)送郵件進(jìn)行調(diào)研。樣本行業(yè)涵蓋制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和IT行業(yè)等。為了減少數(shù)據(jù)來(lái)源相同而產(chǎn)生的同源誤差，我們采用套問卷形式，將同一套問卷分為高管問卷A與高管問卷B，由同一企業(yè)不同高管填寫。A問卷涵蓋了解企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵(lì)的題項(xiàng)；B問卷涵蓋組織利潤(rùn)績(jī)效和成長(zhǎng)績(jī)效方面的題項(xiàng)。配套問卷由研修班的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)員帶回填寫并在下次課收回；或者根據(jù)其意愿分別郵件并電子版問卷予以回收。

本研究共發(fā)放問卷356套，回收258套，經(jīng)過篩選，有效問卷155套，問卷有效回收率為60.08%。問卷調(diào)查時(shí)間持續(xù)六個(gè)多月。有效樣本中，其中國(guó)企占16.8%，民企占45.2%，外企占28.4%，其它為9.7%。在成立年限方面，不足2年的占4.5%，2-5年的占18.7%，6-10年的占21.3%，11-15年 的 占22.6%，15年以上的占32.9%。在企業(yè)規(guī)模方面，不足50人的占23.9%，50-100人的占16.1%，101-200人的占12.3%，201-500人的占17.4%，501-1000人的占5.8%，1001-2000人的占5.8%，2000人以上的占18.7%。在企業(yè)所處行業(yè)方面，制造業(yè)占14.8%，服務(wù)業(yè)占30.3%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)占5.8%，IT行業(yè)占9.7%，其他行業(yè)占39.4%。

（二）變量測(cè)量

測(cè)量均采用1-5級(jí)Likert量表，1表示“非常不符合”，5代表“非常符合”。

交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考依據(jù) Bass和Avolio（1999）修訂的MLQ開發(fā)的6個(gè)題項(xiàng)量表。考慮到量表做探索性因子分析時(shí)，因子載荷系數(shù)小于0.5的因子不足以解釋量表內(nèi)涵問題，因此刪除了1個(gè)題項(xiàng)，剩余共5個(gè)測(cè)量條目，樣例條目為：“我的上司明確告訴我想得到獎(jiǎng)勵(lì)需要做什么”。Cronbach α為0.793。

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考依據(jù) Waldman等（2001）修訂的領(lǐng)導(dǎo)愿景激勵(lì)方面的4個(gè)題項(xiàng)量表，選擇變革型領(lǐng)導(dǎo)中的其中一個(gè)維度是想重點(diǎn)研究不同來(lái)源的激勵(lì)的交互影響。樣例條目為：“我的上司在試圖完成目標(biāo)時(shí)顯示了其強(qiáng)烈的決心和意志”。Cronbach α為0.817。

組織激勵(lì)量表參考Rousseau和Robbinson（1995）編制的量表，內(nèi)容包括薪酬福利、工作認(rèn)可、職位晉升、信任等四個(gè)方面，貨幣激勵(lì)含3個(gè)題項(xiàng)，非貨幣激勵(lì)含9個(gè)題項(xiàng)，樣例條目分別為：“公司提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水”及“公司認(rèn)可我對(duì)組織做出的貢獻(xiàn)”。Cronbach α分別為0.801和0.893。

組織績(jī)效參考Calori和Sarnin（1991）在研究組織績(jī)效的時(shí)采用的投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等內(nèi)容。本研究在測(cè)量企業(yè)績(jī)效時(shí)也采用了上述3個(gè)指標(biāo)，同時(shí)增加了銷售增長(zhǎng)率指標(biāo)。前兩個(gè)指標(biāo)代表企業(yè)利潤(rùn)效益，后兩個(gè)指標(biāo)代表企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展。樣例條目分別為：“我們公司的投資回報(bào)率”及“我們公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)率”。Cronbach α分別為0.737和0.847。

（三）控制變量

本研究將企業(yè)性質(zhì)、成立年限、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型作為控制變量，以排除其對(duì)于組織利潤(rùn)績(jī)效和組織成長(zhǎng)績(jī)效等結(jié)果變量的潛在影響。因?yàn)橐酝芯慷佳芯堪l(fā)現(xiàn)這四個(gè)企業(yè)特征變量會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響。

（四）共同方法檢驗(yàn)

關(guān)于共同方法變異問題，本研究在研究設(shè)計(jì)時(shí)采取了相應(yīng)的措施進(jìn)行控制。本研究將研究變量由不同主體填寫，減少共同方法變異對(duì)研究結(jié)果的影響。其次，本研究采用Harman單因子檢驗(yàn)法判斷共同方法變異是否顯著影響研究結(jié)果。將由同源主體填寫的4個(gè)變量不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵(lì)進(jìn)行探索性因子分析，結(jié)果顯示，單一因子的最大因子方差解釋率為18.75%，并未解釋大部分方差，因此共同方法變異問題對(duì)研究結(jié)果影響小。

四、數(shù)據(jù)分析結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析結(jié)果

各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)見表1?？梢钥闯?，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤(rùn)顯著正相關(guān)（r=0.331, p＜0.01），與組織成長(zhǎng)顯著正相關(guān)（r=0.306, p＜0.01）；交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵(lì)顯著正相關(guān)（r=0.582, p＜0.05）。變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤(rùn)顯著正相關(guān)（r=0.233, p＜0.01），變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長(zhǎng)顯著正相關(guān)（r=0.316, p＜0.05），與組織貨幣激勵(lì)顯著正相關(guān)（r=0.399, p＜0.01）。這些結(jié)果為所提出的假設(shè)提供初步支持。

表1 各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

（二）假設(shè)檢驗(yàn)

回歸分析結(jié)果如表2所示。模型1顯示，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤(rùn)績(jī)效顯著正相關(guān)（β=0.336, p＜0.001），H1a得到支持；模型6顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長(zhǎng)績(jī)效顯著正相關(guān)（β=0.311, p＜0.001），H1b得到支持；模型2顯示，在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時(shí)存在情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯著影響利潤(rùn)績(jī)效（β=0.295, p＜0.005），而變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用不顯著，H1c得到支持。模型7顯示，在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時(shí)存在情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然都對(duì)組織成長(zhǎng)績(jī)效影響顯著，但前者顯著性水平（β=0.204, p＜0.05）并不比后者顯著性水平（β=0.216, p＜0.05）高，H1d沒有得到支持。

接著，分別驗(yàn)證組織貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效和組織成長(zhǎng)績(jī)效的調(diào)節(jié)作用，以檢驗(yàn)其協(xié)同作用。模型4表明交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵(lì)的交互項(xiàng)對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效呈顯著正相關(guān)（β=0.231, p＜0.001），△R2=0.207（p＜0.001）；模型5進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，在組織貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)同時(shí)存在的情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵(lì)的交互項(xiàng)系數(shù)依然顯著，且回歸系數(shù)進(jìn)一步上升（β=0.321, p＜0.001），表明交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)具有交互影響，且其交互項(xiàng)會(huì)促進(jìn)組織利潤(rùn)績(jī)效，假設(shè)H2a得證。調(diào)節(jié)效果如圖2所示。模型5顯示，組織貨幣激勵(lì)對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與的調(diào)節(jié)作用呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，關(guān)系不顯著，假設(shè)H2b得到證實(shí)。從模型8-10可看出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵(lì)交互項(xiàng)系數(shù)不顯著，同時(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)同樣不顯著，且呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，表明組織貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)都不能調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長(zhǎng)績(jī)效之間的關(guān)系，即組織非貨幣激勵(lì)和貨幣激勵(lì)與變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織的成長(zhǎng)都沒有顯著的交互影響。假設(shè)H3a及H3b無(wú)法得證。

表2 假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析結(jié)果

圖2 組織貨幣激勵(lì)的調(diào)節(jié)作用

五、討論與結(jié)論

（一）研究結(jié)論

本研究整合CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵(lì)理論，從組織協(xié)同視角探討交易型與變革型CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和貨幣與非貨幣激勵(lì)的協(xié)同作用，及其對(duì)組織利潤(rùn)績(jī)效和成長(zhǎng)績(jī)效的影響機(jī)制。研究結(jié)論發(fā)現(xiàn)，不同CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響不同維度的組織績(jī)效，即CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤(rùn)績(jī)效，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織成長(zhǎng)有顯著影響。在影響組織利潤(rùn)績(jī)效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。另外，CEO領(lǐng)導(dǎo)行為與組織激勵(lì)的不同匹配及其協(xié)同作用會(huì)對(duì)組織績(jī)效的影響效果存在明顯差異，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對(duì)組織利潤(rùn)有正向影響。但是CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織成長(zhǎng)績(jī)效并不受組織激勵(lì)調(diào)節(jié)影響，即CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與激勵(lì)沒有協(xié)同效應(yīng)。

（二）理論貢獻(xiàn)和管理啟示

本文對(duì)組織激勵(lì)及CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同關(guān)系進(jìn)行了探索性研究，具有以下理論貢獻(xiàn)：

首先，本文的主要貢獻(xiàn)在于構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵(lì)交互影響的理論分析框架，豐富了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效之間研究沖突理論解釋。正如有學(xué)者提出的，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的這種“個(gè)性化”正在遭遇“組織制度化”的挑戰(zhàn)（Thomas, 1988）。本文將組織制度考慮其中作為CEO外在情境壓力探討其對(duì)組織績(jī)效的影響，擴(kuò)展了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織績(jī)效的作用空間和影響邊界。其次，本文對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的考察提高到組織層面，相比在個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層次的考察，本文的考察層次較高，對(duì)組織管理有比較直接的啟示意義。最后，本文為了進(jìn)一步挖掘以往高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效結(jié)果變量的沖突，同時(shí)為了便于與已有成果的比較，把組織績(jī)效分成了利潤(rùn)績(jī)效和成長(zhǎng)績(jī)效，因此在原來(lái)基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵(lì)對(duì)結(jié)果變量的針對(duì)性影響。以前的研究大多停留在對(duì)組織績(jī)效整體分析的層面，但是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度講，利潤(rùn)績(jī)效和成長(zhǎng)績(jī)效存在時(shí)間跨度的區(qū)別，而這正是交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致的績(jī)效顯著差別之一。

本研究也提供了以下方面管理啟示意義。首先，研究得出，不同CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)組織細(xì)分績(jī)效產(chǎn)生較大影響。這對(duì)于組織選拔或培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)具有一定啟示意義。因?yàn)椴煌念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來(lái)的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)影響也不同，所以組織選拔具有交易型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能促進(jìn)組織的利潤(rùn)績(jī)效，而選拔具有變革型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)則能促進(jìn)組織的成長(zhǎng)績(jī)效。組織也可針對(duì)性地加強(qiáng)對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培訓(xùn)和調(diào)整，比如通過培訓(xùn)致使變革型領(lǐng)導(dǎo)行為增強(qiáng)時(shí)，組織在未來(lái)成長(zhǎng)發(fā)展方面也可期望得到相應(yīng)增強(qiáng)。其次，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代背景下，很多企業(yè)往往過多地追求即時(shí)效益，大部分企業(yè)偏重于經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向及效率導(dǎo)向。在這樣的情境下，正如有學(xué)者提出的，在考慮到中國(guó)文化背景和管理現(xiàn)狀的情況下，加強(qiáng)對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究可能更符合中國(guó)的客觀現(xiàn)實(shí)（徐長(zhǎng)江、時(shí)勘，2005）。本研究得出，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為不但極大地促進(jìn)了組織利潤(rùn)績(jī)效，而在在組織成長(zhǎng)績(jī)效方面也表現(xiàn)出色。最后，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵(lì)具有高協(xié)同效應(yīng)。所以為取得組織利潤(rùn)績(jī)效，組織要有意識(shí)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵(lì)的匹配性。當(dāng)CEO體現(xiàn)“高交易型”的風(fēng)格時(shí)，組織的人力資源管理部門在制定激勵(lì)制度時(shí)，要更多地關(guān)注員工非貨幣激勵(lì)，如培訓(xùn)，如通過職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)讓員工感受到工作的安全感，從而使得這種綜合的激勵(lì)效果推進(jìn)組織的利潤(rùn)績(jī)效。研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。總之，在我國(guó)當(dāng)前社會(huì)轉(zhuǎn)型背景下，“交易”型領(lǐng)導(dǎo)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能與非貨幣激勵(lì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；而“變革”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較為復(fù)雜，不是貨幣或非貨幣激勵(lì)可簡(jiǎn)單促進(jìn)，其作用機(jī)制還待進(jìn)一步挖掘。

（三）問題、研究局限與展望

研究揭示，H1d 、H3a及H3b三項(xiàng)假設(shè)沒有得到支持，這三項(xiàng)假設(shè)均與CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。結(jié)果顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然也會(huì)顯著影響企業(yè)成長(zhǎng)績(jī)效，但是與交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比，并不占優(yōu)勢(shì)。另外，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織貨幣、非貨幣激勵(lì)都不能產(chǎn)生協(xié)同作用，即兩者的交互影響對(duì)組織成長(zhǎng)績(jī)效的影響不顯著。理論假設(shè)沒有得到支持，一方面也說明組織激勵(lì)機(jī)制本身不是萬(wàn)能的。變革型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)下屬超越、改變自己，但是中國(guó)情境下，員工普遍缺乏工作安全感，僅僅靠激勵(lì)能否改變這樣的現(xiàn)狀值得商榷。所以變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，組織應(yīng)該意識(shí)到變革本身的復(fù)雜性，而不是盲目地使用貨幣或非貨幣進(jìn)行激勵(lì)，從而陷入“有激勵(lì)無(wú)績(jī)效”的激勵(lì)困境。假設(shè)沒有得到支持更重要的一個(gè)原因可能是因?yàn)橹袊?guó)情境下的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織的成長(zhǎng)績(jī)效影響機(jī)制比較復(fù)雜，其作用機(jī)制還有待于繼續(xù)挖掘。CEO變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能促進(jìn)組織成長(zhǎng)績(jī)效，可能是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織其它多個(gè)子系統(tǒng)協(xié)同促成的，比如領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀、企業(yè)文化、下屬的自我認(rèn)知、自我調(diào)適等，而組織激勵(lì)可能只是其中的一個(gè)子系統(tǒng)。所有這些，有待于今后進(jìn)一步探索。

本研究也存在一些局限性，有待以后研究中進(jìn)一步改進(jìn)。首先，由于樣本企業(yè)主要取自浙江、江蘇和上海三地，且大部分來(lái)自參加總裁研修班的學(xué)員，在樣本特性分布方面缺少一定的普遍性，樣本取樣不夠隨機(jī)，有可能對(duì)研究的結(jié)果存在一些偏差。其次，本研究是采用橫截面數(shù)據(jù)進(jìn)行的實(shí)證研究。橫向研究描述的變量間關(guān)系并不能完全代表因果關(guān)系，而組織的績(jī)效影響顯然與CEO任職年限有關(guān)，所以橫向研究很難回答組織績(jī)效是否會(huì)隨著CEO任職時(shí)間的推移而發(fā)生變化的問題。因此，未來(lái)研究有必要采用縱向研究設(shè)計(jì)以加深對(duì)因果關(guān)系的認(rèn)識(shí)。

1. 王飛絨、陳文兵：《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究——基于組織學(xué)習(xí)的中介作用》，載《科學(xué)學(xué)研究》，2012年第6期，第943-949頁(yè)。

2. 徐長(zhǎng)江、時(shí)勘：《變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變分析》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》, 2005年第5期，第672-678頁(yè)。

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■ 責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Synergetic Research on CEO Leadership Style and Organizational Incentive toward Organizational Performance

Ma Xifang and Yan Shifu
（Antai College of Economics and Management, Shanghai Jiaotong University）

Leadership style and organizational incentives are important factors that affect organizational performance, while synergetic research on both leadership style and organizational incentive toward organizational performance are quite scarce. Actually, based on the synergetic theory and leadership substitutes theory, leadership as personal style and organizational incentive representing formal system co-exist in organization, and each of them promote or counteract the other. Synthesizing theories of leadership style and organizational incentives, the research built and tested a theoretical model to explore the mechanism on organizational performance, extending its analytical field and boundary conditions. Based on a survey of 155 companies by the top management and data analysis, the model is examined and conclusions are drawn as follows： 1). CEO transactional leadership has positive impact on organizational profit performance, and transformational leadership has positive impact on organizational growth performance; 2). CEO transactional leadership would have stronger impact on organizational profit performance than transformational leadership; 3). the synergetic effect between transaction leadership; and 4). CEO transformational leadership and organizational incentive cannot achieve synergistic effects on organizational growth performance. The conclusion and its exceptional findings have important implications to synergy of leadership and organizational incentives.

Transactional Leadership; Transformational Leadership; Organizational Incentives; Organizational Performance; Synergy

馬喜芳，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：jane_ mxf@sjtu.edu.cn。

顏世富，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，副教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。