● 劉善仕 陳蓓蓓

基于整體服務(wù)能力的人力資源實踐研究
——以華為為例

● 劉善仕 陳蓓蓓

本文從戰(zhàn)略人力資源的視角出發(fā)，以華為為例，研究人力資源實踐與核心競爭力的關(guān)系。研究得出，華為“整體客戶服務(wù)”核心競爭力的形成的三種策略——全球市場開拓、端到端研發(fā)體系及客戶關(guān)系維護(hù)，需要系統(tǒng)的人力資源實踐根基。本文通過AMO模型，從員工能力、動力及助力分析各項人力資源實踐對核心能力的支撐關(guān)系。此案例研究對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐，特別是整體服務(wù)型企業(yè)，具一定借鑒意義。

整體服務(wù)能力 AMO模型 華為公司

在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)行業(yè)正經(jīng)歷深刻的變革。邁克爾·波特90年代的價值鏈模型，提及企業(yè)可通過低成本或差異化獲取競爭優(yōu)勢。而今傳統(tǒng)行業(yè)的競爭加劇，輪番的價格戰(zhàn)讓企業(yè)不得不停下，思考新的贏利點。遠(yuǎn)離競爭的路徑有二，產(chǎn)品創(chuàng)新或服務(wù)溢價。

創(chuàng)新需要大量的資本投入，且不可能一蹴而就。服務(wù)則是原有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的延伸，不僅可以延伸價值鏈，開拓自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可通過合作伙伴緊密分工協(xié)作，創(chuàng)造新的價值鏈。服務(wù)所產(chǎn)生的附加值可降低顧客對價格的敏感度，為企業(yè)帶來新的溢價空間。這種轉(zhuǎn)型將競爭轉(zhuǎn)化為合作，能夠有效利用資源，降低變革成本，成為傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

本文旨在通過案例分析，以戰(zhàn)略人力資源的視角，探究華為公司向整體客戶服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程。研究其中人力資源實踐對組織核心競爭力的影響，為我國其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供實踐參考。

一、整體客戶服務(wù)的概念與特征及其與人力資源管理實踐的關(guān)系

IBM在90年代以來的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，斥資收購蓮花（Lotus）軟件和普華永道的咨詢業(yè)務(wù)部門等，同時不斷剝離PC等低利潤空間的硬盤制造業(yè)務(wù)，深化改革，以一流的硬件和軟件，構(gòu)建完整強大的客戶服務(wù)價值鏈，從IT硬件提供商向整體解決方案服務(wù)商徹底轉(zhuǎn)型。這一涅槃過程成為各大企業(yè)的重要借鑒。

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以追溯到1966年，美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家-H.Greenfield提出的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)（Producer Services）的概念。后來，學(xué)者們將生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)以及消費性服務(wù)業(yè)區(qū)分開來，并明確了其定義和范疇。（Browning, Singelman, 1975; Hubbard, Nutter, 1982; Howells, Green, 1986）。消費性服務(wù)業(yè)注重產(chǎn)品的售前、售中和售后的各環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)則是服務(wù)與產(chǎn)品制造過程中的中間性投入，是以客戶主導(dǎo)的咨詢、設(shè)計等投入，包括金融保險、廣告咨詢、信息技術(shù)等服務(wù)。這同時也印證了美國著名營銷專家萊維特(Levitt)的觀點——“沒有商品這樣的東西，顧客購買的不是商品，而是解決問題的辦法?！?/p>

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，制造業(yè)已失去過去的成本優(yōu)勢，許多企業(yè)選擇實施生產(chǎn)性服務(wù)的戰(zhàn)略變革，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢（Schmenner, 2009）。通過整體解決方案的方式，創(chuàng)造差異抵御惡性價格戰(zhàn)。學(xué)界對整體解決方案的定義不一，綜述看來它是以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶定制產(chǎn)品和服務(wù)的組合。企業(yè)通過專業(yè)領(lǐng)域的延伸及產(chǎn)業(yè)鏈的全面鋪設(shè)，為客戶提供全過程、一站式的“整體解決方案”。

關(guān)于整體解決方案，本研究團(tuán)隊曾針對海大集團(tuán)的轉(zhuǎn)型進(jìn)行了深入的案例研究。海大延伸原有飼料銷售的價值鏈，研發(fā)了一套“苗種-放養(yǎng)模式-水質(zhì)控制-疫病防治-飼料”全流程的技術(shù)服務(wù)，成為“全面養(yǎng)殖解決方案的提供商”。經(jīng)過近10年對海大的扎根研究，以及其他向整體服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)調(diào)研（華為、海洋王、威創(chuàng)等）、文獻(xiàn)研究等，總結(jié)出整體客戶服務(wù)具有以下特點：① 根本精神是客戶導(dǎo)向（劉善仕、彭娟，2013），以顧客需求為中心是整體服務(wù)戰(zhàn)略的焦點（Baines, 2009）。② 整合產(chǎn)業(yè)鏈，為客戶提供的解決方案是一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體，通過“全流程服務(wù)模式”，提升企業(yè)核心競爭力（劉善仕，2011）。

整體客戶服務(wù)的產(chǎn)生，一方面是企業(yè)尋求新的競爭優(yōu)勢的內(nèi)部需求驅(qū)動，另一方面是由客戶的外部需求拉動。新的市場環(huán)境下，客戶需求日益多樣化個性化，這要求企業(yè)能夠明晰客戶的價值內(nèi)生過程，并有針對性地提供相應(yīng)的一整套產(chǎn)品（格羅魯斯, 2004）。這種產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)與顧客的互動（Zeithamol, 1985），能夠提升客戶的忠誠度，企業(yè)與客戶兩者的關(guān)系更為密切，具有持續(xù)性和動態(tài)性。這是企業(yè)通過服務(wù)建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

這為管理帶來了新的挑戰(zhàn)。一方面，以客戶需求為中心要求企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)能夠應(yīng)對客戶多樣化的需求；另一方面，提供整體解決方案則需要企業(yè)整合內(nèi)外部資源，不斷地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建高度靈活自治的系統(tǒng)，充分發(fā)揮協(xié)同作用。

此時企業(yè)戰(zhàn)略需與人力資源實踐緊密相連，人力資源管理的性質(zhì)從日常營運性轉(zhuǎn)向未來策略性，承擔(dān)策略伙伴和變革推動者的角色（Ulrich, 1997）。早在1981年，Dewanna等就已提出戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM），表示企業(yè)可通過人力資源管理的適度調(diào)整，適應(yīng)外部環(huán)境的變化與戰(zhàn)略變革。而后高績效工作系統(tǒng)（HPWS）的研究，真正將人力資源實踐和公司績效聯(lián)系起來。學(xué)者Appelbaum（2000）以美國的制造業(yè)為背景，建立AMO理論模型，認(rèn)為組織可從提升員工能力（Ablility）、加強員工工作動力（Motivation）和提供員工參與機會（Opportunity）三方面出發(fā)，通過人力資源實踐提升公司績效。

Boxall(2003)則提出人力資源實踐和競爭優(yōu)勢的匹配性關(guān)系，服務(wù)型企業(yè)比成本領(lǐng)先型或差異型的企業(yè)更強。成本領(lǐng)先型或差異型企業(yè)，傾向于將人力資源投資于資本密集或高新技術(shù)領(lǐng)域，通常從員工-技術(shù)層面出發(fā)，制定人力資源策略。但服務(wù)型企業(yè)由于市場細(xì)分，更關(guān)注員工-客戶的相互作用，可通過高質(zhì)量的人力資本和組織流程優(yōu)化，形成可持續(xù)的核心競爭力（Batt, 2000）。Boxall認(rèn)為在服務(wù)型企業(yè)，人力資源應(yīng)投資于支撐組織核心競爭力的專門技能，或是點燃員工動力，而不是絕對地培養(yǎng)高技能人才。但先前的研究大多處于理論性的分析，尚未有與企業(yè)實踐緊密結(jié)合的。整體客戶服務(wù)是當(dāng)前大多傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革方向，通過高績效企業(yè)的案例研究，探索如何通過各項人力資源實踐培育整體客戶服務(wù)能力，可為企業(yè)變革實踐提供一定指導(dǎo)意義。

二、研究方法

本文選取深圳華為技術(shù)有限公司作為研究對象，旨在探討企業(yè)向整體服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，如何通過人力資源實踐，培養(yǎng)組織能力并形成自身的競爭優(yōu)勢。Yin（2003）表明，對于企業(yè)“如何”管理的問題，適宜用探索性單案例的方法進(jìn)行研究。

在戰(zhàn)略人力資源的研究中，一方面，當(dāng)前關(guān)于企業(yè)人力資源實踐和整體服務(wù)能力兩者關(guān)系的研究較少；另一方面，人力資源實踐與核心能力的作用機制涉及較多影響因素，且企業(yè)管理實踐各異，通過但案例研究則可深入地解釋各構(gòu)念之間的關(guān)系。華為在二十多年的企業(yè)實踐中，堅持技術(shù)研發(fā)投入，以客戶為中心，借助系統(tǒng)的人力資源實踐，形成整體客戶服務(wù)的核心競爭力，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的典型代表。本文選取Appelbaum（2000）提出AMO理論模型，從戰(zhàn)略人力資源的視角，系統(tǒng)研究華為在戰(zhàn)略變革中人力資源實踐的關(guān)鍵措施。通過訪談、文獻(xiàn)研究、相關(guān)資料閱讀等方法，探究華為在組織變革轉(zhuǎn)型為整體客戶服務(wù)企業(yè)的人力資源實踐核心要素。具體研究方法如下：

1.訪談法&觀察法

本研究的一手資料主要通過半結(jié)構(gòu)化的深度訪談獲得，共訪談了3位華為員工，包括1名人力資源經(jīng)理與2名資深員工。訪談過程做嚴(yán)格的筆錄和錄音，被訪談?wù)叩姆钦Z言行為則通過觀察法作簡要記錄。另外，征得華為同意后，本研究從華工人力資源管理研究中心獲得了2013年關(guān)于華為集成產(chǎn)品開發(fā)模式研究的訪談紀(jì)錄，共有10位華為員工的訪談記錄，每位受訪者的訪談時間平均時間約為125分鐘。

2.文獻(xiàn)研究法

本次研究所閱讀的文獻(xiàn)均來自CJFD（中國期刊全文數(shù)據(jù)庫），大部分出資核心期刊，具備一定程度上的權(quán)威性。

3.相關(guān)資料閱讀

①公司門戶網(wǎng)站（http://www.huawei.com/cn/），獲取華為的簡介、發(fā)展歷程、產(chǎn)品與服務(wù)、整體解決方案、公司年報等信息；②公開出版物，如《以奮斗者為本》、《走出華為》、《華為真相》等7本著作；③公司內(nèi)刊，如《華為人》、《營贏》等；④企業(yè)內(nèi)部資料，如公司不同階段的組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)章制度等。

本研究步驟主要依據(jù)Pan等（2011）提出的結(jié)構(gòu)化、實效化和情景化的步驟展開，具體如下：①確定案例研究對象。通過多種渠道與華為相關(guān)人員獲得聯(lián)系。②理論研究和現(xiàn)象概念化。從初期材料中探究華為的整體解決方案轉(zhuǎn)型過程，并通過文獻(xiàn)梳理和理論回顧加入核心競爭優(yōu)勢、AMO理論框架等。③數(shù)據(jù)收集與梳理。通過深度訪談、公開出版物、企業(yè)內(nèi)部資料收集和文獻(xiàn)研究等多種渠道收集案例資料，并進(jìn)行整理、編碼和提煉。④數(shù)據(jù)分析與理論－數(shù)據(jù)－模型校對。⑤研究結(jié)論撰寫。

三、華為的整體客戶服務(wù)能力分析

（一）華為簡介

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商,于1987年創(chuàng)立，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它從21000人民幣在深圳起家，用25年時間打入世界500強，成為全球最大的通信設(shè)備制造商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個國家和地區(qū)，現(xiàn)已擁有研究開發(fā)人員約70,000名（占公司總?cè)藬?shù)45%），華為全球服務(wù)已擁有31000多名員工，設(shè)立130多個辦事處，服務(wù)全球1/3的人口。2014年的銷售收入達(dá)人民幣288,1.97億元，同比增長20.6%。

2014年，華為的運營商服務(wù)收入已達(dá)651億元，占運營商BG收入的33%。2015年，華為提出產(chǎn)品和服務(wù)共同驅(qū)動戰(zhàn)略，將技術(shù)服務(wù)由支撐功能轉(zhuǎn)為重要驅(qū)動力。

（數(shù)據(jù)來源：《華為投資控股有限公司2014年年度報告》）

華為整體客戶服務(wù)的核心競爭力，是20多年的探索逐漸形成的。華為在創(chuàng)立初期沒有科學(xué)的流程管理，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶滿意度低。在1999年，華為引入IBM進(jìn)行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）而集成供應(yīng)鏈（ISC）等多項變革，基于客戶需求，重組核心流程和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，并一直堅持“以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進(jìn)而成就客戶”，為客戶提供整體解決方案。

（二）形成華為整體客戶服務(wù)核心競爭優(yōu)勢的三種策略

華為整體客戶服務(wù)核心競爭優(yōu)勢的形成，是深入挖掘客戶的需求、對業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，同時開拓全球普遍客戶網(wǎng)絡(luò)而形成的。華為通過全球市場的立體營銷作戰(zhàn)、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計流程優(yōu)化、客戶關(guān)系管理等模塊不斷提升整體客戶服務(wù)的核心競爭力，在20多年間獲得爆發(fā)式的成長。

1.全球市場開拓。華為的崛起在于“走出去”，作為民營企業(yè)以2萬元起家，華為并不依賴大型客戶資源，而是獨辟蹊徑，開拓全球市場。在國內(nèi)加強地市一級的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，走“農(nóng)村包圍城市”道路；在國外各地設(shè)立華為代表處、聯(lián)合實驗室等，以華為“三板斧”、“一五一工程”等營銷手段，創(chuàng)立品牌。華為的服務(wù)營銷一體化在競爭中制勝的關(guān)鍵，鐵三角的立體營銷戰(zhàn)術(shù)成功挖掘了客戶的潛在需求與痛點。而華為人艱苦奮斗、不屈不撓的精神，使得華為在激烈的競爭中，撕開市場豁口。

2.以客戶為起點的端到端研發(fā)體系。華為在創(chuàng)業(yè)初期的艱難探索中，領(lǐng)悟到滿足客戶需求是華為的唯一出路——“你所要做的，仍然是全心全意地為客戶服務(wù)，不斷提升自己產(chǎn)品的質(zhì)量和解決方案的競爭力?！比A為斥資聘請IBM進(jìn)行了研發(fā)流程體系的全面改造，打造了以客戶為起點的端到端逆向流程。通過系統(tǒng)理性的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式，不斷地以微創(chuàng)新滿足客戶的需求，結(jié)合客戶痛點及自身優(yōu)勢，開發(fā)差異化的端到端解決方案，通過“量身定做”增加客戶粘性，最終贏得全球客戶的信賴。

3.快速交付，貼身服務(wù)，重視客戶關(guān)系維護(hù)。客戶是華為存在的唯一目的，華為在最貼近客戶之地，進(jìn)駐研發(fā)團(tuán)隊、設(shè)立辦事處、服務(wù)中心等，實現(xiàn)快速響應(yīng)與貼身服務(wù)。另一方面，在關(guān)鍵客戶的維護(hù)中，華為聯(lián)合友商開拓更多的事業(yè)。華為的客戶關(guān)系維護(hù)以長期導(dǎo)向為主，重視與客戶的持續(xù)交流溝通，并發(fā)展客戶內(nèi)部“教練”和“顧問”，獲取更及時有用的信息，不斷提升自身產(chǎn)品質(zhì)量。同時，定期舉辦培訓(xùn)、技術(shù)交流會以及訪問計劃等，促進(jìn)雙方了解，實現(xiàn)長期合作，形成共贏局面。

華為深崛客戶的痛點，以系統(tǒng)化、高效率的研發(fā)，設(shè)計差異化的解決方案。同時重視客戶的長期關(guān)系維護(hù)，不斷開拓新的市場。這些策略組合促進(jìn)了華為形成“整體客戶服務(wù)”的核心競爭優(yōu)勢。今日華為的崛起不僅來源于員工的艱苦奮斗精神，還有賴于華為斥資幾十億，而建立起的人力資源管理系統(tǒng)。

圖1 形成華為整體客戶服務(wù)核心競爭優(yōu)勢的策略組合

四、華為基于整體客戶服務(wù)能力的人力資源實踐

整體客戶服務(wù)能力一方面要求企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，應(yīng)對客戶的多樣化需求；另一方面，需構(gòu)建靈活的系統(tǒng)，協(xié)同合作為客戶提供整體解決方案。這對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須探索出打破邊界、靈活自治的團(tuán)隊。

本研究將通過AMO模型，探究華為在組織變革轉(zhuǎn)型為整體客戶服務(wù)企業(yè)的人力資源實踐核心要素。以下華為各項人力資源實踐整理自檔案資料（A）（《華為基本法》等內(nèi)部資料、《以奮斗者為本》等公開出版物、執(zhí)行管理團(tuán)隊EMT紀(jì)要文件等）文獻(xiàn)資料（B）以及訪談資料（C）。

（一）員工能力（Ability）——招聘和培訓(xùn)

1.圍繞客戶服務(wù)、全球業(yè)務(wù)的營銷人員招聘

對于營銷人員，華為傾向于通過校園招聘選拔人才。華為建立了嚴(yán)格的面試資格人管理制度，從市場部抽調(diào)中高層人員參與面試過程，主要考察應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄浴＞咄ㄐ?、電子、計算機、信息工程、市場營銷等專業(yè)背景，掌握外語并能服從公司全球業(yè)務(wù)派遣的學(xué)生會優(yōu)先選中。從中選拔敢于挑戰(zhàn)自我、溝通能力強、邏輯清晰的營銷潛力。

在社會招聘中，華為要求應(yīng)聘者在通信或IT行業(yè)有3年以上的銷售經(jīng)驗，擁有行業(yè)相關(guān)證書優(yōu)先，并傾向于外語流利、具留學(xué)或海外工作經(jīng)歷的人員?？疾鞈?yīng)聘者的資源整合、邏輯分析、書面和口語表達(dá)能力以及團(tuán)隊合作的精神。

通過對應(yīng)聘者營銷潛力或經(jīng)驗、溝通能力、邏輯思維和艱苦奮斗品質(zhì)的考察，華為以高薪選取能夠開拓全球市場、維護(hù)客戶關(guān)系、注重團(tuán)隊合作的營銷人才，以此為客戶創(chuàng)造整體價值。

2.結(jié)構(gòu)化、全方位的國際化營銷人員培訓(xùn)

華為營銷人員的培訓(xùn)是分階段、體系化的。第一階段注重員工對華為產(chǎn)品和服務(wù)的理解，營銷的基本理論和技巧的掌握。第二階段則對客戶需求的進(jìn)一步挖掘，注重團(tuán)隊合作，客戶關(guān)系維護(hù)。第三階段為高級營銷人員設(shè)計，召開研討會、卓越銷售精英訓(xùn)練等，讓員工及時掌握通信技術(shù)的最新動態(tài)，開拓新業(yè)務(wù)（見圖2所示）。

圖2 華為營銷人員培訓(xùn)體系

整體客戶服務(wù)要求營銷人員以客戶為中心，通過定制化的整體解決方案贏得客戶的信賴。近年華為在發(fā)展海外市場的進(jìn)程中，建立了海外營銷人才素質(zhì)模型，以客戶關(guān)系為中心，輻射出項目運作、談判、政府資源、品牌建設(shè)和投標(biāo)的能力要求，舉辦相關(guān)培訓(xùn)。營銷人員在國內(nèi)市場實踐1-2年后，派往海外一線。并且建立組織運作平臺，不斷優(yōu)化流程，提煉高效的營銷工具，給予員工更多的資源和平臺。

除營銷業(yè)務(wù)技能外，華為十分重視企業(yè)文化培訓(xùn)。華為通過軍事化的訓(xùn)練，錘煉營銷人員艱苦奮斗的素質(zhì)。在培訓(xùn)中強調(diào)團(tuán)隊合作，主張群體奮斗，以導(dǎo)師制的形式，將“以奮斗者為本”、“團(tuán)隊合作”等精神傳承下去。華為每一年的培訓(xùn)投資高達(dá)數(shù)億元，現(xiàn)已實現(xiàn)系統(tǒng)化運作。同時，華為對培訓(xùn)有嚴(yán)格的考核評估，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

3.以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)投入

華為注重技術(shù)研發(fā)，每年保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。同時，招募大批國際頂尖技術(shù)研發(fā)人才，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。然而，華為一直強調(diào)技術(shù)研發(fā)的目標(biāo)在于將“技術(shù)市場化，市場技術(shù)化”。反對盲目創(chuàng)新，始終堅持技術(shù)研發(fā)應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，見表1所示。

（二）員工動力（Motivation）——評估獎酬和組織文化

華為的員工動力是以價值創(chuàng)造、評價與分配的價值鏈循環(huán)激發(fā)的?！捌髽I(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的畢業(yè)條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的?！保▉碓?任正非答1997年應(yīng)屆畢業(yè)生問摘錄,1997)

1.以結(jié)果導(dǎo)向的營銷人員考核

華為的績效考核以價值評價為主體，對不同層級的員工，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以客戶需求為牽引，關(guān)注不同的考核關(guān)注點。（來源：《華為公司績效管理暫行規(guī)定》，2007）

表1 員工能力—培育的組織能力

華為對客戶價值的關(guān)注體現(xiàn)在對工作績效的考核。華為主張以工作結(jié)果為導(dǎo)向，對個人以及團(tuán)隊的銷售情況、利潤、市場反應(yīng)和公關(guān)效果進(jìn)行一一評價。一方面，華為強調(diào)考核應(yīng)抓“主次要矛盾”，對于工作績效的考評側(cè)重于績效改進(jìn)，宜細(xì)不宜粗，但同時也會采取“擰麻花”的考核方案，將長短期目標(biāo)捆綁在一起。另一方面，團(tuán)隊合作也是考核的重點之一，鼓勵部門內(nèi)與部門間的合作分享，提升了華為整體解決方案的質(zhì)量。

除工作績效考核以外，華為也將員工的勞動態(tài)度和任職資格納入考核范圍，但考核指標(biāo)僅定重點的幾項，頻度以半年為單位，使得華為的考核機制簡潔而又具全局觀念。

2.以客戶價值為中心的文化激勵

華為的核心價值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗，敢于自我批判”。華為將價值觀內(nèi)化到企業(yè)的流程體系，并通過關(guān)鍵事件法，從勞動態(tài)度項目考核價值觀。同時，建立企業(yè)憲章、《華為基本法》等制度，讓高層以身作則、全員普及傳承、牽引。甚至專門設(shè)立藍(lán)色參謀部專門唱反調(diào)，對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行監(jiān)督，讓員工保持危機意識。華為對員工的評價公正，向奮斗者傾斜，且決不讓雷鋒吃虧。且其“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊精神鼓勵員工以團(tuán)隊合作的方式，為客戶創(chuàng)造價值。

3.保持企業(yè)活力的負(fù)激勵制度

華為對考核慷慨獎勵的另一面，是嚴(yán)苛殘酷的淘汰機制。

華為針對市場部銷售人員的實施5%末位淘汰制；針對管理人員，實施責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機制，如干部任期制、目標(biāo)責(zé)任制等。若未能通過述職報告，部分需免職、降職，實行各級負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。并定期召開以批評和自我批評為主題的民主生活會。

這種“負(fù)激勵制度”，是員工時刻保持危機感，企業(yè)活力不斷的重要原因。

4.長短期激勵相結(jié)合的薪酬制度

華為的薪酬主要由基本工資、獎金、股票期權(quán)和各項福利組成。

華為在短時間內(nèi)的爆發(fā)性增長，離不開股票期權(quán)制度。這使華為與員工形成利益共同體，內(nèi)部分紅激勵著營銷人員不斷開拓市場，“虛擬受限股”改革也真正讓高績效員工多勞多得。

另外，華為的短期激勵制度更讓營銷人員不斷創(chuàng)造價值。華為近年來決定將剛性薪酬成本適當(dāng)下降，保持在總銷售收入10%-12%的水平，彈性薪酬成本上升至6%-8%。逐步縮短獎金周期，銷售人員只要做出業(yè)績便馬上獎勵，以激勵著營銷人員不斷創(chuàng)造價值。這樣的轉(zhuǎn)變保持了華為員工適度的饑餓感，增強員工進(jìn)攻性的激活狀態(tài)，見表2所示。

（三）員工助力（Opportunity）——組織設(shè)計和溝通體系

1.跨職能合作，提升整體解決方案質(zhì)量

華為的組織設(shè)計具有前瞻性。它開發(fā)了產(chǎn)品線和客戶線相結(jié)合、縱橫式的營銷網(wǎng)絡(luò)組織，形成了扁平式、分權(quán)化的矩陣式二級結(jié)構(gòu)。在縱向上按職能發(fā)展專業(yè)化，橫向上則按產(chǎn)品線實現(xiàn)各單位的自主管理。當(dāng)公司實施重大項目時一般以產(chǎn)品線為主線，在直線職能制的行政平臺跨部門調(diào)用公司內(nèi)部資源，把產(chǎn)品分解為不同的功能模塊，分頭由各部門專家攻破技術(shù)難關(guān)，通過項目小組的方式運作?！拌F三角”是華為的典型營銷作戰(zhàn)單元，由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家三方組成，共同開發(fā)整體解決方案。

另外，華為在中高層主管實施職務(wù)輪換政策，同時推行9年的COO輪值制以及4年的CEO輪值制。輪崗輪值制度可保證各業(yè)務(wù)與高管之間的決策能夠達(dá)到動態(tài)平衡。充分大膽的授權(quán)，不僅促進(jìn)了華為各業(yè)務(wù)的協(xié)同合作，同時讓最大程度地發(fā)揮了員工的主人翁精神。

2.開放式的交流平臺，促進(jìn)國際市場開拓

華為以開放的精神看待競爭與合作，老實地向合作伙伴交專利費，學(xué)習(xí)競爭對手的長處，堅決反對投機。同時，華為注重與其他通信企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在全球各地與摩托羅拉、IBM、英特爾等成立了多個聯(lián)合實驗室，并與西門子等公司成立了合資企業(yè)，建立聯(lián)合創(chuàng)新中心等。這樣開放式的合作，有利于華為員工的創(chuàng)新，與國際接軌，同步開發(fā)新的技術(shù)，以強大的整合能力為客戶提供前沿的整體服務(wù)，見表3所示。

表2 員工動力—培育的組織能力

表3 員工助力—培育的組織能力

五、結(jié)論

整體客戶服務(wù)要求產(chǎn)品和服務(wù)具持續(xù)性和靈活性，在動態(tài)環(huán)境下不斷給客戶提供最佳解決方案。華為深諳此道理，并致力于在人力資源各項實踐中設(shè)計路線，打造整體客戶服務(wù)的核心競爭力。

華為基于整體客戶服務(wù)能力的人力資源實踐，構(gòu)建靈活體系促進(jìn)員工跨邊界合作，滿足了客戶的多樣化需求，為客戶“一站式”解決問題。聚焦于整體客戶服務(wù)的組織能力，使華為的管理更具彈性和有效性。通過本次案例研究，我們認(rèn)為華為以下幾個關(guān)鍵點值得企業(yè)思考：

1.優(yōu)化組織與流程，保障整體客戶服務(wù)

（1）端到端流程體系設(shè)計

華為的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式，逆向流程精準(zhǔn)實現(xiàn)了客戶需求，且端到端的解決方案滿足了客戶的“一站式”需求。這種流程對整體服務(wù)型企業(yè)極為重要，因為它有效地整合了各方資源，且能夠促成企業(yè)的跨部門交流合作，并且直接針對市場，簡化管理。這使得企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展始終能于市場需求相契合，實現(xiàn)客戶價值。

（2）“鐵三角”運作模式

華為的“鐵三角”不僅存在于營銷作戰(zhàn)單元。事實上，華為的許多項目小組等合作形式都以“鐵三角”為基礎(chǔ)，三方形成穩(wěn)態(tài)，促進(jìn)部門間的信息交流與跨界創(chuàng)新。

（3）信息共享

華為的流程體系設(shè)計及組織架構(gòu)，都有利于信息共享，高效為顧客提供整體服務(wù)。

2.一線員工的客戶服務(wù)能力培訓(xùn)

華為的崛起在于營銷隊伍的體系化建設(shè)，尤為注重一線員工的客戶服務(wù)能力培訓(xùn)。不僅有全方位課程，更強調(diào)員工的實戰(zhàn)能力，提倡直接把員工派往一線，在項目中學(xué)習(xí)并輔以實踐性強的課程。且注重培訓(xùn)效果的評估，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量，讓員工快速成長。

3.通過招聘、培訓(xùn)、考核、干部培養(yǎng)選拔，培育企業(yè)文化

華為的核心價值觀為“艱苦奮斗、成就客戶”，貫穿于人力資源實踐的全過程。華為價值觀所形成的氛圍讓企業(yè)的員工嚴(yán)格要求自己，艱苦奮斗并獲得快速成長。

（1）招聘注重考查員工的態(tài)度與價值觀

（2）體系化的培訓(xùn)及導(dǎo)師制將華為“艱苦奮斗、成就客戶”的價值觀深入人心；且在實踐中的鍛煉讓華為的員工日益堅忍不拔、快速成長。

（3）勞動態(tài)度的考核為門檻項，且將客戶滿意融入工作績效的考察中，以5%的末位淘汰制增強員工的危機感與活力。

（4）干部選拔采取干部任期制，且強調(diào)高層干部的使命感，踐行和傳承文化和價值觀。

4.激發(fā)員工奉獻(xiàn)和服務(wù)精神

華為的長期激勵以及團(tuán)隊精神，讓員工們形成一個共同體，不斷地激發(fā)著員工的奉獻(xiàn)與服務(wù)精神。

（1）股票期權(quán)分享：促使員工發(fā)揮自主性——通過業(yè)務(wù)開拓、跨部門合作等，尋求更多的企業(yè)發(fā)展機會。

（2）團(tuán)隊精神：華為以“鐵三角”等多種跨部門的項目小組形式運作，考核結(jié)果運用直接與團(tuán)隊掛鉤，這使得華為的員工注重團(tuán)隊精神，增強了組織的歸屬感與承諾感。

5.開放式溝通，重視外部合作

作為整體服務(wù)型企業(yè)，資源的整合是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。華為鼓勵人員到外交流合作，成立聯(lián)合實驗室等。這樣開放的精神讓華為能夠獲取最新的技術(shù)，且研發(fā)人員也能以前瞻性的眼光去開發(fā)新的產(chǎn)品。開發(fā)與合作的態(tài)度是整體服務(wù)型企業(yè)需具備的。

本研究的貢獻(xiàn)在于通過案例研究，歸納了華為形成整體客戶服務(wù)核心競爭力的人力資源實踐關(guān)鍵點。通過AMO模型地探索企業(yè)戰(zhàn)略、組織能力和人力資源實踐之間的關(guān)系。但本研究也存在一定的局限性：①案例研究設(shè)計缺陷。盡管形成三角印證，但案例研究仍不能排除會因研究人員、被訪談人員等的主觀意見影響。②數(shù)據(jù)收集與編碼。本研究以AMO為模型框架，可能流失一些其他方面的重要信息，且在數(shù)據(jù)編碼的嚴(yán)謹(jǐn)性方面仍需加強。③采用單案例研究，較難總結(jié)出更具普適性的結(jié)論。往后的研究可通過其他案例對比的形式，對如何通過人力資源實踐，構(gòu)建整體客戶服務(wù)核心競爭力進(jìn)行探索，或是與運營型和創(chuàng)新型的企業(yè)進(jìn)行對比，突出服務(wù)型企業(yè)的人力資源實踐要點。

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■ 責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

A Study on Human Resource Management Practices of Integrated Service——Based on the Case of Huawei Company

Liu Shanshi and Chen Beibei
(School of Business and Administration, South China University of Technology)

Based on the case study of Huawei Company, from the perspective of SHRM, this article discusses how the human resource practices support the core competence of a company. The study finds that the core competence – integrated service ability in Huawei, which is formed by global marketing, the end-to-end development system and customer relationship maintenance, is based on systematic human resource practice. Applying the AMO model, this article deeply analyzes how a company supports the core competence through the enhancing abilities, motivating and offering opportunities to employees. This case study provides certain reference significance to the practice of SHRM, especially for the integrated service company.

Integrated Service Ability；AMO Model；Huawei Company

劉善仕，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，教授，博士研究生導(dǎo)師。

陳蓓蓓，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院。電子郵箱：beibei.res@qq.com。