● 蘇中興 史昊宇 巨艷妮

一家制造企業(yè)操作工人績(jī)效管理體系的演變

● 蘇中興 史昊宇 巨艷妮

本文以一家典型的制造企業(yè)為例，對(duì)其歷時(shí)數(shù)年的一線操作工人的績(jī)效管理體系的變革過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的描述，分析每次變革的動(dòng)因、成效和局限，從中歸納總結(jié)出一些基本發(fā)現(xiàn)，以期為制造業(yè)企業(yè)的操作工人的績(jī)效管理提供參考。

制造業(yè) 操作工人 績(jī)效管理

一、引言

中國(guó)是一個(gè)制造大國(guó)，制造業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。相對(duì)于IT、金融等類型企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)而言，在制造企業(yè)中，一線操作工人占了絕大多數(shù)。因此，研究制造企業(yè)一線操作工人的績(jī)效管理對(duì)中國(guó)這樣的制造大國(guó)而言有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，我們通過(guò)對(duì)中文期刊的檢索發(fā)現(xiàn)，盡管存在大量和績(jī)效管理相關(guān)的文獻(xiàn)，甚至也有不少針對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理文獻(xiàn)，但是針對(duì)操作工人的績(jī)效管理文獻(xiàn)非常少，這在某種程度上反映了國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)一線工人管理問(wèn)題研究的忽視。

有關(guān)制造業(yè)一線工人的績(jī)效管理思想，最早來(lái)源于泰勒提出的科學(xué)管理。泰勒提出要用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理，在管理中重視員工的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)績(jī)指標(biāo)，以達(dá)成企業(yè)盈利的目的。Aguinis（2008）指出，操作工人的績(jī)效管理不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，而且要關(guān)注個(gè)人對(duì)其所在團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。Stan等人（2012）認(rèn)為生產(chǎn)線員工的KPI需從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)。在檢索到的僅有的幾篇中文文獻(xiàn)中，國(guó)內(nèi)學(xué)者樸春鳳（2004）認(rèn)為一線生產(chǎn)人員應(yīng)從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行考核。廖芝淇（2005）提出，操作工人的指標(biāo)體系應(yīng)盡量簡(jiǎn)單，把側(cè)重點(diǎn)放在日?？捎^察項(xiàng)目上。張麗麗（2008）在對(duì)ASY包裝公司一線員工績(jī)效管理實(shí)踐分析中指出：考核指標(biāo)體系應(yīng)該簡(jiǎn)單易于操作；績(jī)效考核結(jié)果要被靈活運(yùn)用且不能脫離員工個(gè)人利益；企業(yè)需要重視配套制度文化建設(shè)。

盡管國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)制造業(yè)操作工人的績(jī)效管理提供了一些思想和觀點(diǎn)，但已有文獻(xiàn)非常缺乏相關(guān)案例能夠?qū)Σ僮鞴と说牟煌?jī)效管理方案進(jìn)行深入描述并分析其優(yōu)劣及變革過(guò)程。鑒于此，本文選用了著名跨國(guó)公司國(guó)際紙業(yè)（International Paper，以下簡(jiǎn)稱IP）旗下的子公司FS公司為樣本，對(duì)該公司在歷時(shí)四年多的過(guò)程中推出的四套績(jī)效管理方案進(jìn)行詳細(xì)描述，分析不同方案的變革動(dòng)因、成效和局限，期望能給當(dāng)前國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的一線操作工的績(jī)效管理提供參考。

二、研究方法

1.研究方法和研究對(duì)象

案例研究（Case Study）是一種常用的定性研究方法，是社會(huì)科學(xué)研究的主要方法之一，尤其是在回答“怎么樣”和“為什么”這類探索性的問(wèn)題時(shí)具有突出優(yōu)勢(shì)（Eisenhardt，1989；Yin，2002）。由于管理問(wèn)題非常復(fù)雜，案例研究能夠掌握豐富的材料，對(duì)研究問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的闡述，因此是研究復(fù)雜管理問(wèn)題的最恰當(dāng)方法之一（鄭伯塤等，2008）。本文正是采用案例研究的方法，對(duì)FS公司歷時(shí)數(shù)年的操作工人的績(jī)效管理體系的演變進(jìn)行了追蹤，介紹了四個(gè)階段的不同考核方案的主要內(nèi)容及其在運(yùn)行中取得的效果和出現(xiàn)的問(wèn)題，分析其變革的動(dòng)因，力求總結(jié)出制造業(yè)企業(yè)操作工人的績(jī)效管理體系建設(shè)的一些基本結(jié)論。

本文選擇的案例FS公司有八十多年的歷史，是中國(guó)第一家生產(chǎn)紙杯的公司，主要為快餐連鎖店、咖啡店、飲料生產(chǎn)商提供高品質(zhì)的食品和飲料紙包裝，在上海和天津有兩家工廠。本研究中定義的一線操作工人是制造業(yè)中負(fù)責(zé)操作生產(chǎn)機(jī)器的生產(chǎn)一線人員，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量負(fù)責(zé)，在制造業(yè)中屬于最基層并且人數(shù)最多的員工類型。操作工的主要工作職責(zé)包括：（1）按照生產(chǎn)工藝規(guī)程和操作流程進(jìn)行機(jī)器操作；（2）進(jìn)行產(chǎn)品的自檢并配合質(zhì)檢做好過(guò)程檢驗(yàn)，保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量；（3）進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的日常保養(yǎng)維護(hù)；（4）密切監(jiān)控生產(chǎn)的運(yùn)行狀況，出現(xiàn)異常及時(shí)報(bào)告相關(guān)主管；（5）按照生產(chǎn)操規(guī)程的要求進(jìn)行安全生產(chǎn)。

2.數(shù)據(jù)來(lái)源

在資料收集的過(guò)程中，本研究遵從了Yin（2002）提出的案例研究的兩個(gè)原則。第一，使用多證據(jù)來(lái)源收集數(shù)據(jù)，以提高研究效度。本文的證據(jù)來(lái)源包括對(duì)企業(yè)管理者和員工的訪談、企業(yè)制度資料、檔案資料和記錄、問(wèn)卷調(diào)查等。在訪談過(guò)程中，我們記錄重要信息，并針對(duì)被訪談員的談話即時(shí)追問(wèn)以得到更多信息。訪談之后，將錄音轉(zhuǎn)化為文稿，并通過(guò)電話、Email或者再次訪談的形式，再度與被訪談人員溝通，補(bǔ)充所需信息。第二，通過(guò)將現(xiàn)場(chǎng)筆記、訪談文稿及相關(guān)客觀資料進(jìn)行交叉驗(yàn)證，保證資料內(nèi)容相一致。同時(shí)，通過(guò)多位研究者共同分析資料，確保研究的信度。

我們的訪談對(duì)象主要是經(jīng)歷過(guò)各階段績(jī)效管理體系變革的一線操作工和管理者，其中操作工6名（成型工序2名；印刷工序1名；模切工序1名；維修1名，質(zhì)量1名），管理者7名（運(yùn)營(yíng)經(jīng)理1名，生產(chǎn)經(jīng)理2名，生產(chǎn)主管4名）。訪談方式主要是面對(duì)面訪談，并進(jìn)行記錄和錄音。在獲得訪談資料、企業(yè)制度資料、檔案資料等數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，我們對(duì)FS公司一線操作工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，了解他們對(duì)績(jī)效管理體系各方面的認(rèn)知和理解，以期從另外一個(gè)角度為論文結(jié)論提供進(jìn)一步的支持。問(wèn)卷調(diào)查題目主要包括績(jī)效考核的必要性、指標(biāo)設(shè)置、制度簡(jiǎn)易程度、績(jī)效金額、績(jī)效溝通和績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效輔導(dǎo)等方面。問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象包括一線管理人員16人，涵蓋了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各個(gè)職能；一線操作工100人，涵蓋了加入FS公司超過(guò)6個(gè)月的各個(gè)工序和職能的員工。

三、FS公司概況

（一）FS公司背景簡(jiǎn)介

FS公司的母公司國(guó)際紙業(yè)（International Paper）成立于1898年，總部設(shè)在美國(guó)田納西州孟菲斯市，全球擁有約7萬(wàn)名員工，在全球超過(guò)24個(gè)國(guó)家開展生產(chǎn)和銷售辦公用紙、漿、工業(yè)和消費(fèi)品包裝、箱板紙、瓦楞包裝、涂布與非涂布紙等業(yè)務(wù)，2013年凈銷售額291億美元，位居財(cái)富世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。FS公司有八十多年的歷史，是中國(guó)第一家生產(chǎn)紙杯的公司。2004年7月1日, 成為IP公司的全資子公司，隸屬于亞洲食品包裝事業(yè)部，為快餐連鎖店、咖啡店、飲料生產(chǎn)商提供高品質(zhì)的食品和飲料紙包裝，在上海和天津有兩家工廠。

（二）FS公司人員和生產(chǎn)部門概況

FS公司屬于中小型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)比較扁平，主要的職能部門有市場(chǎng)和銷售部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、供應(yīng)鏈管理部、廠務(wù)部、財(cái)務(wù)部和人力資源行政部。具體參見組織結(jié)構(gòu)圖：其中藍(lán)色部分屬于本文所研究的一線操作工的范疇。FS公司員工總數(shù)251人，其中：管理人員35人，一線操作人員（直接操作工+間接技術(shù)工人）216人；其中直接操作工191人，間接技術(shù)工25人。

FS公司的生產(chǎn)工藝流程主要包括印刷、淋膜、模切、成型、包裝和運(yùn)輸配送幾個(gè)主要環(huán)節(jié)，關(guān)鍵工藝如圖2所示。

圖1 FS公司組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 FS公司生產(chǎn)工序過(guò)程

（三）FS公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

FS公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門現(xiàn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如下：

1. 生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)量/理論產(chǎn)量

①理論產(chǎn)量：為減去計(jì)劃停機(jī)后，按照理論工藝和設(shè)備速度計(jì)算的產(chǎn)量；

②實(shí)際產(chǎn)量：符合產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際生產(chǎn)入庫(kù)的產(chǎn)量；

2. 質(zhì)量投訴=每月客戶質(zhì)量投訴案件

①通過(guò)任何正式渠道所接到的客戶有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨；

②以月度為限，有一起算一起；

3. 生產(chǎn)總損耗=（實(shí)際消耗-理論設(shè)計(jì)消耗）/理論設(shè)計(jì)消耗

①實(shí)際消耗：生產(chǎn)材料實(shí)際消耗量，財(cái)務(wù)部每月盤點(diǎn)后計(jì)算出的總損耗；

②理論設(shè)計(jì)消耗：工藝設(shè)計(jì)理論消耗，最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的材料消耗；

4. 單位工時(shí)產(chǎn)出=月度生產(chǎn)產(chǎn)出總量/當(dāng)月使用人工小時(shí)數(shù)

①月度生產(chǎn)產(chǎn)出總量以當(dāng)月供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)核準(zhǔn)的入庫(kù)產(chǎn)品總量為準(zhǔn)；

②當(dāng)月使用人工小時(shí)數(shù)以生產(chǎn)部門和人力資源部考勤為準(zhǔn)。

FS公司在2007年以前并未針對(duì)一線操作工建立起系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效管理體系。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)于2007年建立起第一套績(jī)效管理體系，并在實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中根據(jù)存在的問(wèn)題進(jìn)行不斷改進(jìn)，前后共研究制定了四套不同的績(jī)效管理方法。接下來(lái)本文詳細(xì)介紹FS公司操作工績(jī)效管理體系的發(fā)展過(guò)程。

四、FS公司操作工績(jī)效管理體系發(fā)展過(guò)程

（一）第一階段：基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的季度考核制度

1. 績(jī)效管理體系基本情況

FS公司第一階段的操作工績(jī)效考核制度從2007年底建立并開始執(zhí)行，直到2010年3月份被第二階段的績(jī)效考核制度代替?？己酥芷谝约径葹閱挝唬缮a(chǎn)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)際的績(jī)效考核工作，人力資源部負(fù)責(zé)匯總?？?jī)效溝通形式由各部門自行決定。績(jī)效管理體系模型如圖3所示。

考核指標(biāo)設(shè)置：對(duì)于印刷/模切/成型操作工采用的考核指標(biāo)包括工序生產(chǎn)效率、工序損耗等；對(duì)于維修操作工采用的考核指標(biāo)包括總故障停機(jī)率、總生產(chǎn)效率、總損耗等。負(fù)向指標(biāo)包括：①客戶投訴指標(biāo)考核：季度內(nèi)發(fā)生屬于本工序責(zé)任的客戶投訴3次以內(nèi)，該工序所有操作工績(jī)效獎(jiǎng)金按50%發(fā)放，3次以上客戶投訴，該工序所有操作工績(jī)效獎(jiǎng)金不發(fā)放。②安全指標(biāo)的考核：季度內(nèi)發(fā)生一次可記錄工傷，所有操作工績(jī)效獎(jiǎng)金為0。

圖3 FS公司第一階段績(jī)效管理模型示意圖

整體而言，這是一種基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核制度，每個(gè)工序的所有操作工不區(qū)分崗位職責(zé)，均采用相同的指標(biāo)體系，比如成型工序下的所有操作工均使用成型總效率、生產(chǎn)總損耗指標(biāo)和相同的指標(biāo)權(quán)重來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金。

績(jī)效結(jié)果核算方式：一線操作工季度績(jī)效的核算依據(jù)是各工序衡量出工序總效率、生產(chǎn)總損耗和生產(chǎn)總故障停機(jī)率等指標(biāo)在整個(gè)季度內(nèi)的平均達(dá)成結(jié)果，根據(jù)達(dá)成結(jié)果情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，并與績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)相乘從而得出一線操作工的季度獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金系數(shù)的確定方法見表1。

獎(jiǎng)金計(jì)算公式：季度績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)×工序的生產(chǎn)效率達(dá)成結(jié)果適用系數(shù)×損耗指標(biāo)達(dá)成結(jié)果適用系數(shù)×故障停機(jī)率的達(dá)成結(jié)果適用系數(shù)（維修工適用）

2. 績(jī)效管理體系運(yùn)行效果

經(jīng)過(guò)第一階段績(jī)效管理體系的實(shí)施，本文作者將FS公司實(shí)施前后相關(guān)生產(chǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)：與實(shí)施績(jī)效管理之前相比，生產(chǎn)效率有較明顯提高，從79%提高到了84%；但是客戶質(zhì)量投訴居高不下，平均每月15起；材料總消耗沒有明顯改善，平均20%；單位工時(shí)產(chǎn)出波動(dòng)較大，平均約1100個(gè)/人工小時(shí)?？傮w來(lái)說(shuō)，第一階段績(jī)效管理體系對(duì)于生產(chǎn)效率指標(biāo)有所提高，但是整體績(jī)效改善不明顯，且產(chǎn)品存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

3. 第一階段績(jī)效管理體系的反思與改進(jìn)

我們對(duì)一線操作工和管理者進(jìn)行了訪談，發(fā)現(xiàn)第一階段績(jī)效管理制度存在這樣幾個(gè)明顯的不足之處：①僅考核到工序的集體績(jī)效，每個(gè)工序上的所有操作工的考核結(jié)果都是一樣的，這影響了員工的工作積極性。而對(duì)于一些負(fù)向指標(biāo)，責(zé)任也沒有明確追溯到個(gè)人，表現(xiàn)好的員工感到不公平。②考核指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有考慮到各工序?qū)Ω髦笜?biāo)達(dá)成難易程度的差異。比如工傷和質(zhì)量投訴指標(biāo)的扣款規(guī)定，使得印刷、模切和維修等前道工序或支持職能的操作工長(zhǎng)期能取得額度較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，而成型工序則因?yàn)榭蛻敉对V或安全事故問(wèn)題幾乎從來(lái)不能取得績(jī)效獎(jiǎng)金。③指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檔次太多太復(fù)雜，不方便員工理解和計(jì)算。而且考核指標(biāo)設(shè)置也沒能體現(xiàn)各工序間的合作，造成各工序各自為政，不考慮生產(chǎn)整體目標(biāo)和相互配合的需要。除此之外這套績(jī)效管理體系還存在考核周期太長(zhǎng)，獎(jiǎng)金金額低等不足之處。

針對(duì)第一階段績(jī)效考核實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)決定對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的基本思路是：考核盡可能到個(gè)人；指標(biāo)設(shè)置合理，要考慮到各工序?qū)Ω髦笜?biāo)達(dá)成的難易程度；針對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)，建立各工序的共享機(jī)制，一定程度上使各工序形成合力；此外，績(jī)效考核和績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期將改為月度。

表1 第一階段績(jī)效指標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)適用系數(shù)表

（二）第二階段：基于個(gè)人績(jī)效的月度考核制度

1. 績(jī)效管理體系基本情況

FS公司第二階段的績(jī)效考核制度，從2009年12月份啟動(dòng)，2010年5月起正式執(zhí)行?？己酥芷诟臑槊吭露瓤己艘淮?，由生產(chǎn)/供應(yīng)鏈/財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)績(jī)效考核，人力資源部負(fù)責(zé)匯總；績(jī)效制度向所有員工進(jìn)行公示，月度績(jī)效結(jié)果鼓勵(lì)員工在生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)處查詢?？?jī)效考核模型如圖4所示。

圖4 FS公司第二階段績(jī)效管理模型示意圖

考核指標(biāo)設(shè)置：新的績(jī)效管理體系為不同生產(chǎn)工序的操作工設(shè)置了不同的考核指標(biāo)體系，并按照每臺(tái)機(jī)器實(shí)際運(yùn)行狀況設(shè)置了不同的效率標(biāo)準(zhǔn)。相比第一階段的績(jī)效考核指標(biāo)，新增了個(gè)人質(zhì)量、個(gè)人生產(chǎn)效率、個(gè)人故障停機(jī)率等個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)。負(fù)向指標(biāo)包括：①質(zhì)量指標(biāo)：當(dāng)月發(fā)生客戶投訴（嚴(yán)重）1次或以上，責(zé)任人月度績(jī)效獎(jiǎng)金為0；當(dāng)月發(fā)生客戶投訴（一般）1次，責(zé)任人月度績(jī)效獎(jiǎng)金減50%；當(dāng)月發(fā)生客戶投訴（一般）2次或以上，責(zé)任人月度績(jī)效獎(jiǎng)金為0。②安全指標(biāo)：發(fā)生工傷事故，工傷本人當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為零，本工序當(dāng)班其他人員當(dāng)月獎(jiǎng)金減半；發(fā)生緊急救護(hù)事故，事故本人當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金減50%。③違紀(jì)指標(biāo)：?jiǎn)T工因違反公司相關(guān)管理紀(jì)律及操作按規(guī)定被予以紀(jì)律處罰，口頭警告的，減發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金50元，書面警告的，當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金不予發(fā)放。

績(jī)效結(jié)果核算方式：相比第一階段，這一階段的效率指標(biāo)核算到個(gè)人月度的平均日效率達(dá)成結(jié)果，質(zhì)量指標(biāo)追溯到個(gè)人。損耗指標(biāo)所占的考核權(quán)重比較低，且仍依據(jù)工序整體達(dá)成結(jié)果進(jìn)行核算考核。根據(jù)個(gè)人操作的不同機(jī)器設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)效率，將個(gè)人當(dāng)月平均效率與標(biāo)準(zhǔn)效率進(jìn)行比較，比較結(jié)果對(duì)應(yīng)個(gè)人效率指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)。工序損耗指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)、生產(chǎn)總損耗指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)以及扣款系數(shù)的確定方法同上。系數(shù)表見表2。

獎(jiǎng)金計(jì)算公式：成型/印刷/模切工序操作工月度獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)×個(gè)人效率指標(biāo)達(dá)成適用系數(shù)×工序損耗指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)×生產(chǎn)總損耗指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)

質(zhì)量檢驗(yàn)人員月度獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)×外部投訴指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)×內(nèi)部扣留指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)×總生產(chǎn)效率指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)。

維修工月度獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)×個(gè)人故障停機(jī)率指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)×總生產(chǎn)效率指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)×總損耗指標(biāo)達(dá)成適用獎(jiǎng)金系數(shù)

2. 績(jī)效管理體系運(yùn)行效果

本文作者獲取了第二階段績(jī)效管理體系實(shí)施前后相關(guān)生產(chǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)：①生產(chǎn)效率相比于前一階段呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢(shì)，從2010年3月份的82%提高到了9月份的88%；從10月份開始又回落到82%；②客戶質(zhì)量投訴相比于前一階段呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢(shì)，從3月份平均每月15起下降到9月份平均每月3起；從10月份開始又大幅回升到每月13起；③材料總消耗相比于前一階段基本沒有變化，較為穩(wěn)定沒有明顯波動(dòng)；④單位工時(shí)產(chǎn)出相比于前一階段同樣呈現(xiàn)拋物線狀變化趨勢(shì)，從3月份的1280個(gè)/人工小時(shí)提升到12月份的1400個(gè)/人工小時(shí)，從2011年1月份開始大幅下降到1300個(gè)/人工小時(shí)?？傮w而言，第二階段績(jī)效管理體系對(duì)于總體績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)大幅改善。但是，從下半年10月份開始整體績(jī)效出現(xiàn)大幅滑坡，這可能原因是當(dāng)時(shí)處于工廠因市政規(guī)劃被動(dòng)搬遷的敏感和動(dòng)蕩時(shí)期（從嘉定區(qū)搬到松江區(qū)），一線操作工更關(guān)注搬遷賠償?shù)膯?wèn)題，而對(duì)提升績(jī)效的關(guān)注相對(duì)較少。

3. 第二階段績(jī)效管理體系的反思與改進(jìn)

根據(jù)對(duì)一線員工和管理者的訪談，大家一致認(rèn)為第二階段的績(jī)效管理體系比第一階段的績(jī)效管理體系進(jìn)步了很多?？?jī)效考核落實(shí)到個(gè)人，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更加科學(xué)合理，指標(biāo)共享促進(jìn)了工序之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但是第二階段的績(jī)效管理體系在運(yùn)行過(guò)程中仍然凸顯出一些不足之處：重點(diǎn)指標(biāo)考核到個(gè)人，缺乏集體指標(biāo)，結(jié)果造成一線操作工個(gè)人在完成工作的時(shí)候，更多關(guān)注個(gè)人績(jī)效的達(dá)成，而忽視整體生產(chǎn)績(jī)效；績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式復(fù)雜難理解，再加上績(jī)效溝通和反饋的缺乏，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理體制的運(yùn)行過(guò)程不甚了解。

2010年11月份FS公司搬入到上海松江工業(yè)區(qū)，新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的薪酬水平和管理制度提出了更高的要求。于是在對(duì)這一套管理體系進(jìn)行反思的基礎(chǔ)上，企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)以增加集體層面的考核力度、增加績(jī)效獎(jiǎng)金金額、使績(jī)效考核制度更易理解計(jì)算更簡(jiǎn)便為主要導(dǎo)向，設(shè)計(jì)了第三套績(jī)效管理體系。

表2 第二階段績(jī)效指標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)適用系數(shù)表

（三）第三階段：基于崗位和個(gè)人績(jī)效的月度考核制度

1. 績(jī)效管理體系基本情況

第三階段績(jī)效考核制度從2011年3月份啟動(dòng)變革，2011年5月正式執(zhí)行。考核和績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期為月度，由生產(chǎn)/供應(yīng)鏈/財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)績(jī)效考核，人力資源部負(fù)責(zé)匯總，總經(jīng)理審核?？?jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效結(jié)果向所有員工進(jìn)行公示，張貼在食堂的公告欄處，員工對(duì)績(jī)效及獎(jiǎng)金計(jì)算有質(zhì)疑的可前往人力資源部或主管處進(jìn)行查詢?？?jī)效考核模型如圖5所示。

考核指標(biāo)設(shè)置：相對(duì)于第二階段，第三階段的績(jī)效管理體系開始根據(jù)生產(chǎn)一線崗位職責(zé)的不同設(shè)置了不同的考核指標(biāo)體系，比如成型工序按照成型班長(zhǎng)、成型機(jī)長(zhǎng)、成型包裝工、成型測(cè)漏員、成型培訓(xùn)員等崗位分別設(shè)置不同的指標(biāo)并配以不同的指標(biāo)權(quán)重；同時(shí)加入了少量班組集體指標(biāo)和下道工序的指標(biāo)以促進(jìn)班組內(nèi)和工序之間的合作。相比第二階段，第三階段的績(jī)效管理指標(biāo)類別和數(shù)目都大大增多。負(fù)向指標(biāo)包括：①責(zé)任機(jī)臺(tái)的客戶投訴每1次獎(jiǎng)金扣除30元；責(zé)任機(jī)臺(tái)質(zhì)量問(wèn)題造成批次性退貨/報(bào)廢或賠償性罰款的每1次獎(jiǎng)金扣除60元，最高扣除額150元。責(zé)任機(jī)臺(tái)質(zhì)量問(wèn)題返工每耗用1人/工時(shí)，獎(jiǎng)金扣除2元，最高扣除100元。責(zé)任機(jī)臺(tái)一次合格率低于98.5%，獎(jiǎng)金扣除100元。每發(fā)生1次職責(zé)履行不合格和違反相關(guān)紀(jì)律規(guī)定的扣除20元，最高扣除100元。②發(fā)生工傷事故，本人及當(dāng)班班長(zhǎng)當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為0，發(fā)生工傷時(shí)本工藝當(dāng)班其他人員發(fā)放當(dāng)月獎(jiǎng)金的1/2；發(fā)生送醫(yī)急救事故但未達(dá)到工傷標(biāo)準(zhǔn)，本人及當(dāng)班班長(zhǎng)發(fā)放當(dāng)月獎(jiǎng)金的1/2。③違反公司相關(guān)管理紀(jì)律及操作等規(guī)定被予以紀(jì)律處罰，口頭警告的，減發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金50元，書面警告的，當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為0。

績(jī)效結(jié)果核算方式：操作工責(zé)任機(jī)臺(tái)的產(chǎn)量指標(biāo)與上階段的核算方式相同，月度按日計(jì)算到個(gè)人，且這部分指標(biāo)占最大的考核權(quán)重。其他指標(biāo)績(jī)效結(jié)果核算到集體，但占考核比重較小。質(zhì)量問(wèn)題、安全事故、違紀(jì)等負(fù)向指標(biāo)的責(zé)任追溯到個(gè)人。與第二階段的績(jī)效結(jié)果核算方式相比，少量指標(biāo)核算到集體層面績(jī)效。

獎(jiǎng)金計(jì)算公式：月度獎(jiǎng)金額=班組超標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金+機(jī)臺(tái)超標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金+損耗達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金+客戶投訴達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金+質(zhì)量缺陷退貨達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金-扣除額（+下一道工序超標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量達(dá)成對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金）

2. 績(jī)效管理體系運(yùn)行效果

本文作者對(duì)改進(jìn)績(jī)效管理體系前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集對(duì)比發(fā)現(xiàn)，第三階段績(jī)效管理體系對(duì)于總體績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生了前所未有的促進(jìn)作用，F(xiàn)S公司在生產(chǎn)效率、客戶質(zhì)量投訴材料總消耗、單位工時(shí)產(chǎn)出這四項(xiàng)主要生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)上都取得了明顯的改善，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)均達(dá)到歷史最好水平。

3. 第三階段績(jī)效管理體系的反思與改進(jìn)

本文作者通過(guò)對(duì)一線操作工和管理者的訪談，將第三階段績(jī)效管理體系的主要貢獻(xiàn)總結(jié)如下：①針對(duì)不同崗位設(shè)置不同考核指標(biāo)體系，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，所設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是與本人職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)，使得考核更有針對(duì)性；②增加了集體層面績(jī)效的考核力度，一定程度上緩解上一階段考核制度過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效造成不利協(xié)作的弊端；③改進(jìn)了以前計(jì)算獎(jiǎng)金額時(shí)的系數(shù)相乘方式，直接為各績(jī)效指標(biāo)達(dá)成結(jié)果對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金額的相加，不管對(duì)一線操作工還是一線管理者來(lái)說(shuō)，都更容易理解和計(jì)算。④最重要的一點(diǎn)是，第三階段的績(jī)效管理體系大大提高了員工的薪酬水平，提升了員工的工作積極性和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，雖然獎(jiǎng)金金額大幅增加，但單位產(chǎn)品成本不但沒有增加反而有所下降，達(dá)成了員工與企業(yè)雙贏的局面。此外，F(xiàn)S公司對(duì)新的績(jī)效管理體系進(jìn)行了前所未有的深入宣傳，使得員工對(duì)績(jī)效考核制度的理解比以往深刻許多，員工對(duì)績(jī)效的關(guān)注達(dá)到了空前的高度。

但是在實(shí)施過(guò)程中，這一套績(jī)效管理體系也暴露出一些缺點(diǎn)：①個(gè)人層面考核的比重更大，集體層面考核力度相對(duì)偏小，尤其是對(duì)于某些合作導(dǎo)向型的職能崗位，比如維修等。②考核指標(biāo)數(shù)量太多太雜，考核指標(biāo)幾乎包括各崗位職責(zé)要求的各個(gè)方面，同時(shí)還設(shè)置了跨工序的連帶考核指標(biāo)。事實(shí)上對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用的還是少數(shù)幾個(gè)員工能有效掌控的指標(biāo)，而設(shè)置的其他指標(biāo)根本沒有發(fā)揮激勵(lì)作用。③考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的分檔層級(jí)多，復(fù)雜繁瑣。員工雖然能夠在概念上了解考核的方式，但并不理解獎(jiǎng)金核發(fā)的構(gòu)成細(xì)節(jié)，并不太清楚自己的獎(jiǎng)金是怎么計(jì)算出來(lái)的。這也極大地耗費(fèi)了管理人員的工作時(shí)間。④沒有與生產(chǎn)總體指標(biāo)掛鉤。生產(chǎn)任務(wù)有難度或新產(chǎn)品多的時(shí)期，對(duì)生產(chǎn)的挑戰(zhàn)越大，生產(chǎn)的問(wèn)題就更多，致使獎(jiǎng)金比較低；相反，生產(chǎn)空閑順暢時(shí)，績(jī)效容易達(dá)成較好結(jié)果而獎(jiǎng)金高。

針對(duì)第三階段績(jī)效管理體系的不足之處，F(xiàn)S公司開始著手研究第四套績(jī)效管理體系，其主要目標(biāo)是：提高集體指標(biāo)考核力度；考核指標(biāo)抓重點(diǎn)，簡(jiǎn)化考核指標(biāo)計(jì)算過(guò)程；加入公司整體財(cái)務(wù)指標(biāo)，與公司整體效益掛鉤。

圖5 FS公司第三階段績(jī)效管理模型示意圖

（四）第四階段：個(gè)人、崗位和生產(chǎn)整體考核指標(biāo)結(jié)合的月度考核制度

1. 績(jī)效管理體系模型概況

第四階段績(jī)效考核制度，從2012年12月份啟動(dòng)變革，2013年1月正式執(zhí)行，考核和績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期為月度?？?jī)效考核由人力資源部制定總則，一線經(jīng)理主管制定細(xì)則及推行，總經(jīng)理負(fù)責(zé)方案的審核和批準(zhǔn)，其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)提供客觀準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)。績(jī)效溝通方式同第三階段。績(jī)效考核模型如圖6所示。

績(jī)效指標(biāo)設(shè)置：第四階段的績(jī)效管理體系設(shè)置了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)整體效率指標(biāo)。生產(chǎn)一線的各個(gè)崗位仍按照崗位職責(zé)的不同分別設(shè)置不同的指標(biāo)體系，但相比上一階段對(duì)指標(biāo)數(shù)量進(jìn)行了精簡(jiǎn)，一般為3-4項(xiàng)考核指標(biāo)，也取消了上下道工序的關(guān)聯(lián)考核。

績(jī)效結(jié)果核算方式：正向指標(biāo)都是集體考核指標(biāo)。指標(biāo)矩陣中的所有指標(biāo)全部核算到工序和班組整體達(dá)成結(jié)果，正向指標(biāo)的計(jì)算均最細(xì)到班組整體績(jī)效表現(xiàn)，不核算到個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)。負(fù)向指標(biāo)比如質(zhì)量事故、安全問(wèn)題、違紀(jì)、出勤異常等結(jié)果追溯到個(gè)人。

績(jī)效點(diǎn)數(shù)的設(shè)置：各績(jī)效點(diǎn)數(shù)按照分配到各崗位最關(guān)鍵的2-3個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)設(shè)定。達(dá)到崗位核心指標(biāo)的基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，取得相應(yīng)的績(jī)效點(diǎn)數(shù)。未達(dá)成基本標(biāo)準(zhǔn)，按照一定方式扣除績(jī)效點(diǎn)數(shù)，績(jī)效點(diǎn)數(shù)的扣除不超過(guò)此指標(biāo)績(jī)效點(diǎn)數(shù)的一半。超績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的，按照一定的方式獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效點(diǎn)數(shù)，績(jī)效點(diǎn)數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)不超過(guò)30點(diǎn)。表3以成型機(jī)長(zhǎng)為例來(lái)說(shuō)明崗位核心指標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效點(diǎn)數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

獎(jiǎng)金計(jì)算公式：績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)數(shù)金額-其他扣除額

月度績(jī)效點(diǎn)=考核指標(biāo)A績(jī)效點(diǎn)+考核指標(biāo)B績(jī)效點(diǎn)+考核指標(biāo)C績(jī)效點(diǎn)

負(fù)向指標(biāo)扣除規(guī)則：行政口頭警告當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金減發(fā)50元；行政書面警告當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為0；發(fā)生本人責(zé)任質(zhì)量客戶投訴每1次，績(jī)效獎(jiǎng)金減發(fā)20元；發(fā)生本人責(zé)任批次性退貨報(bào)廢或賠償性罰款質(zhì)量事故每1次，當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金減發(fā)一半；發(fā)生本人責(zé)任嚴(yán)重批次性退貨報(bào)廢或賠償性罰款質(zhì)量問(wèn)題每1次，當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為0；有薪年假或其他有薪假期并按有關(guān)規(guī)定履行請(qǐng)假手續(xù)的，不減發(fā)當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金；月度出勤未滿法定工時(shí)的，績(jī)效獎(jiǎng)金按照實(shí)際上班工時(shí)按比例折算；月度缺勤超過(guò)80小時(shí)當(dāng)月不發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金；不按規(guī)定履行請(qǐng)假程序或其他不遵守考勤相關(guān)規(guī)定1次的，減發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金不超過(guò)50元；每發(fā)生1次職責(zé)履行不合格和違反紀(jì)律相關(guān)規(guī)定的扣除不超過(guò)20元，最高扣除150元。

圖6 FS公司第四階段績(jī)效管理模型示意圖

此外，生產(chǎn)整體績(jī)效指標(biāo)每6個(gè)月回顧調(diào)整1次，各崗位考核細(xì)則指標(biāo)每1年回顧調(diào)整1次。

2. 績(jī)效管理體系運(yùn)行效果

經(jīng)過(guò)第四階段績(jī)效管理體系的實(shí)施，相關(guān)生產(chǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)的變化如下：①相比于前一階段，生產(chǎn)效率從2012年12月的86%大幅下降到2013年6月的73%，而后開始逐步回升，2013年10月達(dá)到84%后逐步下降，12月下降到73%左右，波動(dòng)較大；②相比于前一階段，客戶質(zhì)量投訴逐步改善，從每月10起逐步降低到每月5起左右；③相比于前一階段，材料總消耗沒有明顯改善，基本維持在21%左右；④相比于前一階段，單位工時(shí)產(chǎn)出從1500個(gè)/人工小時(shí)大幅下降到900個(gè)/人工小時(shí)的歷史最低水平，而后回升到1300個(gè)/人工小時(shí)左右?？傮w來(lái)講，第四階段績(jī)效管理體系除客戶質(zhì)量投訴績(jī)效指標(biāo)有少許改善之外，其他績(jī)效指標(biāo)都出現(xiàn)了大幅下滑或波動(dòng)現(xiàn)象。

3. 第四階段績(jī)效管理體系的反思與改進(jìn)

FS公司的第四次改革并沒有收到預(yù)想中的效果。本文作者通過(guò)對(duì)一線操作工和管理者的訪談，將主要原因總結(jié)如下：①過(guò)于加大了集體指標(biāo)的考核力度，在個(gè)人績(jī)效考核層面幾乎沒有激勵(lì)指標(biāo)，又一定程度上變成了“大鍋飯”的模式。因此，在考核中不能指望一線員工完全從集體的角度考慮。②績(jī)效點(diǎn)的方式不容易理解?？?jī)效點(diǎn)對(duì)應(yīng)金額與公司整體財(cái)務(wù)指標(biāo)（效率）進(jìn)行掛鉤，而所得績(jī)效點(diǎn)數(shù)與集體激勵(lì)指標(biāo)達(dá)成結(jié)果掛鉤，這樣的雙連環(huán)設(shè)置不太容易被一線員工理解。③其他問(wèn)題，比如生產(chǎn)效率指標(biāo)同時(shí)設(shè)置考核工序總超產(chǎn)量和班組總超產(chǎn)量；生產(chǎn)任務(wù)重或新產(chǎn)品多等對(duì)生產(chǎn)的挑戰(zhàn)越大時(shí)段因扣除項(xiàng)多致使獎(jiǎng)金低，生產(chǎn)空閑順暢時(shí)績(jī)效高獎(jiǎng)金高，這個(gè)問(wèn)題仍未解決。

根據(jù)對(duì)操作工和管理者的訪談結(jié)果，對(duì)于第四效考核制度的改進(jìn)建議如下：

①加大個(gè)人績(jī)效達(dá)成結(jié)果的考核力度，堅(jiān)持以個(gè)人績(jī)效考核為主，集體績(jī)效考核為輔的原則。從調(diào)查結(jié)果看，一線管理者認(rèn)為個(gè)人績(jī)效與集體績(jī)效的權(quán)重分配應(yīng)該為6：4或7：3；而一線操作工認(rèn)為個(gè)人績(jī)效與集體績(jī)效的權(quán)重應(yīng)該為8：2。②直觀簡(jiǎn)單指標(biāo)設(shè)置，使一線員工更容易理解。取消績(jī)效點(diǎn)的方式，比如還是采用一線員工和一線管理者容易理解的績(jī)效達(dá)成結(jié)果對(duì)應(yīng)一定獎(jiǎng)金金額的方式，可能更適合一線人員的特點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的反饋，考核與生產(chǎn)整體財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤還是非常必要的，所以可以考慮通過(guò)其他更簡(jiǎn)便的方式進(jìn)行掛鉤。③加強(qiáng)執(zhí)行力度和溝通反饋，并對(duì)造成一定績(jī)效結(jié)果的原因進(jìn)行分析以改進(jìn)績(jī)效。也就是說(shuō)每當(dāng)在體系運(yùn)行后出現(xiàn)一些問(wèn)題的時(shí)候，不必總是想著如何通過(guò)修訂制度和考核方式來(lái)解決，而是應(yīng)該思考著如何通過(guò)加強(qiáng)日常管理和制度的執(zhí)行控制力度來(lái)解決出現(xiàn)的一些突出的問(wèn)題，從基礎(chǔ)管理方面尋找解決思路。

五、案例的研究發(fā)現(xiàn)與不足

（一）研究發(fā)現(xiàn)

通過(guò)對(duì)制造業(yè)FS公司的一線操作工績(jī)效管理體系數(shù)年來(lái)的演變過(guò)程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。

1. 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效

從四個(gè)階段的演變可以看出，對(duì)一線操作工人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置需要兼顧員工個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而且應(yīng)該以個(gè)人績(jī)效為主。在FS公司的第一階段，績(jī)效考核完全以整個(gè)工序?yàn)閱挝唬ば蛏系乃泄と说目己私Y(jié)果都是一樣的，這顯著影響了工人工作積極性的達(dá)成。在第二階段，重點(diǎn)考核個(gè)人績(jī)效指標(biāo)而缺乏團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)，結(jié)果又造成一線工人只關(guān)注個(gè)人績(jī)效而忽視整體生產(chǎn)績(jī)效。第三階段的改革表明，對(duì)于一線操作工人，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該兼顧個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，但是要以個(gè)人績(jī)效指標(biāo)為主。對(duì)于人數(shù)較少并且是合作導(dǎo)向型的部門或團(tuán)體，比如維修和印刷，可以以考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，個(gè)人績(jī)效為輔?？傊咐砻?，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要兼顧和平衡個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)，而具體的比例需要根據(jù)工作崗位和企業(yè)文化特點(diǎn)區(qū)別對(duì)待。

表3 成型機(jī)長(zhǎng)崗位績(jī)效點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)表

表4 單位績(jī)效點(diǎn)對(duì)應(yīng)金額確定表

2. 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)簡(jiǎn)單易懂并突出重點(diǎn)

通過(guò)對(duì)FS公司數(shù)年來(lái)的績(jī)效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運(yùn)行往往會(huì)不斷暴露出各種各樣的問(wèn)題，這種情況下管理者多傾向于不斷地去完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過(guò)程和文化建設(shè)，這就逐漸造成績(jī)效指標(biāo)和管理體系越來(lái)越復(fù)雜的狀況。另一方面，管理者在建立考核制度時(shí)，容易站在管理者的角度或者從所謂專業(yè)的角度去做制度設(shè)計(jì)，這樣經(jīng)常導(dǎo)致建立的指標(biāo)和考核體系過(guò)于復(fù)雜。事實(shí)上，對(duì)一線操作工的績(jī)效考核應(yīng)更多站在被考核者的角度來(lái)思考，充分考慮到被考核者的用戶體驗(yàn)，只有大家容易理解并且深刻領(lǐng)會(huì)的考核制度，才能真正持續(xù)地發(fā)揮激勵(lì)作用，才有利于制度的長(zhǎng)期執(zhí)行。FS公司在改革的第四階段，設(shè)計(jì)了非常專業(yè)、復(fù)雜的考核體系，結(jié)果反而導(dǎo)致各項(xiàng)生產(chǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的下降。因此，考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)注意科學(xué)全面和簡(jiǎn)潔易懂之間的平衡，并且能夠突出重點(diǎn)。

3. 績(jī)效管理需要重視管理者培訓(xùn)和方案的執(zhí)行過(guò)程

通過(guò)案例研究發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)S公司每個(gè)階段的績(jī)效考核方案在投入運(yùn)行后，在發(fā)揮積極作用的同時(shí)，都會(huì)暴露出一些新問(wèn)題。即使比較成功的第三階段的改革方案，在改革初期發(fā)揮了很好的績(jī)效促進(jìn)作用，但隨著時(shí)間的推移，各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)也會(huì)逐步回落。為力求取得持久穩(wěn)定的績(jī)效促進(jìn)效果，F(xiàn)S公司管理團(tuán)隊(duì)不斷對(duì)績(jī)效考核制度本身進(jìn)行改進(jìn)和變革，歷時(shí)數(shù)年，但始終無(wú)法達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定提升績(jī)效的效果。實(shí)際上，并不存在一種完美的績(jī)效方案，績(jī)效方案在執(zhí)行中出現(xiàn)的新問(wèn)題未必都需要去改革方案本身，有時(shí)可能更需要去改進(jìn)方案的執(zhí)行過(guò)程，比如，通過(guò)加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)以提高管理者和員工對(duì)方案的理解和執(zhí)行力。任何一次績(jī)效管理的變革對(duì)中層管理者和基層管理者本身就是一次培訓(xùn)。如果管理者不能很好地理解績(jī)效體系的運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)在邏輯，那么就無(wú)法和員工之間進(jìn)行有效的績(jī)效溝通。再好的制度如果不能被理解，在執(zhí)行中必然要打折扣。

4. 周期性的績(jī)效考核不能代替日常性的基礎(chǔ)管理

FS公司的績(jī)效變革歷程和運(yùn)行結(jié)果告訴我們，績(jī)效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理支持?；蛘哒f(shuō)，周期性的績(jī)效考核不能代替日常性的基礎(chǔ)管理，特別是直線經(jīng)理在日常工作中是否承擔(dān)起對(duì)員工的工作布置、監(jiān)督、檢查、輔導(dǎo)等方面的管理職責(zé)。更重要的是，任何管理方案都不可能完美，而直線經(jīng)理在日常管理上的導(dǎo)向性能夠有效彌補(bǔ)方案本身的不足。比如說(shuō)，如果考核指標(biāo)是以集體績(jī)效為導(dǎo)向的，那么在日常管理中直線經(jīng)理就可以對(duì)員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)加以關(guān)注；如果考核指標(biāo)是以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的，那么直線經(jīng)理在日常管理中就要注意鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。因此，在績(jī)效管理過(guò)程中，要將績(jī)效管理和直線經(jīng)理的日常管理相結(jié)合，這樣才能讓績(jī)效管理對(duì)生產(chǎn)工作發(fā)揮持續(xù)穩(wěn)定的促進(jìn)作用。

（二）研究不足及展望

本研究采用了單案例研究方法，這影響了研究發(fā)現(xiàn)的外在適用性和推廣價(jià)值。盡管我們采用了多種來(lái)源的數(shù)據(jù)對(duì)案例企業(yè)本身進(jìn)行了深入分析，但是我們無(wú)法避免單案例研究存在的局限性。即使都在制造業(yè)，不同的制造技術(shù)和生產(chǎn)流程可能也會(huì)對(duì)操作工人的績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性影響。因此，后續(xù)研究中，有必要采用多案例研究方法，對(duì)不同類型的制造業(yè)企業(yè)的操作工人的績(jī)效管理體系進(jìn)行深入研究，通過(guò)在各個(gè)案例之間進(jìn)行邏輯重復(fù)，增加研究結(jié)果的穩(wěn)定性、普適性以及理論的完整性（Eisenhardt，2007）。

1.廖芝淇：《臺(tái)資電子制造業(yè)一線生產(chǎn)員工績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系研究》，載《金融經(jīng)濟(jì)》，2005年第14期，第70-76頁(yè)。

2.樸春鳳：《生產(chǎn)線員工工資方案設(shè)計(jì)》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2004年第7期，第56-58頁(yè)。

3.張麗麗：《ASY包裝公司一線員工績(jī)效管理實(shí)踐研究》，蘇州大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008年。

4.鄭伯塤、黃敏萍、 陳曉萍等：《實(shí)地研究中的案例研究》，載陳曉萍等（編）：《組織與管理研究的實(shí)證方法》，北京大學(xué)出版社，2008年版，第236-271頁(yè)。

5. Aguinis H：《績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008年版。

6. Eisenhardt K M, Graebner M E. Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 2007, 50(1): 25-32.

7. Eisenhardt K M. Building theories from case study research. Academy of management review, 1989, 14(4): 532-550.

9. Yin R K. Case study research: Design and methods. Sage, 2002.

■ 責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

The Evolution of Front-line Workers’ Performance Management System in a Manufacturing Enterprise

Su Zhongxing, Shi Haoyu and Ju Yanni
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

This paper takes a typical manufacturing enterprise as an example, tracing the four year evolution of its performance management system for front-line workers, analyzing the reform reason, effectiveness and limitations of each change in the performance system. The results and findings of this case study could provide valuable management implications for manufacturing enterprise on how to build performance management system for front-line workers.

Manufacturing Enterprise; Front-line Workers; Performance Management System

蘇中興，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，副教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。電子信箱：suzhongxing@ruc.edu.cn。

史昊宇，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，碩士研究生。

巨艷妮，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，碩士研究生。

本文受中國(guó)人民大學(xué)科學(xué)研究基金（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金）（11XNJ009）資助。