● 易曉芳

ZY公司組織變革管理中HRBP角色定位研究

● 易曉芳

作為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴的HRBP在企業(yè)變革管理過程中發(fā)揮著重要作用。本文以ZY公司組織變革管理為例，研究HRBP在變革管理中作為組織運(yùn)營(yíng)的支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務(wù)主管的HR咨詢顧問的角色定位，以期能對(duì)HRBP在企業(yè)變革管理中有效發(fā)揮作用產(chǎn)生啟示。

角色定位 有效溝通 固化變革

管理大師彼得·德魯克曾提出: 變革是無(wú)法避免的事情，我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到組織變革是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的唯一法則，而變革管理也逐漸成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)。與此同時(shí)，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理者的角色提出了新的、更高的要求——人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner 簡(jiǎn)稱HRBP）便應(yīng)運(yùn)而生。

一、HRBP在變革管理中的角色定位及相關(guān)職能模型

對(duì)于企業(yè)而言，變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和管理體系，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境挑戰(zhàn)性的需要?，F(xiàn)階段企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，變革成了企業(yè)的一種常態(tài)。所謂變革管理是指對(duì)變革中組織和人的層面進(jìn)行管理的過程。其目的是以最低的成本，最高的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最好的變革效果。變革管理能力是HRBP勝任力中非常關(guān)鍵的一個(gè)方面。

“人力資源管理鼻祖”——戴維·尤里奇(David Ulrich)教授提出HR部門應(yīng)在企業(yè)中扮演戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家和變革助推劑四種角色，并進(jìn)一步提出要扮演好變革助推劑角色，HR部門需具備以下變革管理能力：從戰(zhàn)略層面理解變革需求的能力、激勵(lì)并推動(dòng)組織中的成員參與變革的能力、業(yè)務(wù)流程管理能力以及運(yùn)用HR專業(yè)知識(shí)解決變革中實(shí)際問題的能力。南開大學(xué)商學(xué)院叢龍峰博士提出業(yè)務(wù)型HRBP的角色和職責(zé)是：成為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴，通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、變革管理等提供支持，使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源方案。河海大學(xué)商學(xué)院副教授、博士蔡成喜提出，國(guó)外的一些大型跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)HR應(yīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗拇蠼巧簯?zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴（員工代言人）、變革推動(dòng)者和行政專家。如圖1所示，HRBP的角色定位中，戰(zhàn)略、變革及業(yè)務(wù)成為HR工作的重要內(nèi)容。

中國(guó)國(guó)際技術(shù)智力合作公司副總經(jīng)理、中智外企服務(wù)公司總經(jīng)理程功，通過對(duì)11家企業(yè)高級(jí)人力資源管理人員進(jìn)行訪談，深入聚焦受訪企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型過程后，在其《HRBP如何與業(yè)務(wù)共舞？》（2014）一文中曾提出：變革管理能力的培養(yǎng)是現(xiàn)階段HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)之一。 然而在所有參與調(diào)研企業(yè)的HRBR勝任力中，變革管理能力的得分最低，是亟需提高的一環(huán)。造成這一問題的關(guān)鍵原因是在變革管理中HRBP無(wú)法明確自身的職責(zé)，對(duì)自身的角色定位不清。

上海復(fù)旦大學(xué)俞東慧博士在其《企業(yè)變革管理模型框架及其實(shí)證研究》（2004）一文中提出企業(yè)變革的模型，如圖2：

由圖可知，在企業(yè)實(shí)施變革管理的過程中，按照企業(yè)變革的不同層次，在變革過程中必須考慮戰(zhàn)略、流程、人員、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)這5個(gè)關(guān)鍵的變革因素。其中，實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)行變革的最終目的，位于金字塔的最高層，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須要有流程、人員、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)的支撐，這幾個(gè)要素是支持企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革必不可少的。

圖1 HRBP的角色定位

圖2 企業(yè)變革管理模型框架

基于以上理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，通過對(duì)ZY公司一次成功的組織變革管理案例的研究，分析出HRBP在組織變革管理中需要履行以下職能：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、組織人員配置、組織內(nèi)人員融合、新組織氛圍的營(yíng)造以及新價(jià)值觀的傳承。為了履行這些職能，HRBP團(tuán)隊(duì)在組織變革管理中需要扮演好組織運(yùn)營(yíng)支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的HR咨詢顧問角色。如圖3：

二、ZY公司成功實(shí)施組織變革管理的背景及模型簡(jiǎn)介

位于上海的ZY公司是國(guó)內(nèi)IT行業(yè)規(guī)模TOP10的公司之一。2009年，在了解了業(yè)界的一些實(shí)踐后，公司管理層提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去”，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員。ZY公司HRBP成立之初是從公司HR COE和業(yè)務(wù)部門主管中抽調(diào)人員組成，其功能定位是在HR COE專業(yè)方案的支撐下，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，整合成專業(yè)的HR解決方案，幫助業(yè)務(wù)部門在團(tuán)隊(duì)和人員管理上實(shí)現(xiàn)更多的創(chuàng)新和變革。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)上，HRBP還是直屬于公司人力資源部，與業(yè)務(wù)部門是相互協(xié)作的關(guān)系，主要是輔助業(yè)務(wù)部門主管開展工作。

2011年，ZY公司在制定5-10年發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)意識(shí)到，公司的業(yè)務(wù)能力多集中在移動(dòng)、聯(lián)通、電信三大傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商，不能適應(yīng)現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)IT化的發(fā)展趨勢(shì)。因此，公司為了發(fā)展新的業(yè)務(wù)能力占領(lǐng)新業(yè)務(wù)市場(chǎng)，在當(dāng)年收購(gòu)了業(yè)內(nèi)一家比較大的、具備本公司所需新業(yè)務(wù)的ST公司。并決定在2011-2012年，將ST公司的新業(yè)務(wù)與本公司原有的新業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，期望成立新的產(chǎn)品集團(tuán)。新的產(chǎn)品集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是針對(duì)中小企業(yè)提供定制化的IT 解決方案，涉及到中小企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)系統(tǒng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等。這是該公司有史以來(lái)最大的一次組織整合和變革，涉及ZY公司的2個(gè)舊產(chǎn)品線及ST公司的5條產(chǎn)品線，共計(jì)5000余位員工。除了兩個(gè)公司原有的研發(fā)、生產(chǎn)部門，還合入了銷售組織。特別是在組織層面，除了ST公司原有部分產(chǎn)品線整建制的合入，還涉及到ZY公司其他產(chǎn)品線拆分出來(lái)的相應(yīng)功能模塊。不同類型的組織進(jìn)行整合，各自的訴求和挑戰(zhàn)不盡相同。如何平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)組織變革成為擺在變革管理團(tuán)隊(duì)面前的難題。面對(duì)挑戰(zhàn)，ZY公司的變革管理團(tuán)隊(duì)深入理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，靈活應(yīng)用組織變革管理方法論制定變革方案，成功完成了本次組織整合工作，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)層的一致認(rèn)可。

圖3 HRBP在變革管理中的角色定位及相關(guān)職能模型

HRBP團(tuán)隊(duì)是ZY公司在本次變革中的主要驅(qū)動(dòng)方。他們根據(jù)變革的各步驟發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門在變革中需要解決的問題，并帶著問題，找專業(yè)的HR COE組織，運(yùn)用相關(guān)專業(yè)理論，結(jié)合業(yè)務(wù)部門實(shí)際情況共同為其量身定制解決方案。另外，在ZY公司本次組織變革管理中，還涉及到該公司HRBP與HRSSC和HR COE的合作，如圖4：

圖5是ZY公司變革管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)本次組織變革設(shè)計(jì)的模型，其中包括了其組織變革管理的具體流程：1、利益相關(guān)人、領(lǐng)導(dǎo)力和準(zhǔn)備度分析；2、變革項(xiàng)目管理的溝通與運(yùn)作；3、端到端的業(yè)務(wù)梳理和重新設(shè)計(jì)；4、關(guān)鍵崗位和職位的設(shè)計(jì)。

圖4 ZY公司組織變革管理中的“三駕馬車”模型

作為ZY公司變革管理團(tuán)隊(duì)中的重要組成部分，HRBP團(tuán)隊(duì)也為本次組織變革管理的成功發(fā)揮了不可替代的作用。

圖6 ZY公司組織變革管理中“整合100天計(jì)劃”

三、HRBP作為變革組織運(yùn)營(yíng)支撐者確保了組織的順利運(yùn)營(yíng)

1.組建高效的變革管理團(tuán)隊(duì)是保障變革成功的關(guān)鍵

在變革之初，ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)就敏感地意識(shí)到在變革管理的風(fēng)險(xiǎn)中，除了關(guān)鍵員工動(dòng)態(tài)情況，隊(duì)伍的軍心等風(fēng)險(xiǎn)外，最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于變革管理的團(tuán)隊(duì)。變革管理團(tuán)隊(duì)作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力、缺乏變革的緊迫感和使命感、缺少全局思維及有效方法論的支撐，那么變革是無(wú)法有效推進(jìn)的。因此選對(duì)人是變革管理成功的第一步。變革管理團(tuán)隊(duì)一定要選支持變革的同路人。有變革魄力和領(lǐng)導(dǎo)力的變革領(lǐng)導(dǎo)者，加上執(zhí)行力強(qiáng)的支撐團(tuán)隊(duì)以及有效的運(yùn)作機(jī)制，是變革成功的保障。

因此，在變革之初，ZY公司就成立了由公司高層管理者2人、涉及變革主要業(yè)務(wù)的部門主管6人、以及變革周邊相關(guān)的財(cái)務(wù)代表、采購(gòu)代表和物流代表共3人，還有HRBP的負(fù)責(zé)人1人構(gòu)成的變革管理團(tuán)隊(duì)。HRBP負(fù)責(zé)人在變革管理團(tuán)隊(duì)中主要行使執(zhí)行秘書的職責(zé)。同時(shí)，他還帶領(lǐng)一個(gè)HRBP小組，確保HR的行動(dòng)任務(wù)能夠落實(shí)到變革實(shí)踐中去。

2.向新組織傳遞原有的組織文化，為組織變革營(yíng)造氛圍

ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)在變革管理之初就意識(shí)到，與變革相契合的組織文化，具有強(qiáng)大的引導(dǎo)和教化功能，能確保組織變革的持續(xù)有效進(jìn)行。因此，在ZY公司的組織變革管理中，HRBP團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)極其重要的任務(wù)，就是將公司原有的企業(yè)文化核心價(jià)值觀在新組織中順利傳承，為組織變革營(yíng)造氛圍。

為了將ZY公司企業(yè)文化中所提倡的“持續(xù)為客戶服務(wù)”、“一切以客戶需求為中心”的核心價(jià)值觀傳遞到新的組織中，該公司HRBP團(tuán)隊(duì)制定了“整合100天計(jì)劃”。在該計(jì)劃中將組織整合分為“整合前——整合0-30天——整合30-100天”三個(gè)階段，強(qiáng)調(diào)必須在每個(gè)重要階段點(diǎn)及時(shí)進(jìn)行價(jià)值觀的審視，以保障原有價(jià)值觀的順利傳承。在該計(jì)劃中，制定了各個(gè)階段中的關(guān)鍵任務(wù)，如圖6：

組織內(nèi)全過程的溝通是該計(jì)劃順利實(shí)施的關(guān)鍵。HRBP團(tuán)隊(duì)在“整合100天計(jì)劃”實(shí)施期間，在組織的各層面成功組織召開了10余次中外雙方的溝通會(huì)，有效解決了中外雙方的文化沖突問題，確保了該公司原有的價(jià)值觀在新組織內(nèi)部得到上下一致的認(rèn)同。

3.科學(xué)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，確保組織效率

ZY公司新產(chǎn)品成立之初并沒有自己獨(dú)立的銷售部門，而是將新組織的銷售部門設(shè)在公司原有的業(yè)務(wù)里。因?yàn)镠RBP團(tuán)隊(duì)考慮到新業(yè)務(wù)面對(duì)的市場(chǎng)和客戶群與老業(yè)務(wù)完全不同，擔(dān)心新的組織團(tuán)隊(duì)有急功近利心理，例如，為了沖訂單量而忽視訂單品質(zhì)和客戶需求等內(nèi)在因素。而老業(yè)務(wù)里的銷售團(tuán)隊(duì)都是很有經(jīng)驗(yàn)的資深員工，這種設(shè)置有利于提高新組織的運(yùn)營(yíng)效率，并確保其運(yùn)營(yíng)效果。

四、HRBP作為變革過程中的溝通者確保了變革的有效推進(jìn)

無(wú)論哪種變革都會(huì)涉及到人，會(huì)改變企業(yè)習(xí)慣性行為模式及利益分配模式，甚至?xí)p害部分人的利益，因此，在企業(yè)中并不是所有的人都理解并支持變革，其中利益相關(guān)者的抗拒是很多組織變革失敗的重要原因。

（一）理解變革需求，向利益相關(guān)者傳遞組織變革的期望

在此次組織變革實(shí)施之初，該公司HRBP團(tuán)隊(duì)已經(jīng)意識(shí)到這將是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。因?yàn)椴浑y想象，面對(duì)一個(gè)如此龐大的變革項(xiàng)目，并非每個(gè)組織成員從一開始就能完全理解變革的目標(biāo)與方向。為此，HRBP對(duì)于相關(guān)利益人關(guān)注點(diǎn)的分析和溝通，成為打開變革困境的重要第一步。

與相關(guān)利益人的溝通中，HRBP團(tuán)隊(duì)將公司對(duì)組織變革的期望作為了傳遞的第一項(xiàng)內(nèi)容。在該變革項(xiàng)目中，不僅涉及到了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的組織變革，還涉及到面向創(chuàng)新和未來(lái)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域變革。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要加快面向老客戶的解決方案組織建設(shè)，還要提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和組織內(nèi)部運(yùn)作效率。變革的初級(jí)目標(biāo)是快速、平穩(wěn)的組織整合及遷移，確保傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無(wú)損；在創(chuàng)新和面向未來(lái)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望可以通過數(shù)個(gè)中短期的核心產(chǎn)品，形成對(duì)市場(chǎng)的突破，在市場(chǎng)中立穩(wěn)腳跟的同時(shí)，通過關(guān)鍵技術(shù)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，逐步做大做強(qiáng)。變革的初級(jí)目標(biāo)是通過端到端的業(yè)務(wù)涉及、組織涉及、目標(biāo)梳理、布陣點(diǎn)兵等，重新整合組織和團(tuán)隊(duì)，形成戰(zhàn)斗力。ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)在理解了公司對(duì)組織變革的需求后，意識(shí)到公司對(duì)組織變革的期望與利益關(guān)系人的核心訴求密切相關(guān)，通過積極有效的溝通，讓利益關(guān)系人預(yù)測(cè)到變革成功將帶來(lái)的積極轉(zhuǎn)變，從而有效解決了變革管理中來(lái)自利益相關(guān)者的抗拒，并動(dòng)員其主動(dòng)支持和參與變革。

（二）與利益相關(guān)者持續(xù)溝通，確保組織人員的有效融合

當(dāng)面對(duì)變革并感到威脅時(shí)，即使企業(yè)中的利益相關(guān)者一開始能夠接受這場(chǎng)變革，并且認(rèn)識(shí)到變革之后會(huì)更好，變革阻力仍然無(wú)法避免。這是因?yàn)樗麄冃枰獜氖煜ぁ⒎€(wěn)定和有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程。因此，在組織變革管理的整個(gè)過程中，持續(xù)有效的溝通都是必不可少的。ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)在相關(guān)利益人的溝通中扮演了關(guān)鍵的角色，積極協(xié)調(diào)各方進(jìn)行對(duì)話，策劃并成功實(shí)施了數(shù)十次的組織各層面的研討。在全流程的溝通里，HRBP團(tuán)隊(duì)確保了變革管理過程的順利推進(jìn)。

1.與公司銷售群體的有效溝通促進(jìn)銷售人員的融合

在ZY公司變革項(xiàng)目進(jìn)行的一整年里，HRBP團(tuán)隊(duì)組織溝通的次數(shù)超過100次。通過溝通了解員工心態(tài)和關(guān)注點(diǎn)，對(duì)于組織中每個(gè)層次都非常重要。例如對(duì)于該公司的銷售群體：通過廣泛的訪談接觸，HRBP察覺到該群體普遍存在的問題是，骨干員工對(duì)于新業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展前景悲觀，整個(gè)團(tuán)隊(duì)中散布著消極的心態(tài)。在察覺到這個(gè)問題后，HRBP專門組織相關(guān)活動(dòng)，并上升到公司總裁層面，形成專項(xiàng)的溝通工作，最終公司高層決策開放60%的新組織崗位給銷售主管，確保了銷售人員在新組織中的成功融合。銷售群體的心態(tài)問題得以解決，沒有演化成變革過程中的障礙。

2.運(yùn)用HR專業(yè)技能實(shí)現(xiàn)組織中的跨文化融合

變革中的第二個(gè)溝通實(shí)例是，HRBP團(tuán)隊(duì)利用自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，成功實(shí)現(xiàn)了該公司管理層融合過程中的跨文化溝通。組織變革后的新組織管理層幾乎來(lái)自五湖四海，內(nèi)部充滿各種沖突。例如新老業(yè)務(wù)的沖突、中方員工與外籍員工的沖突、業(yè)界趨勢(shì)與公司戰(zhàn)略的沖突等等。如何讓團(tuán)隊(duì)更加融合與團(tuán)結(jié)，HRBP策劃了跨文化溝通，讓團(tuán)隊(duì)更快的凝聚在一起，更快的集結(jié)和發(fā)揮作用。在跨文化溝通的過程中，HRBP團(tuán)隊(duì)采用了HR業(yè)界先進(jìn)的工具與方法，例如通過性格測(cè)試，了解行為方式的差異；通過探討跨文化管理，確定管理團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則；結(jié)合業(yè)界的創(chuàng)新氛圍，共同探討創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新，鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)等。

3.幫助老產(chǎn)品線的員工調(diào)整心態(tài)，使其積極面對(duì)變革

變革中另一個(gè)成功溝通的案例是，在被整合的老產(chǎn)品線中，有一個(gè)產(chǎn)品線歷史業(yè)績(jī)非常輝煌，曾是公司王牌之師。在獲知將被整合成新的產(chǎn)品線后，員工普遍感覺受挫，認(rèn)為過去的輝煌得不到認(rèn)可，感到沮喪。于是HRBP團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)到請(qǐng)更高層面的總裁進(jìn)行溝通，得到高層支持，重新調(diào)整核心成員的心態(tài)。在公司層面專門組織原產(chǎn)品的答謝大會(huì)，對(duì)其曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的數(shù)十個(gè)領(lǐng)域，通過數(shù)據(jù)展示、骨干員工訪談等環(huán)節(jié)再現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌，并由總裁親自對(duì)核心骨干人員進(jìn)行頒獎(jiǎng)。通過此舉，公司向基層員工有效地傳遞了：“卓越貢獻(xiàn)的人員會(huì)被歷史銘記，面向未來(lái)也要更加勇敢”的信念。

作為變革管理的推動(dòng)者，ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)從實(shí)踐中再次印證了有效溝通是變革順暢推進(jìn)的核心保障。

圖7 HRBP的三個(gè)關(guān)鍵能力模型

五、作為業(yè)務(wù)主管的HR咨詢顧問為業(yè)務(wù)部門提供定制化的解決方案

1.運(yùn)用HR專業(yè)知識(shí)實(shí)現(xiàn)組織人員的有效配置

ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)在組織變革管理中，基于銷售利潤(rùn)的要求可以反推出新的組織可以承擔(dān)的人力成本，包括薪酬包成本的大概數(shù)值，再結(jié)合公司已有的、各個(gè)職級(jí)薪酬平均帶寬，可以估算出新組織在每個(gè)職級(jí)的人員規(guī)模應(yīng)是多少，這就可以形成新組織下的人力結(jié)構(gòu)概覽。將這個(gè)概覽與行業(yè)現(xiàn)狀及公司內(nèi)部現(xiàn)狀對(duì)比，分析出差異，再對(duì)新組織的人力進(jìn)行增減。例如，HRBP團(tuán)隊(duì)通過估算發(fā)現(xiàn)新組織人力結(jié)構(gòu)中高端職級(jí)人員過多，就將部分高端人員分解到組織有職位空缺的地方，如海外一線或其他產(chǎn)品一線。發(fā)現(xiàn)低端職級(jí)人員缺乏，就通過招聘進(jìn)行補(bǔ)充。總之，在該公司的組織變革管理中，HRBP團(tuán)隊(duì)運(yùn)用自身的專業(yè)知識(shí)和技能，確保了整個(gè)組織設(shè)計(jì)下人力結(jié)構(gòu)的合理性。

2.專業(yè)技能與業(yè)務(wù)實(shí)際需求相結(jié)合，促進(jìn)變革實(shí)施

在ZY公司組織變革的端到端的業(yè)務(wù)梳理和重新設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了HR的專業(yè)技能與業(yè)務(wù)實(shí)際需求緊密結(jié)合的成功示范：（1）HR專業(yè)知識(shí)的運(yùn)用：業(yè)務(wù)梳理與組織診斷的方法，包括理解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)訴求，現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計(jì)；（2）結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際需求提供人力資源解決方案：HRBP團(tuán)隊(duì)作為變革推動(dòng)者，推動(dòng)在主業(yè)務(wù)流程中指定的關(guān)鍵活動(dòng)，例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，公司層面負(fù)責(zé)投資決策，新產(chǎn)品負(fù)責(zé)需求分析和路標(biāo)制定；在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品線全權(quán)負(fù)責(zé)；在銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)，由產(chǎn)品線銷售部門和公司市場(chǎng)部共同支撐等。

六、ZY公司HRBP團(tuán)隊(duì)變革管理成功的經(jīng)驗(yàn)與啟示

縱觀ZY公司的組織變革項(xiàng)目，我們不難發(fā)現(xiàn)，一方面，領(lǐng)導(dǎo)力的缺失和溝通障礙是該項(xiàng)目的一票否決項(xiàng)，是變革是否成功的關(guān)鍵。另一方面，在整個(gè)項(xiàng)目的變革管理中溝通和HRBP團(tuán)隊(duì)能力的不斷提升作為貫穿組織變革管理的兩條支柱，而變革后組織的業(yè)績(jī)作為衡量變革項(xiàng)目實(shí)施是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。

從該公司組織變革管理成功的案例中，我們可以總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)和啟示：

1.溝通能力、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力以及“精專業(yè)+懂業(yè)務(wù)”是HRBP管理變革的三個(gè)關(guān)鍵能力

ZY公司能順利完成組織變革管理，其中HRBP的三個(gè)能力至關(guān)重要，如圖7：

在組織變革管理的準(zhǔn)備階段，他們首先要理解變革，理解為什么要變，變成什么樣，如何變，并運(yùn)用自身的溝通能力向變革利益相關(guān)者闡明變革的目的及愿景，說(shuō)服利益相關(guān)者理解并參與變革，并通過原有企業(yè)核心價(jià)值觀的傳遞，為新組織的變革營(yíng)造氛圍，減少阻力，確保組織的順利運(yùn)營(yíng)；發(fā)揮對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的高度敏感性，識(shí)別變革中可能的風(fēng)險(xiǎn)有哪些，以便于及時(shí)調(diào)整變革過程中的溝通方案。在組織變革管理的實(shí)施階段，HRBP的任務(wù)重點(diǎn)在于溝通，讓大家從“要我變”到“我要變”；與此同時(shí)，HRBP作為變革項(xiàng)目的主要管理者之一，變革從何開始，如何推進(jìn)，變革過程中要如何控制各種風(fēng)險(xiǎn)，解決各種問題，都要求其必須具備“精專業(yè)+懂業(yè)務(wù)”的能力作為支撐。

2.HRBP應(yīng)正確定位自身與業(yè)務(wù)部門主管的關(guān)系

HRBP在組織變革管理中必須明確自身與業(yè)務(wù)部門主管之間，應(yīng)該類似于軍隊(duì)中政委與最高軍長(zhǎng)的關(guān)系。HRBP基于自身所具備的HR專業(yè)知識(shí)與技能，結(jié)合對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)際需求的理解，可以在變革管理中為業(yè)務(wù)部門主管獻(xiàn)言獻(xiàn)策，幫助其作出正確的決策，但絕不能越俎代庖地直接替業(yè)務(wù)主管做決策。HRBP必須清醒地認(rèn)識(shí)到自身在變革管理中的角色定位及相關(guān)職能，才能在組織變革管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

在ZY公司的組織變革管理中，HRBP團(tuán)隊(duì)的定位就是組織變革管理的驅(qū)動(dòng)方，他們負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門在變革過程中的問題，并與HR COE團(tuán)隊(duì)一起運(yùn)用專業(yè)理論，針對(duì)其問題提供定制化的解決方案。他們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門決策提供專業(yè)化的建議，并未直接參與決策。

3.在變革需求中找出HRBP的核心價(jià)值，用變革成果驗(yàn)證之

HRBP在企業(yè)變革中除了應(yīng)該完成自己的角色外，更重要的是要學(xué)會(huì)利用自身的專業(yè)技能，在變革過程中將企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略，即將企業(yè)外部的業(yè)務(wù)需求與企業(yè)變革后的內(nèi)部績(jī)效表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，并落實(shí)到人力資源戰(zhàn)略中的組織設(shè)計(jì)、氛圍營(yíng)造以及人員配置與激勵(lì)上，完成從外到內(nèi)地找到HRBP的核心價(jià)值與作用，再?gòu)膬?nèi)到外地審視企業(yè)變革成果的過程。

ZY公司在制定其企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，發(fā)現(xiàn)自身已有的業(yè)務(wù)能力不足以滿足新客戶的需求，從而產(chǎn)生了組織變革的需求。HRBP團(tuán)隊(duì)在此次組織變革管理中，成功地扮演了組織運(yùn)營(yíng)支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務(wù)主管HR咨詢顧問的角色，促進(jìn)了ZY公司變革目的的實(shí)現(xiàn)，用組織變革成果驗(yàn)證了HRBP在企業(yè)變革管理中的價(jià)值。

4.用模型固化變革流程，用績(jī)效鞏固變革成果

承接到第三點(diǎn)就涉及到變革成果的鞏固問題。HRBP應(yīng)該清醒地意識(shí)到，任何變革不可能一蹴而就，而必須是有效持續(xù)的。因此，對(duì)變革成果的固化就尤為重要了。變革成果的固化主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是，在企業(yè)變革的實(shí)踐過程中，HRBP要將優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為能應(yīng)用于任何變革行動(dòng)或者組織流程的變革模型，以減少變革所需之時(shí)間，提升變革品質(zhì)。二是，企業(yè)變革的巨大成果表現(xiàn)就是對(duì)自身業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。完成變革管理后，企業(yè)最初的變革目標(biāo)是否達(dá)成了？例如，ZY公司在完成其組織變革，將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之后的頭三年，該公司就快速轉(zhuǎn)變了市場(chǎng)格局，從變革前10%的市場(chǎng)份額一舉提升到了40%左右。不僅如此，變革產(chǎn)生的新的產(chǎn)品集團(tuán)利潤(rùn)占到該公司總利潤(rùn)的四分之一。

因此，HRBP在企業(yè)變革管理中的作用分析，要落實(shí)到企業(yè)在變革之后的業(yè)務(wù)能力提升上，最終還是要通過企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)反映出來(lái)。

1.程功：《HRBP如何與業(yè)務(wù)共舞》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2014年第02期，第57-62頁(yè)。

2.林亞清、趙曙明：《構(gòu)建高層管理團(tuán)隊(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的人力資源實(shí)踐、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)績(jī)效—環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用》，載《南開管理評(píng)論》，2013年第02期，第48-51頁(yè)。

3.楊磊：《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴》，載《企業(yè)管理》，2011年第06期，第39-42頁(yè)。

4.俞東慧：《企業(yè)變革管理模型框架及其實(shí)證研究》，載《系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用》，2004年第02期，第42-45頁(yè)。

5.趙琛徽：《民營(yíng)礦山企業(yè)薪酬制度改革研究》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2009年第03期，第60-63頁(yè)。

6.Dave Ulrich.Esource champion.Harvard business press,1997.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Study on The Roles of HRBP in Organizational Changing Management of ZY Company

Yi XiaoFang
(College of Business, Wuchang-Technology University)

As a business partner in enterprises，HRBP plays an important role in the process of organizational changing management. In this paper, we take the changing management of ZY company for example, which explores the roles of HRBP that is considered as a supporter of organizational operations, a communicator in changing management, and a HR consultant for business executives. Research conclusions can provide some insights on how HRBP works effectively in organizational changing management.

Role Locating; Effective Communication; Curing Change

易曉芳，武昌理工學(xué)院商學(xué)院，講師、管理學(xué)碩士。電子 郵 箱:zoefang2004@163. com。