● 易曉芳

ZY公司組織變革管理中HRBP角色定位研究

● 易曉芳

作為企業(yè)業(yè)務合作伙伴的HRBP在企業(yè)變革管理過程中發(fā)揮著重要作用。本文以ZY公司組織變革管理為例，研究HRBP在變革管理中作為組織運營的支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務主管的HR咨詢顧問的角色定位，以期能對HRBP在企業(yè)變革管理中有效發(fā)揮作用產生啟示。

角色定位 有效溝通 固化變革

管理大師彼得·德魯克曾提出: 變革是無法避免的事情，我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。隨著市場競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)領導認識到組織變革是市場競爭的唯一法則，而變革管理也逐漸成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。與此同時，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。因此，企業(yè)領導對人力資源管理者的角色提出了新的、更高的要求——人力資源業(yè)務合作伙伴（Human Resource Business Partner 簡稱HRBP）便應運而生。

一、HRBP在變革管理中的角色定位及相關職能模型

對于企業(yè)而言，變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改變自己的經營運作和管理體系，以適應內外環(huán)境挑戰(zhàn)性的需要?，F(xiàn)階段企業(yè)面臨的內外環(huán)境越來越復雜多變，變革成了企業(yè)的一種常態(tài)。所謂變革管理是指對變革中組織和人的層面進行管理的過程。其目的是以最低的成本，最高的效率，實現(xiàn)企業(yè)最好的變革效果。變革管理能力是HRBP勝任力中非常關鍵的一個方面。

“人力資源管理鼻祖”——戴維·尤里奇(David Ulrich)教授提出HR部門應在企業(yè)中扮演戰(zhàn)略伙伴、員工關系專家、事務管理專家和變革助推劑四種角色，并進一步提出要扮演好變革助推劑角色，HR部門需具備以下變革管理能力：從戰(zhàn)略層面理解變革需求的能力、激勵并推動組織中的成員參與變革的能力、業(yè)務流程管理能力以及運用HR專業(yè)知識解決變革中實際問題的能力。南開大學商學院叢龍峰博士提出業(yè)務型HRBP的角色和職責是：成為業(yè)務單元的戰(zhàn)略合作伙伴，通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略，對專業(yè)領域如人才管理、變革管理等提供支持，使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源方案。河海大學商學院副教授、博士蔡成喜提出，國外的一些大型跨國公司強調HR應從傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)樗拇蠼巧簯?zhàn)略伙伴、業(yè)務伙伴（員工代言人）、變革推動者和行政專家。如圖1所示，HRBP的角色定位中，戰(zhàn)略、變革及業(yè)務成為HR工作的重要內容。

中國國際技術智力合作公司副總經理、中智外企服務公司總經理程功，通過對11家企業(yè)高級人力資源管理人員進行訪談，深入聚焦受訪企業(yè)人力資源管理轉型過程后，在其《HRBP如何與業(yè)務共舞？》（2014）一文中曾提出：變革管理能力的培養(yǎng)是現(xiàn)階段HRBP面臨的五大挑戰(zhàn)之一。 然而在所有參與調研企業(yè)的HRBR勝任力中，變革管理能力的得分最低，是亟需提高的一環(huán)。造成這一問題的關鍵原因是在變革管理中HRBP無法明確自身的職責，對自身的角色定位不清。

上海復旦大學俞東慧博士在其《企業(yè)變革管理模型框架及其實證研究》（2004）一文中提出企業(yè)變革的模型，如圖2：

由圖可知，在企業(yè)實施變革管理的過程中，按照企業(yè)變革的不同層次，在變革過程中必須考慮戰(zhàn)略、流程、人員、組織結構及信息技術這5個關鍵的變革因素。其中，實施組織的戰(zhàn)略目標是進行變革的最終目的，位于金字塔的最高層，而要實現(xiàn)這個目標，必須要有流程、人員、組織結構及信息技術的支撐，這幾個要素是支持企業(yè)進行戰(zhàn)略變革必不可少的。

圖1 HRBP的角色定位

圖2 企業(yè)變革管理模型框架

基于以上理論及實踐經驗的總結，通過對ZY公司一次成功的組織變革管理案例的研究，分析出HRBP在組織變革管理中需要履行以下職能：組織結構設置、組織人員配置、組織內人員融合、新組織氛圍的營造以及新價值觀的傳承。為了履行這些職能，HRBP團隊在組織變革管理中需要扮演好組織運營支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務經理的HR咨詢顧問角色。如圖3：

二、ZY公司成功實施組織變革管理的背景及模型簡介

位于上海的ZY公司是國內IT行業(yè)規(guī)模TOP10的公司之一。2009年，在了解了業(yè)界的一些實踐后，公司管理層提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業(yè)務部門配備HRBP人員。ZY公司HRBP成立之初是從公司HR COE和業(yè)務部門主管中抽調人員組成，其功能定位是在HR COE專業(yè)方案的支撐下，根據(jù)業(yè)務部門的實際需求，整合成專業(yè)的HR解決方案，幫助業(yè)務部門在團隊和人員管理上實現(xiàn)更多的創(chuàng)新和變革。在團隊結構上，HRBP還是直屬于公司人力資源部，與業(yè)務部門是相互協(xié)作的關系，主要是輔助業(yè)務部門主管開展工作。

2011年，ZY公司在制定5-10年發(fā)展戰(zhàn)略時意識到，公司的業(yè)務能力多集中在移動、聯(lián)通、電信三大傳統(tǒng)運營商，不能適應現(xiàn)階段產業(yè)IT化的發(fā)展趨勢。因此，公司為了發(fā)展新的業(yè)務能力占領新業(yè)務市場，在當年收購了業(yè)內一家比較大的、具備本公司所需新業(yè)務的ST公司。并決定在2011-2012年，將ST公司的新業(yè)務與本公司原有的新業(yè)務進行整合，期望成立新的產品集團。新的產品集團業(yè)務主要是針對中小企業(yè)提供定制化的IT 解決方案，涉及到中小企業(yè)的倉庫存儲系統(tǒng)、內部運營系統(tǒng)以及財務會計運營系統(tǒng)等。這是該公司有史以來最大的一次組織整合和變革，涉及ZY公司的2個舊產品線及ST公司的5條產品線，共計5000余位員工。除了兩個公司原有的研發(fā)、生產部門，還合入了銷售組織。特別是在組織層面，除了ST公司原有部分產品線整建制的合入，還涉及到ZY公司其他產品線拆分出來的相應功能模塊。不同類型的組織進行整合，各自的訴求和挑戰(zhàn)不盡相同。如何平穩(wěn)實現(xiàn)組織變革成為擺在變革管理團隊面前的難題。面對挑戰(zhàn)，ZY公司的變革管理團隊深入理解業(yè)務戰(zhàn)略的基礎上，靈活應用組織變革管理方法論制定變革方案，成功完成了本次組織整合工作，獲得公司領導層的一致認可。

圖3 HRBP在變革管理中的角色定位及相關職能模型

HRBP團隊是ZY公司在本次變革中的主要驅動方。他們根據(jù)變革的各步驟發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門在變革中需要解決的問題，并帶著問題，找專業(yè)的HR COE組織，運用相關專業(yè)理論，結合業(yè)務部門實際情況共同為其量身定制解決方案。另外，在ZY公司本次組織變革管理中，還涉及到該公司HRBP與HRSSC和HR COE的合作，如圖4：

圖5是ZY公司變革管理團隊針對本次組織變革設計的模型，其中包括了其組織變革管理的具體流程：1、利益相關人、領導力和準備度分析；2、變革項目管理的溝通與運作；3、端到端的業(yè)務梳理和重新設計；4、關鍵崗位和職位的設計。

圖4 ZY公司組織變革管理中的“三駕馬車”模型

作為ZY公司變革管理團隊中的重要組成部分，HRBP團隊也為本次組織變革管理的成功發(fā)揮了不可替代的作用。

圖6 ZY公司組織變革管理中“整合100天計劃”

三、HRBP作為變革組織運營支撐者確保了組織的順利運營

1.組建高效的變革管理團隊是保障變革成功的關鍵

在變革之初，ZY公司HRBP團隊就敏感地意識到在變革管理的風險中，除了關鍵員工動態(tài)情況，隊伍的軍心等風險外，最大的風險來自于變革管理的團隊。變革管理團隊作為變革的領導者如果缺乏領導能力、缺乏變革的緊迫感和使命感、缺少全局思維及有效方法論的支撐，那么變革是無法有效推進的。因此選對人是變革管理成功的第一步。變革管理團隊一定要選支持變革的同路人。有變革魄力和領導力的變革領導者，加上執(zhí)行力強的支撐團隊以及有效的運作機制，是變革成功的保障。

因此，在變革之初，ZY公司就成立了由公司高層管理者2人、涉及變革主要業(yè)務的部門主管6人、以及變革周邊相關的財務代表、采購代表和物流代表共3人，還有HRBP的負責人1人構成的變革管理團隊。HRBP負責人在變革管理團隊中主要行使執(zhí)行秘書的職責。同時，他還帶領一個HRBP小組，確保HR的行動任務能夠落實到變革實踐中去。

2.向新組織傳遞原有的組織文化，為組織變革營造氛圍

ZY公司HRBP團隊在變革管理之初就意識到，與變革相契合的組織文化，具有強大的引導和教化功能，能確保組織變革的持續(xù)有效進行。因此，在ZY公司的組織變革管理中，HRBP團隊有項極其重要的任務，就是將公司原有的企業(yè)文化核心價值觀在新組織中順利傳承，為組織變革營造氛圍。

為了將ZY公司企業(yè)文化中所提倡的“持續(xù)為客戶服務”、“一切以客戶需求為中心”的核心價值觀傳遞到新的組織中，該公司HRBP團隊制定了“整合100天計劃”。在該計劃中將組織整合分為“整合前——整合0-30天——整合30-100天”三個階段，強調必須在每個重要階段點及時進行價值觀的審視，以保障原有價值觀的順利傳承。在該計劃中，制定了各個階段中的關鍵任務，如圖6：

組織內全過程的溝通是該計劃順利實施的關鍵。HRBP團隊在“整合100天計劃”實施期間，在組織的各層面成功組織召開了10余次中外雙方的溝通會，有效解決了中外雙方的文化沖突問題，確保了該公司原有的價值觀在新組織內部得到上下一致的認同。

3.科學設置組織結構，確保組織效率

ZY公司新產品成立之初并沒有自己獨立的銷售部門，而是將新組織的銷售部門設在公司原有的業(yè)務里。因為HRBP團隊考慮到新業(yè)務面對的市場和客戶群與老業(yè)務完全不同，擔心新的組織團隊有急功近利心理，例如，為了沖訂單量而忽視訂單品質和客戶需求等內在因素。而老業(yè)務里的銷售團隊都是很有經驗的資深員工，這種設置有利于提高新組織的運營效率，并確保其運營效果。

四、HRBP作為變革過程中的溝通者確保了變革的有效推進

無論哪種變革都會涉及到人，會改變企業(yè)習慣性行為模式及利益分配模式，甚至會損害部分人的利益，因此，在企業(yè)中并不是所有的人都理解并支持變革，其中利益相關者的抗拒是很多組織變革失敗的重要原因。

（一）理解變革需求，向利益相關者傳遞組織變革的期望

在此次組織變革實施之初，該公司HRBP團隊已經意識到這將是個極大的挑戰(zhàn)。因為不難想象，面對一個如此龐大的變革項目，并非每個組織成員從一開始就能完全理解變革的目標與方向。為此，HRBP對于相關利益人關注點的分析和溝通，成為打開變革困境的重要第一步。

與相關利益人的溝通中，HRBP團隊將公司對組織變革的期望作為了傳遞的第一項內容。在該變革項目中，不僅涉及到了傳統(tǒng)業(yè)務領域的組織變革，還涉及到面向創(chuàng)新和未來的新業(yè)務領域變革。在傳統(tǒng)業(yè)務領域，不僅要加快面向老客戶的解決方案組織建設，還要提升產品競爭力和組織內部運作效率。變革的初級目標是快速、平穩(wěn)的組織整合及遷移，確保傳統(tǒng)業(yè)務無損；在創(chuàng)新和面向未來的新業(yè)務領域，希望可以通過數(shù)個中短期的核心產品，形成對市場的突破，在市場中立穩(wěn)腳跟的同時，通過關鍵技術能力和核心競爭力的構筑，逐步做大做強。變革的初級目標是通過端到端的業(yè)務涉及、組織涉及、目標梳理、布陣點兵等，重新整合組織和團隊，形成戰(zhàn)斗力。ZY公司HRBP團隊在理解了公司對組織變革的需求后，意識到公司對組織變革的期望與利益關系人的核心訴求密切相關，通過積極有效的溝通，讓利益關系人預測到變革成功將帶來的積極轉變，從而有效解決了變革管理中來自利益相關者的抗拒，并動員其主動支持和參與變革。

（二）與利益相關者持續(xù)溝通，確保組織人員的有效融合

當面對變革并感到威脅時，即使企業(yè)中的利益相關者一開始能夠接受這場變革，并且認識到變革之后會更好，變革阻力仍然無法避免。這是因為他們需要從熟悉、穩(wěn)定和有安全感的工作任務，轉向不確定性較高的變革過程。因此，在組織變革管理的整個過程中，持續(xù)有效的溝通都是必不可少的。ZY公司HRBP團隊在相關利益人的溝通中扮演了關鍵的角色，積極協(xié)調各方進行對話，策劃并成功實施了數(shù)十次的組織各層面的研討。在全流程的溝通里，HRBP團隊確保了變革管理過程的順利推進。

1.與公司銷售群體的有效溝通促進銷售人員的融合

在ZY公司變革項目進行的一整年里，HRBP團隊組織溝通的次數(shù)超過100次。通過溝通了解員工心態(tài)和關注點，對于組織中每個層次都非常重要。例如對于該公司的銷售群體：通過廣泛的訪談接觸，HRBP察覺到該群體普遍存在的問題是，骨干員工對于新業(yè)務的未來發(fā)展前景悲觀，整個團隊中散布著消極的心態(tài)。在察覺到這個問題后，HRBP專門組織相關活動，并上升到公司總裁層面，形成專項的溝通工作，最終公司高層決策開放60%的新組織崗位給銷售主管，確保了銷售人員在新組織中的成功融合。銷售群體的心態(tài)問題得以解決，沒有演化成變革過程中的障礙。

2.運用HR專業(yè)技能實現(xiàn)組織中的跨文化融合

變革中的第二個溝通實例是，HRBP團隊利用自身專業(yè)優(yōu)勢，成功實現(xiàn)了該公司管理層融合過程中的跨文化溝通。組織變革后的新組織管理層幾乎來自五湖四海，內部充滿各種沖突。例如新老業(yè)務的沖突、中方員工與外籍員工的沖突、業(yè)界趨勢與公司戰(zhàn)略的沖突等等。如何讓團隊更加融合與團結，HRBP策劃了跨文化溝通，讓團隊更快的凝聚在一起，更快的集結和發(fā)揮作用。在跨文化溝通的過程中，HRBP團隊采用了HR業(yè)界先進的工具與方法，例如通過性格測試，了解行為方式的差異；通過探討跨文化管理，確定管理團隊的行為準則；結合業(yè)界的創(chuàng)新氛圍，共同探討創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新，鼓勵當責等。

3.幫助老產品線的員工調整心態(tài)，使其積極面對變革

變革中另一個成功溝通的案例是，在被整合的老產品線中，有一個產品線歷史業(yè)績非常輝煌，曾是公司王牌之師。在獲知將被整合成新的產品線后，員工普遍感覺受挫，認為過去的輝煌得不到認可，感到沮喪。于是HRBP團隊協(xié)調到請更高層面的總裁進行溝通，得到高層支持，重新調整核心成員的心態(tài)。在公司層面專門組織原產品的答謝大會，對其曾經做出貢獻的數(shù)十個領域，通過數(shù)據(jù)展示、骨干員工訪談等環(huán)節(jié)再現(xiàn)曾經的輝煌，并由總裁親自對核心骨干人員進行頒獎。通過此舉，公司向基層員工有效地傳遞了：“卓越貢獻的人員會被歷史銘記，面向未來也要更加勇敢”的信念。

作為變革管理的推動者，ZY公司HRBP團隊從實踐中再次印證了有效溝通是變革順暢推進的核心保障。

圖7 HRBP的三個關鍵能力模型

五、作為業(yè)務主管的HR咨詢顧問為業(yè)務部門提供定制化的解決方案

1.運用HR專業(yè)知識實現(xiàn)組織人員的有效配置

ZY公司HRBP團隊在組織變革管理中，基于銷售利潤的要求可以反推出新的組織可以承擔的人力成本，包括薪酬包成本的大概數(shù)值，再結合公司已有的、各個職級薪酬平均帶寬，可以估算出新組織在每個職級的人員規(guī)模應是多少，這就可以形成新組織下的人力結構概覽。將這個概覽與行業(yè)現(xiàn)狀及公司內部現(xiàn)狀對比，分析出差異，再對新組織的人力進行增減。例如，HRBP團隊通過估算發(fā)現(xiàn)新組織人力結構中高端職級人員過多，就將部分高端人員分解到組織有職位空缺的地方，如海外一線或其他產品一線。發(fā)現(xiàn)低端職級人員缺乏，就通過招聘進行補充。總之，在該公司的組織變革管理中，HRBP團隊運用自身的專業(yè)知識和技能，確保了整個組織設計下人力結構的合理性。

2.專業(yè)技能與業(yè)務實際需求相結合，促進變革實施

在ZY公司組織變革的端到端的業(yè)務梳理和重新設計中，體現(xiàn)了HR的專業(yè)技能與業(yè)務實際需求緊密結合的成功示范：（1）HR專業(yè)知識的運用：業(yè)務梳理與組織診斷的方法，包括理解戰(zhàn)略和業(yè)務訴求，現(xiàn)狀分析，方案設計；（2）結合業(yè)務實際需求提供人力資源解決方案：HRBP團隊作為變革推動者，推動在主業(yè)務流程中指定的關鍵活動，例如在產品設計環(huán)節(jié)，公司層面負責投資決策，新產品負責需求分析和路標制定；在產品開發(fā)和生產環(huán)節(jié)，產品線全權負責；在銷售和服務環(huán)節(jié)，由產品線銷售部門和公司市場部共同支撐等。

六、ZY公司HRBP團隊變革管理成功的經驗與啟示

縱觀ZY公司的組織變革項目，我們不難發(fā)現(xiàn)，一方面，領導力的缺失和溝通障礙是該項目的一票否決項，是變革是否成功的關鍵。另一方面，在整個項目的變革管理中溝通和HRBP團隊能力的不斷提升作為貫穿組織變革管理的兩條支柱，而變革后組織的業(yè)績作為衡量變革項目實施是否成功的標準。

從該公司組織變革管理成功的案例中，我們可以總結出以下經驗和啟示：

1.溝通能力、風險識別能力以及“精專業(yè)+懂業(yè)務”是HRBP管理變革的三個關鍵能力

ZY公司能順利完成組織變革管理，其中HRBP的三個能力至關重要，如圖7：

在組織變革管理的準備階段，他們首先要理解變革，理解為什么要變，變成什么樣，如何變，并運用自身的溝通能力向變革利益相關者闡明變革的目的及愿景，說服利益相關者理解并參與變革，并通過原有企業(yè)核心價值觀的傳遞，為新組織的變革營造氛圍，減少阻力，確保組織的順利運營；發(fā)揮對風險的高度敏感性，識別變革中可能的風險有哪些，以便于及時調整變革過程中的溝通方案。在組織變革管理的實施階段，HRBP的任務重點在于溝通，讓大家從“要我變”到“我要變”；與此同時，HRBP作為變革項目的主要管理者之一，變革從何開始，如何推進，變革過程中要如何控制各種風險，解決各種問題，都要求其必須具備“精專業(yè)+懂業(yè)務”的能力作為支撐。

2.HRBP應正確定位自身與業(yè)務部門主管的關系

HRBP在組織變革管理中必須明確自身與業(yè)務部門主管之間，應該類似于軍隊中政委與最高軍長的關系。HRBP基于自身所具備的HR專業(yè)知識與技能，結合對業(yè)務實際需求的理解，可以在變革管理中為業(yè)務部門主管獻言獻策，幫助其作出正確的決策，但絕不能越俎代庖地直接替業(yè)務主管做決策。HRBP必須清醒地認識到自身在變革管理中的角色定位及相關職能，才能在組織變革管理中發(fā)揮應有的作用。

在ZY公司的組織變革管理中，HRBP團隊的定位就是組織變革管理的驅動方，他們負責發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門在變革過程中的問題，并與HR COE團隊一起運用專業(yè)理論，針對其問題提供定制化的解決方案。他們?yōu)闃I(yè)務部門決策提供專業(yè)化的建議，并未直接參與決策。

3.在變革需求中找出HRBP的核心價值，用變革成果驗證之

HRBP在企業(yè)變革中除了應該完成自己的角色外，更重要的是要學會利用自身的專業(yè)技能，在變革過程中將企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略轉化為人力資源戰(zhàn)略，即將企業(yè)外部的業(yè)務需求與企業(yè)變革后的內部績效表現(xiàn)聯(lián)系起來，并落實到人力資源戰(zhàn)略中的組織設計、氛圍營造以及人員配置與激勵上，完成從外到內地找到HRBP的核心價值與作用，再從內到外地審視企業(yè)變革成果的過程。

ZY公司在制定其企業(yè)戰(zhàn)略時，發(fā)現(xiàn)自身已有的業(yè)務能力不足以滿足新客戶的需求，從而產生了組織變革的需求。HRBP團隊在此次組織變革管理中，成功地扮演了組織運營支撐者、變革管理中的溝通者以及業(yè)務主管HR咨詢顧問的角色，促進了ZY公司變革目的的實現(xiàn)，用組織變革成果驗證了HRBP在企業(yè)變革管理中的價值。

4.用模型固化變革流程，用績效鞏固變革成果

承接到第三點就涉及到變革成果的鞏固問題。HRBP應該清醒地意識到，任何變革不可能一蹴而就，而必須是有效持續(xù)的。因此，對變革成果的固化就尤為重要了。變革成果的固化主要表現(xiàn)在兩個方面：一是，在企業(yè)變革的實踐過程中，HRBP要將優(yōu)秀的實踐經驗總結為能應用于任何變革行動或者組織流程的變革模型，以減少變革所需之時間，提升變革品質。二是，企業(yè)變革的巨大成果表現(xiàn)就是對自身業(yè)務的貢獻。完成變革管理后，企業(yè)最初的變革目標是否達成了？例如，ZY公司在完成其組織變革，將新產品投入市場之后的頭三年，該公司就快速轉變了市場格局，從變革前10%的市場份額一舉提升到了40%左右。不僅如此，變革產生的新的產品集團利潤占到該公司總利潤的四分之一。

因此，HRBP在企業(yè)變革管理中的作用分析，要落實到企業(yè)在變革之后的業(yè)務能力提升上，最終還是要通過企業(yè)的績效改進反映出來。

1.程功：《HRBP如何與業(yè)務共舞》，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年第02期，第57-62頁。

2.林亞清、趙曙明：《構建高層管理團隊社會網絡的人力資源實踐、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)績效—環(huán)境不確定性的調節(jié)作用》，載《南開管理評論》，2013年第02期，第48-51頁。

3.楊磊：《人力資源業(yè)務合作伙伴》，載《企業(yè)管理》，2011年第06期，第39-42頁。

4.俞東慧：《企業(yè)變革管理模型框架及其實證研究》，載《系統(tǒng)工程理論方法應用》，2004年第02期，第42-45頁。

5.趙琛徽：《民營礦山企業(yè)薪酬制度改革研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第03期，第60-63頁。

6.Dave Ulrich.Esource champion.Harvard business press,1997.

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Study on The Roles of HRBP in Organizational Changing Management of ZY Company

Yi XiaoFang
(College of Business, Wuchang-Technology University)

As a business partner in enterprises，HRBP plays an important role in the process of organizational changing management. In this paper, we take the changing management of ZY company for example, which explores the roles of HRBP that is considered as a supporter of organizational operations, a communicator in changing management, and a HR consultant for business executives. Research conclusions can provide some insights on how HRBP works effectively in organizational changing management.

Role Locating; Effective Communication; Curing Change

易曉芳，武昌理工學院商學院，講師、管理學碩士。電子 郵 箱:zoefang2004@163. com。