● 陳洪權(quán) 陳舒文

人力資源部被“炸掉”之后
——基于HRBP戰(zhàn)略本土化轉(zhuǎn)型思考

● 陳洪權(quán) 陳舒文

HRBP模式作為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變革的一種管理工具，引入中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐并快速?gòu)?fù)制與傳播，然而是否能真正扭轉(zhuǎn)HR部門(mén)現(xiàn)實(shí)困境值得探討與研究。筆者在梳理人力資源業(yè)務(wù)伙伴三支柱模式和運(yùn)行環(huán)境基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)華為技術(shù)有限公司等中國(guó)本土企業(yè)HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總結(jié)與反思，提出構(gòu)建中國(guó)版本HRBP模式四點(diǎn)建議。

人力資源戰(zhàn)略 HRBP 本土化 轉(zhuǎn)型思考

陳洪權(quán)（通訊作者），武昌理工學(xué)院商學(xué)院，副教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。電子郵箱：ejucai@163.com。

陳舒文，云南大學(xué)公共管理學(xué)院，碩士研究生。

一、HRBP戰(zhàn)略模式的運(yùn)行環(huán)境

人力資源是社會(huì)資源的“第一資源”，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)已被世人公認(rèn)。人力資源管理部門(mén)自誕生之日起就承載著為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的歷史使命。然而，大部分企業(yè)HR管理因定位“管控”或秘書(shū)，缺乏增值服務(wù)，加之以“衙門(mén)”自居，服務(wù)效率低，客戶滿意度差。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為人力資源管理很難與企業(yè)戰(zhàn)略直接“對(duì)接”，于是人力資源部被“弱化”或“邊緣化”。 《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編托馬斯.斯圖沃特“炸掉你的人力資源部”的宏論驚醒著人們：人力資源部到底該如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？

1.三支柱模式提出

美國(guó)密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇1997年秉承“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”管理理念，提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner簡(jiǎn)稱(chēng)HRBP這一概念（劉飛，2013），并創(chuàng)立了“三支柱模式”。即顛覆傳統(tǒng)人力資源管理部門(mén)職能結(jié)構(gòu)，建立負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行研究，設(shè)計(jì)有效解決方案的人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模℉uman Resource Center of Expert，簡(jiǎn)稱(chēng)COE）；建立以負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人力資源事務(wù)性工作為主要職責(zé)的人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Service Center， 簡(jiǎn) 稱(chēng)SSC）；設(shè)立服務(wù)于企業(yè)各事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。三支柱模式的問(wèn)世立即了引起廣泛的關(guān)注。

2.人力資源業(yè)務(wù)伙伴職責(zé)定位

所謂人力資源業(yè)務(wù)伙伴，是指派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)助各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理（直線經(jīng)理）發(fā)展員工、激發(fā)員工工作熱情，更好地與一線員工進(jìn)行溝通的人力資源從業(yè)者。其主要職責(zé)包括：（1）通過(guò)發(fā)揮人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)挖掘內(nèi)部客戶需求、提供人力資源咨詢服務(wù)和解決方案；（2）確保人力資源管理政策更貼近組織的業(yè)務(wù)需求；（3）回歸人力資源管理本質(zhì)屬性，支持企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，提高工作效率，提升工作效能，引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。人力資源業(yè)務(wù)伙伴能有效地將人力資源管理職能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3.人力資源業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)行環(huán)境

人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式運(yùn)行有其內(nèi)在的規(guī)定性。從模式轉(zhuǎn)型的角度看，至少取決于以下四個(gè)條件。首先，管理者的觀念變革。人力資源部門(mén)必須轉(zhuǎn)變理念，“像企業(yè)一樣去運(yùn)營(yíng)，依據(jù)客戶需求來(lái)提供服務(wù)”（薛維娜，2015）。也就是人力資源管理部門(mén)要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)與直線經(jīng)理一起去定義組織業(yè)務(wù)需求、績(jī)效需求、工作環(huán)境需求和能力需求，并緊密?chē)@這四種需求展開(kāi)工作。其次，HRBP職責(zé)的戰(zhàn)略定位。要站在全局高度促進(jìn)人力資源管理體系與政策的落地，協(xié)助直線經(jīng)理處理員工發(fā)展、素質(zhì)構(gòu)建、職業(yè)管理等戰(zhàn)略性問(wèn)題。其三，必要的資源保障。HRBP模式有效運(yùn)行的前提是三個(gè)板塊權(quán)責(zé)明確、分工合理、相互作用、相互優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展。無(wú)論是“三大支柱模式”內(nèi)部協(xié)同互動(dòng)，還是企業(yè)業(yè)務(wù)鏈與三大支柱有效銜接，都需要扎實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)作保障，并以財(cái)力資源作后盾。第四，HRBP勝任力控制。HRBP崗位任職者除必須具備精深的HR專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)外，還必須了解業(yè)務(wù)，善于從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略角度出發(fā)解決人力資源開(kāi)發(fā)與管理問(wèn)題。

二、中國(guó)本土企業(yè)HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)踐探索

有關(guān)研究表明，國(guó)外企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴戰(zhàn)略運(yùn)用已十分廣泛，效果非常明顯。但就HRBP戰(zhàn)略本土化而言，我國(guó)企業(yè)還剛剛起步。據(jù)調(diào)查，我國(guó)境內(nèi)實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)伙伴的企業(yè)主要集中于信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的通訊及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，約占四分之三。從企業(yè)性質(zhì)上看，外商獨(dú)資企業(yè)占四成以上。從企業(yè)規(guī)模上分析，大部分企業(yè)的員工人數(shù)較多，八成以上是萬(wàn)人以上大企業(yè)（如表1）。在HRBP戰(zhàn)略模式實(shí)踐探索中，華為、阿里巴巴、惠普等企業(yè)率先轉(zhuǎn)型，隨后，聯(lián)邦快遞、騰訊、施耐德等企業(yè)也建立了自己的HRBP戰(zhàn)略體系。國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理部門(mén)紛紛加盟變革行業(yè)，力圖擺脫“被弱化”窘境，然而實(shí)踐探索的道路是艱辛的。

（一）中國(guó)企業(yè)HRBP先行者——華為技術(shù)有限公司

華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)，華為公司）作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，抓住中國(guó)改革開(kāi)放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來(lái)的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持客戶需求中心，引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，目前已穩(wěn)健成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強(qiáng)公司。主要產(chǎn)品電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為公司學(xué)習(xí)借鑒IBM的BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型Business Leadership Model），發(fā)展自己的HRBP戰(zhàn)略體系,成為我國(guó)本土企業(yè)首個(gè)提出人力資源業(yè)務(wù)伙伴思路的企業(yè)。

1.觀念引導(dǎo)變革

華為公司堅(jiān)守“客戶為中心，奮斗者為本”企業(yè)哲學(xué)理念，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶尊重和信賴。華為一項(xiàng)研究成果表明，“1% 的HR人員投入，將帶來(lái)7%的營(yíng)收和9%的利潤(rùn)增長(zhǎng)”。在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為管理者清醒地認(rèn)識(shí)到“將指導(dǎo)員配備到連隊(duì)上”的戰(zhàn)略意義，建立起了具有華為特質(zhì)的HRBP三支柱模式（如圖1）。創(chuàng)立V-CROSS的人力資源角色定位，實(shí)現(xiàn)六大角色轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略伙伴；HR解決方案集成者；HR流程運(yùn)作者；關(guān)系管理者；變革推動(dòng)者；核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)者。

表1 我國(guó)境內(nèi)企業(yè)實(shí)施HRBP戰(zhàn)略現(xiàn)狀匯總表

2.充分的資源保障

作為一家跨國(guó)公司，為應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，不惜重金打造管理基石，在人力、物力和財(cái)力上全力支持HRBP戰(zhàn)略變革。從組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)到管理流程的再造，從制度的升級(jí)到激勵(lì)與約束機(jī)制配合的系統(tǒng)構(gòu)建；從產(chǎn)品制造線到技術(shù)研發(fā)中心，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)全覆蓋，無(wú)一不體現(xiàn)出華為人敢為人先的氣魄與擔(dān)當(dāng)。

3.嚴(yán)控HRBP崗位素質(zhì)

華為公司將BP分為兩類(lèi)，BP管理者和BP專(zhuān)業(yè)人員。確保HRBP戰(zhàn)略落地關(guān)鍵是BP任職者勝任力素質(zhì)。華為將BP管理者分為成中高層HRBP和基層HRBP兩個(gè)層面配置。為確保素質(zhì)要求，人才來(lái)源嚴(yán)格控制。（1）中高層HRBP，主要從“優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管”中進(jìn)行選拔；對(duì)于理解業(yè)務(wù)、具備管理能力的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)HR，也有機(jī)會(huì)選拔或晉升的機(jī)會(huì)。（2）基層HRBP，部分來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)，部分來(lái)自HR專(zhuān)業(yè)人員，通過(guò)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的模式，提供解決方案，有助于HR經(jīng)驗(yàn)的傳承和相互學(xué)習(xí)。如研發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)的HRBP崗位任職者有兩個(gè)渠道來(lái)源，由工作經(jīng)驗(yàn)豐富、職級(jí)在15級(jí)上的F-HR（職能人力資源經(jīng)理）調(diào)任事業(yè)部HRBP；由業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)HR工作有興趣的直線經(jīng)理中選拔調(diào)任同級(jí)產(chǎn)品線HRBP。（3）BP專(zhuān)業(yè)人員大部分從HR中進(jìn)行選拔，包括華為內(nèi)部和業(yè)界。同時(shí)，規(guī)定BP管理者可根據(jù)工作需要轉(zhuǎn)至專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展，如推行雙崗互換機(jī)制，讓直線經(jīng)理在承擔(dān)A部門(mén)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人同時(shí)，兼任B部門(mén)的HRBP，且制定了來(lái)去自由、崗位互換制度。確保了HRBP兼?zhèn)涠畼I(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR專(zhuān)業(yè)技能的勝任力素質(zhì)。

4.深度支持業(yè)務(wù)發(fā)展

理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施。華為公司HRBP通過(guò)識(shí)別不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采取相應(yīng)策略，幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力（如表2）。

表2 華為公司HRBP在組織變革中的角色

圖1 華為“三支柱模式”價(jià)值鏈

（二）HRBP戰(zhàn)略探索與反思者——ZD電器有限公司

ZD電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“ZD公司”）是一家地處珠三角地區(qū)、具有35年發(fā)展歷史，集洗衣機(jī)、冰箱、微波爐、空調(diào)、制冷產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷(xiāo)售為一體的大型現(xiàn)代化綜合性制造企業(yè)。公司擁有員工3000人，專(zhuān)業(yè)管理人員900人（其中大專(zhuān)以上學(xué)歷占75%以上）。生產(chǎn)基地遍布國(guó)內(nèi)廣東、四川和河南。全國(guó)設(shè)有32家銷(xiāo)售分公司，國(guó)內(nèi)零售網(wǎng)點(diǎn)已超3000個(gè)，海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場(chǎng)。

ZD公司堅(jiān)持“人才是第一資源”理念，引進(jìn)了HRBP模式。人力資源管理職能變革在探索中前行，經(jīng)歷了“前行與后退”的慘痛經(jīng)歷，其人力資源職能演變過(guò)程如圖2。

1.變革前以職能模塊管理為主

ZD公司實(shí)施HRBP戰(zhàn)略模式前，在行政與人力資源中心下設(shè)立人力資源部和員工管理部?jī)蓚€(gè)部門(mén)承擔(dān)人力資源的管理職能。其中，人力資源部主要負(fù)責(zé)人力資源政策的制定，MPA及輔類(lèi)職位的人員招募、培養(yǎng)及激勵(lì)，以及公司薪資管理與績(jī)效管理；員工管理部主要負(fù)責(zé)普工的招募及培養(yǎng)。

2.HRBP戰(zhàn)略模式的變革波折

ZD公司將人力資源部與員工管理部門(mén)合二為一成立新的人力資源部（總編制23個(gè)），其中，在中心和洗衣機(jī)、微波爐、制冷三個(gè)事業(yè)部設(shè)立HRBP崗位負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓(xùn)、薪資、績(jī)效等；建立HRCOE線，主要負(fù)責(zé)制定有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR的政策、流程和方案；HRSSC平臺(tái)主要負(fù)提供數(shù)據(jù)支持和考勤、數(shù)據(jù)報(bào)表等行政部分的工作。公司策劃分兩步實(shí)施變革，即在BP線做得不錯(cuò)的情況下來(lái)做COE和SSC兩塊，并準(zhǔn)備配備相應(yīng)的技術(shù)支持系統(tǒng)。然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個(gè)事業(yè)部普工招聘達(dá)成率僅40%左右，嚴(yán)重制約生產(chǎn)正常進(jìn)行，其他職能也流于形式，加之根本沒(méi)有太多的費(fèi)用來(lái)支持這種變革。2013年底，公司不得不全部召回事業(yè)部BP，放棄HRBP模式，重新走夯實(shí)基礎(chǔ)的職能模塊化路子。

3.變革調(diào)整，重拾職能管理

ZD公司建立總裁辦領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源部和員工管理部，下設(shè)招聘組、培訓(xùn)發(fā)展組、干部管理及績(jī)效組、薪資組四大人力資源管理模塊。兩年來(lái)，模式運(yùn)行效果良好，員工招聘達(dá)成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了較大的人才優(yōu)勢(shì)，確保了公司正常運(yùn)行和戰(zhàn)略順利實(shí)施。

ZD公司認(rèn)為，“公司引入HRBP模式，是一次沒(méi)有足夠資源支持的不倫不類(lèi)的革新”。

三、中國(guó)本土化企業(yè)HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的反思

（一）華為技術(shù)有限公司HRBP戰(zhàn)略成功落地成因

華為公司人力資源管理職能變革之所以能獲得成功，有以下原因。其一，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，規(guī)模擴(kuò)張快，原有職能結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，為HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了變革的動(dòng)因。其二，通訊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精英企業(yè)，已有扎實(shí)的人力資源管理職能管理基礎(chǔ)，為新戰(zhàn)略推行奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)他們也經(jīng)歷了一個(gè)循序漸進(jìn)的演變過(guò)程，可以說(shuō)HRBBP戰(zhàn)略成功落地屬于水到渠成。其三，行業(yè)技術(shù)含量高，企業(yè)技術(shù)實(shí)力雄厚，為HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持。其四，華為公司管理者和員工素質(zhì)都較高，先進(jìn)的理念和強(qiáng)烈成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)，加之經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚和足夠的財(cái)力作保障，確保了HRBP戰(zhàn)略順利落地。

圖2 ZD公司HRBP演變過(guò)程圖示

華為公司HRBP戰(zhàn)略模式構(gòu)建思路，如下表3。

表3 華為公司HRBP戰(zhàn)略模式構(gòu)建思路表

（二）ZD公司HRBP戰(zhàn)略變革失敗給我們的啟示

公司地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、改革開(kāi)放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動(dòng)HRBP戰(zhàn)略變革初衷良好，行動(dòng)果斷，但實(shí)施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。我們認(rèn)為，導(dǎo)致ZD公司變革失敗的原因應(yīng)該有以下幾個(gè)方面。

1.管理層缺少對(duì)戰(zhàn)略模式運(yùn)行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

HRBP戰(zhàn)略實(shí)施的核心不在于組織機(jī)構(gòu)的變化和人員配備調(diào)整，而在于人力資源與組織的核心業(yè)務(wù)互動(dòng)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司缺乏了對(duì)HRBP戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的認(rèn)知，缺少了對(duì)三大支柱機(jī)制系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

2.未意識(shí)到變革有一個(gè)漸變到質(zhì)變的過(guò)程

BP工作狀態(tài)受原先職能影響，專(zhuān)注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業(yè)務(wù)端人員告急的時(shí)期，BP沒(méi)有精力去與業(yè)務(wù)鏈深入溝通用人要求，直線經(jīng)理只能望梅止渴，BP失去了應(yīng)有的價(jià)值。

3.基礎(chǔ)管理薄弱無(wú)法有效支撐新戰(zhàn)略前行

HRBP戰(zhàn)略的實(shí)施必須有扎實(shí)的人力資源管理職能基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上嫁接、提升。該公司的管理基礎(chǔ)較弱，崗位發(fā)生了變化，但系統(tǒng)運(yùn)行脆弱，BP處在孤立境地。

4.企業(yè)沒(méi)有足夠財(cái)力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，如果HR分工過(guò)細(xì)，反過(guò)來(lái)影響組織的效率。經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，財(cái)力資源也是影響此次變革推進(jìn)的一個(gè)重要因素，此次變革退回原地不可避免。

四、中國(guó)本土化企業(yè)實(shí)施HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的建議

1.遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

HRBP戰(zhàn)略模式本身科學(xué)的體系，其角色定位往集中于行政專(zhuān)家、員工代言人、變革推動(dòng)和戰(zhàn)略伙伴四個(gè)角色（如圖3）。在演變過(guò)程中有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程（宋曉波，2012），在現(xiàn)有職能與理想職能之間架起一條過(guò)渡層，有序推進(jìn)（如圖4）。

實(shí)施的前提是企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實(shí)規(guī)范，涉及人力資源、營(yíng)運(yùn)管理、財(cái)務(wù)管理等職能系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)范性。如果企業(yè)的職能模塊都沒(méi)有做好，談不上HRBP，如果一個(gè)企業(yè)不分析自身的基礎(chǔ)和條件而盲目引進(jìn)只會(huì)是南柯一夢(mèng)。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)（如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、財(cái)務(wù)資源等）的HRBP戰(zhàn)略，應(yīng)與我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的管理模式、預(yù)算成本、發(fā)展階段及人員素質(zhì)結(jié)合起來(lái)，因地制宜進(jìn)行變革改造，形成符合國(guó)情的HRBP中國(guó)版本。

2.戰(zhàn)略領(lǐng)先，支柱互動(dòng)

HRBP戰(zhàn)略模式運(yùn)行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命。只有從戰(zhàn)略視角來(lái)策劃本土企業(yè)的三大支柱體系，才能讓HR在實(shí)際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和瓶頸，提前儲(chǔ)備相應(yīng)的人才，進(jìn)而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

HRBP體系的運(yùn)行如同一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的航空器，三大支柱功能互動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)符合效率原則。不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門(mén)信息溝通將更加頻繁、高效。實(shí)踐證明，企業(yè)僅僅靠上幾個(gè)系統(tǒng)軟件無(wú)法徹底解決體系內(nèi)部溝通與銜接問(wèn)題。之所以外商獨(dú)資企業(yè)HRBP戰(zhàn)略落地成功率高，其根本的原因除了財(cái)力支持外，還在于外資企業(yè)制度規(guī)范、流程明確，內(nèi)控和溝通成本比較低。這一點(diǎn)值得借鑒。

3.直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”

大多數(shù)BP到了業(yè)務(wù)部門(mén)后，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，常常會(huì)因?yàn)楣芾聿划?dāng)被排斥，或是了解業(yè)務(wù)速度太慢無(wú)法被認(rèn)同。相反的，如果企業(yè)將業(yè)務(wù)部門(mén)中從事行政管理等非專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)后擔(dān)任人力資源業(yè)務(wù)伙伴，那么就會(huì)帶來(lái)一系列的新問(wèn)題。實(shí)施HRBP戰(zhàn)略比較有見(jiàn)地的想法就是“雙提升”（如圖5）。即提升直線經(jīng)理的人力資源管理素養(yǎng)和提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。現(xiàn)階段，中國(guó)大部分企業(yè)直線經(jīng)理愿意花精力對(duì)業(yè)務(wù)深入研究，擴(kuò)展市場(chǎng)，提升產(chǎn)品質(zhì)量等，而對(duì)員工管理理念還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人力資源管理與開(kāi)發(fā)的技能知之甚少，只知道任務(wù)的安排，不知道授權(quán)和員工激勵(lì)，需要通過(guò)培訓(xùn)方式提高統(tǒng)籌全局、駕馭現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。提升人力資源管理者的業(yè)務(wù)熟知能力。HR要深入產(chǎn)品一線，深入市場(chǎng)客戶，建立客戶和產(chǎn)品導(dǎo)向的思維模式，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識(shí)，才能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有效的戰(zhàn)略支持服務(wù)。

4.資源保障，財(cái)力支撐

HRBP戰(zhàn)略運(yùn)行要有人力資源、資金后盾和技術(shù)支持。一些生產(chǎn)制造企業(yè)本身投入到人力資源的費(fèi)用本來(lái)就少，人力資源專(zhuān)業(yè)人員配備職數(shù)較少，且人員的素質(zhì)參差不齊，直接影響了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)。一個(gè)企業(yè)的HRBP戰(zhàn)略實(shí)施不可避免地會(huì)涉及管理成本投入。因此，中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)該因地制宜擇機(jī)而動(dòng)，確保HRBP戰(zhàn)略模式變革為企業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇和贏取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖3 HRBP角色定位與創(chuàng)新價(jià)值演變

圖4 HRBP模式搭建步驟

圖5 BP素質(zhì)“雙提升”機(jī)制

1.蔡成喜、劉越：《HRBP轉(zhuǎn)型路徑研究——基于戰(zhàn)略柔性角度》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2013年第17期，第39-43頁(yè)。

2.劉飛：《HRBP視角下人力資源組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)》，載《前沿匯》，2013年第6期，第27-28頁(yè)。

3.宋曉波：《HRBP人力資源管理新模式案例研究》，廣東工業(yè)大學(xué)碩士論文，2012年。

4.薛維娜：《HRBP：面向企業(yè)內(nèi)部客戶新模式》，載《合作經(jīng)濟(jì)與科技》，2015年第9期，第89-91頁(yè)。

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

When The Human Resources Department was Blown Up

Chen Hongquan and Chen Shuwen
（College of Business, Wuchang University of Technology; College of Public Administration, Yunnan University）

As a kind of management tool adapted to enterprise strategic reform,HRBP Mode was introduced in Chinese enterprise human resource management practices, and fast copy propagation.However, whether it can really reverse the real dilemma of HR sector, it is worthy of discussing and studying.Based on the Human resource business partner three pillar mode theory and operating environment condition,through the summary and reflection of the strategic transformation of HR in the Chinese local enterprises such as HUAWEI,I put forward four suggestions,to construct Chinese style of HRBP Mode.

Human Resource Strategy;HRBP;Localization;Transformation Thinking